王彩燕

今年以來，煤炭市場狀況急劇下滑，企業(yè)效益大幅下降，如何拓展思路，采取措施，阻止和扭轉(zhuǎn)被動局面，實(shí)行以目標(biāo)利潤為切入點(diǎn)，資金管控為紐帶，引入市場機(jī)制，充分放權(quán)，創(chuàng)新管理模式 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。

面對煤炭市場狀況急劇下滑，企業(yè)效益大幅下降，如何審時(shí)度勢，拓展思路，采取措施，阻止和扭轉(zhuǎn)被動局面，圍繞追求企業(yè)利益最大化的目標(biāo)，開展各項(xiàng)工作，將是擺在我們煤礦各級管理者面前的重大課題。以目標(biāo)利潤為切入點(diǎn)，資金管控為紐帶，引入市場機(jī)制，充分放權(quán)，創(chuàng)新管理模式 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。下面談?wù)勎覍γ旱V運(yùn)營管理模式的一些思路和想法

一、創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式的背景和必然

煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)組織的復(fù)雜性和外部市場的不可預(yù)見性，長期以來，二級核算單位的成本和利潤都是內(nèi)部考核數(shù)據(jù)，既不是資金中心，也不是完整的成本中心，更談不上利潤中心，管理形式上看似乎很合理，但實(shí)際上管理松散，漏洞較多，長期下去，管理水平逐步滑坡，市場決定一切，銷售暢通時(shí)，內(nèi)部管理工作的漏洞全部掩蓋，銷售梗阻時(shí)，內(nèi)部管理工作一片混亂，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，憂患意識、競爭意識、創(chuàng)新意識、效益意識、風(fēng)險(xiǎn)意識僅僅困擾著高層的幾位或者幾十位決策者，壓力傳遞不下去，動力發(fā)揮不出來，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營缺乏活力，很多管理工作作用不大，收效甚微。

二、創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式的步驟

思想觀念的轉(zhuǎn)變是創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式的最根本的、迫切需要解決的問題。內(nèi)部市場化運(yùn)作無論實(shí)施那一個(gè)步驟都是一次管理創(chuàng)新和革命，由于礦與內(nèi)部單位之間、單位與單位之間、部門與單位之間由服務(wù)關(guān)系變?yōu)榻Y(jié)算關(guān)系；生產(chǎn)單位由單純承擔(dān)數(shù)量指標(biāo)變?yōu)槌袚?dān)數(shù)量、質(zhì)量、效益指標(biāo)，由以數(shù)量結(jié)算工資變?yōu)橐孕б娼Y(jié)算工資，由只管產(chǎn)出不計(jì)投入變?yōu)橥度氘a(chǎn)出全計(jì)算；礦對各單位由考核數(shù)量指標(biāo)變?yōu)榭己诵б嬷笜?biāo)，由按產(chǎn)量排貢獻(xiàn)變?yōu)榘葱б嬲撚⑿?；職能部門由行政式命令管理變?yōu)榻?jīng)濟(jì)式的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)，由分項(xiàng)切塊式管理變?yōu)橥耆杀?、綜合效益式管理；所有這些變化，思想不變，觀念不變，行動就不會變，況且在這一運(yùn)作過程中必然會出現(xiàn)一些新情況、新問題，因此，全員、全過程、各層次的思維和意識轉(zhuǎn)變是全面創(chuàng)新煤礦管理模式的根本的、首要的、迫切需要解決的問題。

建立和健全并不斷修訂內(nèi)部價(jià)格體系是創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式的基礎(chǔ)。內(nèi)部市場化運(yùn)作，礦與單位之間、單位與單位之間、部門與單位之間的經(jīng)濟(jì)活動全部通過價(jià)格結(jié)算的方式來運(yùn)行，沒有價(jià)格，一切無從談起，價(jià)格的制定涉及方方面面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不同工種、不同條件有不同的價(jià)格，波及的范圍很大，工作非常具體，而且煤礦地質(zhì)又有不可預(yù)見的特殊性，因此，制定一套完整的、貼進(jìn)實(shí)際的、可操作的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，是一項(xiàng)非常巨大的工程，需要付出很大的人力、物力，必須組建強(qiáng)有力的工作班子，長期的、堅(jiān)持不懈、鍥而不舍的抓到底。

完整、規(guī)范的崗位損益核算是隊(duì)組一級實(shí)現(xiàn)自我管理、自主控制的必要過程。算管結(jié)合，算為管用是我們一貫堅(jiān)持的成本管理原則，創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式，就是要解決被動管理的問題，自主管理就不能底子不清，情況不明，就必須嚴(yán)密計(jì)劃、嚴(yán)細(xì)核算、嚴(yán)格管理、嚴(yán)加考核，而這一切，核算是最基礎(chǔ)的，因此，隊(duì)組一級必須從現(xiàn)在起，盡可能實(shí)現(xiàn)完整、規(guī)范的崗位損益核算，要有長期的規(guī)劃，只有一步一個(gè)腳印的通過完整、規(guī)范的崗位損益核算才能真正達(dá)到自我管理、自主控制的目的。

三、創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式的具體思路

創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式，就是要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行市場化運(yùn)作，推行以成本定價(jià)核算為基礎(chǔ)，以內(nèi)部買賣、服務(wù)和契約三種市場關(guān)系為紐帶，建立一種礦與生產(chǎn)單位、生產(chǎn)單位與輔助單位、職能部門與各單位之間的一種縱橫交錯(cuò)的市場關(guān)系的管理模式。

構(gòu)建內(nèi)部市場運(yùn)作的主體框架。該文原載于中國社會科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//www.ems86.com總第547期2014年第15期-----轉(zhuǎn)載須注名來源劃小核算，就是把礦屬井區(qū)（車間）、直屬隊(duì)當(dāng)做“內(nèi)部企業(yè)來看待，把管理層做為“經(jīng)營層”來對待，變以往的集權(quán)式管理為將來的分權(quán)式管理。通過減少行政命令，加強(qiáng)服務(wù)指導(dǎo)，充分下放權(quán)力，有效地激活基層單位、隊(duì)組、職工的積極性和創(chuàng)造性，建立起可以持續(xù)推動生產(chǎn)力快速發(fā)展的內(nèi)在動力機(jī)制。

單價(jià)結(jié)算，就是按照投入總額等于收入總額，利潤為零的“零基”理論，將生產(chǎn)合格產(chǎn)品、提供相關(guān)勞務(wù)或組織某項(xiàng)工程所需投入的全部成本費(fèi)用，據(jù)此測算出一個(gè)綜合的、相對穩(wěn)定的單位產(chǎn)品、勞務(wù)或工程結(jié)算價(jià)格，稱為“完全成本單價(jià)”。

內(nèi)部市場運(yùn)作，就是逐步在礦與單位、部門之間形成一種內(nèi)部的市場買賣關(guān)系。在運(yùn)作初期，先把礦當(dāng)作一個(gè)收購市場，把各單位當(dāng)作若干生產(chǎn)、勞務(wù)、加工市場。各單位向礦提供事前約定的產(chǎn)品、勞務(wù)和工程，礦按照既定的單價(jià)進(jìn)行收購。單位與單位之間的經(jīng)濟(jì)往來實(shí)行有償結(jié)算。通過不斷擴(kuò)大推行范圍，最終形成一個(gè)完整的內(nèi)部閉合市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部市場與市場的真正對接。

科學(xué)測定反映煤礦運(yùn)營實(shí)際的三部結(jié)算價(jià)格并實(shí)施資金管控。創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式，必須以內(nèi)部價(jià)格體系和資金管控為紐帶，首先要建立價(jià)格體系，在測算完全成本的過程中，有意識的把全部成本劃分為固定和變動兩部分，對無炭柱、傾斜、斷層等地質(zhì)構(gòu)造和煤質(zhì)指標(biāo)測算一個(gè)修正價(jià)，最終形成一個(gè)固定價(jià)、一個(gè)變動價(jià)、一個(gè)修正價(jià)，收入結(jié)算時(shí)，固定收入按計(jì)劃工作量結(jié)算，變動收入按實(shí)際工作量結(jié)算，修正收入按實(shí)際構(gòu)造范圍和煤質(zhì)指標(biāo)結(jié)算。這樣，采掘隊(duì)組在實(shí)際的運(yùn)作過程中，不會由于工作量的大幅波動影響到效益的大幅增減，而且比較科學(xué)合理，可操作性較強(qiáng)

運(yùn)用涵蓋煤礦運(yùn)營管理以完全成本為主線的五種基本核算形式。第一種是完全成本法。對有量可計(jì)的采掘開隊(duì)組和與生產(chǎn)有密切聯(lián)系的機(jī)運(yùn)通隊(duì)組，根據(jù)“零基”理論，實(shí)行以收定支、收支平衡的完全成本核算法。以完全成本單價(jià)，作為檢驗(yàn)經(jīng)營成果的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

第二種是自計(jì)盈虧法。對產(chǎn)品、服務(wù)相對獨(dú)立或能夠自成體系的洗煤廠、制修中心、綜合服務(wù)部等單位設(shè)立內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，建立標(biāo)準(zhǔn)的帳簿、憑證、報(bào)表體系，實(shí)行“自計(jì)盈虧、單獨(dú)核算”的辦法，并與礦形成內(nèi)部財(cái)務(wù)往來關(guān)系。

第三種是項(xiàng)目管理法。對經(jīng)常完成相對獨(dú)立的工程、有量可計(jì)而且必須按期完成的準(zhǔn)備隊(duì)和工程隊(duì)，實(shí)行定人員、定工作量、定工作質(zhì)量、定工期、定費(fèi)用的辦法，實(shí)行超支自負(fù)、節(jié)支自留的項(xiàng)目管理法。

三種運(yùn)作方式的共同點(diǎn)是，每月都要對實(shí)施單位進(jìn)行盈虧測算，經(jīng)營績效的好壞直接決定著工資收入的高低，建立起績效聯(lián)酬的分配機(jī)制，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，較好地解決“水漲船高”和平均主義“大鍋飯”的問題。不同之處在于，統(tǒng)計(jì)核算與會計(jì)核算并用，內(nèi)部價(jià)格與外部價(jià)格并存。

綜上所述，創(chuàng)新煤礦運(yùn)營管理模式，實(shí)施內(nèi)部市場化運(yùn)作最終要形成以目標(biāo)利潤為核心，以價(jià)格結(jié)算為紐帶，以政策激勵(lì)為導(dǎo)向，以責(zé)任考核為手段，以宏觀調(diào)控為補(bǔ)充的全新的煤礦運(yùn)營管理模式。

（作者單位：陽煤集團(tuán)一礦）