在本次接受調(diào)研的企業(yè)中，超過一半的企業(yè)中高增長潛力門店占比停留在30%-40%的水平。這意味著中國連鎖企業(yè)應對門店持續(xù)產(chǎn)出的有效性方面投入更多的關(guān)注。

“平均每三家店就有一家門店在虧損?！蹦晨煜髽I(yè)HR負責人感慨。對連鎖經(jīng)營而言，這家企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)無疑是整個行業(yè)的縮影。

面對業(yè)績壓力，企業(yè)希望能尋找到門店逆勢增長的良方，行業(yè)內(nèi)一些國際快時尚鞋服企業(yè)的門店管理一時間也成為了業(yè)內(nèi)人士爭相學習和模仿的對象。學習的前提是了解問題的本質(zhì)?！斑B鎖行業(yè)門店增長潛力調(diào)研”就是希望能夠通過數(shù)據(jù)獲取更加直接的信息幫助連鎖企業(yè)在自身的調(diào)整和改進中明確方向。

本次調(diào)研從三大增長潛力維度和六大驅(qū)動因素維度進行，數(shù)據(jù)涵蓋了全國60多家連鎖企業(yè)近5000家門店的店長和店員的意見，從這些來自一線的信息中，我們不難探尋到門店增長潛力的現(xiàn)場和內(nèi)生驅(qū)動因素。

觀察一：整體連鎖門店增長潛力不足。

高增長潛力門店越多，企業(yè)越容易在未來實現(xiàn)整個公司業(yè)績的可持續(xù)增長；反之，即使目前業(yè)績表現(xiàn)不錯，但門店增長潛力不足，企業(yè)未來的增長也很容易出現(xiàn)瓶頸或增長乏力的問題。

在本次接受調(diào)研的企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，絕大部分的企業(yè)（超過90%）擁有占比未能達到50%的高增長潛力水平門店，超過一半的企業(yè)中高增長潛力門店占比停留在30%-40%的水平。這意味著中國連鎖企業(yè)應對門店持續(xù)產(chǎn)出的有效性方面投入更多的關(guān)注。當然，值得肯定的是，仍然有部分企業(yè)的高增長潛力門店數(shù)量超過一半，這些企業(yè)未來可預見的整體業(yè)績增長將有更加出色的表現(xiàn)。

觀察二：企業(yè)快速發(fā)展的訴求與一線的目標達成信心存在較大差距，2/3的門店對業(yè)績實現(xiàn)信心不足。

隨著市場競爭的日益嚴峻、運營成本的日漸攀升、以及消費者分流的加劇，連鎖門店所面臨的生存壓力越來越大，但企業(yè)的經(jīng)營繞不開業(yè)務增長的話題，企業(yè)擁有者或是經(jīng)營層從整體業(yè)務角度出發(fā)總是需要提出更加挑戰(zhàn)的目標，這無可厚非。但一線員工對這樣的挑戰(zhàn)目標和增長要求又是如何理解的呢？

調(diào)研結(jié)果顯示，僅有30%左右的門店認為能在計劃時間內(nèi)完成任務目標，或認為自己所在門店的業(yè)績表現(xiàn)與競爭對手相比較為突出，其余2/3的門店透過數(shù)據(jù)提供給我們的感覺是，我們的目標不能完成，我們比不過競爭對手，我們的門店的績效表現(xiàn)并不理想。

這些現(xiàn)象背后的原因是什么？是一線的能力不行，士氣不足，還是總部支持不夠？每個連鎖企業(yè)可能都會有自己的答案，但共同的因素是什么？

觀察三：一線管理水平是決定終端店效的關(guān)鍵要素。

店員和店長提供的數(shù)據(jù)能夠反映出，大家普遍最認可的是一線的管理水平直接影響門店氛圍的好壞，而透過數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)一線管理水平的認可度高低與門店績效表現(xiàn)差距正相關(guān)。

這個現(xiàn)象不僅在參與調(diào)研企業(yè)的平均數(shù)據(jù)中有體現(xiàn)，在同一企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)績表現(xiàn)的門店間也有顯著的差距和相關(guān)關(guān)系。

觀察四：店長是保證一線管理水平的關(guān)鍵，而店長能力建設(shè)卻是企業(yè)人才管理的短板。

將在外，軍令有所不受。大家也常常說店長是門店的CEO，店長對一線門店管理的重要性可見一斑，但知行合一總是不太容易。雖然大家都強調(diào)店長是保證一線管理水平的關(guān)鍵，然而調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，目前店長能力建設(shè)在連鎖企業(yè)中仍然缺乏有效的行動和足夠投入。

調(diào)研問卷中關(guān)于店長人才培養(yǎng)的兩個問題的回答情況顯示，超過60%的企業(yè)缺乏明確且適用的店長人才標準，同時，超過60%的企業(yè)缺乏系統(tǒng)的店長人才儲備計劃。

層層剖析調(diào)研的數(shù)據(jù)我們不難發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)的系統(tǒng)性的改革和行動之外，提升的矛頭都指向了一線的店長崗位人員能力。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，70%的企業(yè)認為店長對門店氛圍有積極的影響作用；而同時，高績效門店在門店氛圍上認同率得分上比低績效門店高出40%。

基于調(diào)研數(shù)據(jù)反映的客觀現(xiàn)象，結(jié)合我們對領(lǐng)導力測評與發(fā)展的研究，我們認為，好店長是決定門店氛圍的必要條件，而有效的門店管理對業(yè)績有著積極的促進作用。因此，要提升終端店效，搞好門店氛圍是關(guān)鍵，要有好的門店氛圍，做好店長的能力建設(shè)是重要保障。

那么，如何提升店長能力呢？我的觀點是，店長能力的提升，“選”比“育”更重要。有效的店長招聘、選拔、盤點，是企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)秀店長人才精準匹配的必由之路。結(jié)合過往對店長能力建設(shè)的系統(tǒng)研究及與企業(yè)的交流探討，我們總結(jié)出目前中國連鎖企業(yè)對門店店長能力提升存在的三大誤區(qū)：

誤區(qū)一：強調(diào)培養(yǎng)，忽視招聘選拔。

一說能力不足馬上想到培訓，這是企業(yè)人才能力建設(shè)的思維慣性。于是各種培訓機構(gòu)，拓展訓練，行動學習紛紛上馬，過程做得是轟轟烈烈，但到最后效果也就不過爾爾。更要命是老板常常一句話就能把HR噎得啞口無言：“你花了這么多錢培訓，有多少效益產(chǎn)出？！”

HR抱怨工作難做，老板不理解，但老板這樣問也無可厚非啊。老板會說，我花了錢難道還不能了解下效果出在哪嗎？老板是買單人，他有權(quán)關(guān)注培訓的投入產(chǎn)出，但凡老板會問這個話基本都是因為沒有感覺到培訓帶來的明顯效果。

為什么大多數(shù)培訓不能帶來理想的效果，這個問題的關(guān)鍵并不主要在于培訓的方式，今天絞盡腦汁花樣頻出的各種培訓方式已經(jīng)很多了，問題的根很有可能是在于并沒有挑選對的人。

我們把招聘和選拔對的人稱之為前置培養(yǎng)，你在選人的時候已經(jīng)已經(jīng)找了合適的種子，實際上就為你在未來培養(yǎng)的有效性提升鋪平了道路。以內(nèi)部選拔為例，選拔那些合適的人放在儲備店長的位置上，做得好可以上，做不好淘汰出局，形成一個良性的競爭機制，把有意愿成長，有潛力的人挑選出來，這批人甚至不需要你花費多少培訓資源就會自己拼命長起來，這就是選拔機制的作用。

誤區(qū)二：強調(diào)績效，忽視匹配。

“學而優(yōu)則仕”，中國傳統(tǒng)人才選拔的觀念就是以偏蓋全的典范，文章做得好某種程度上可以推斷這個人具備當官所需的一些才能，比如說會寫報告，能引經(jīng)據(jù)典說服等等。同樣，在大多數(shù)中國連鎖企業(yè)門店選才中也存在“績而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象，某個店員銷售業(yè)績好就提撥當?shù)觊L，當然有成功的案例，但也不乏失敗的案例。endprint

某個著名的國內(nèi)鞋服企業(yè)HR跟我分享過一個故事，他們在華南地區(qū)的一個門店招了一個店員，到店2個月銷售業(yè)績就刷新了華南區(qū)域門店單人業(yè)績的紀錄，也帶動他所在門店的業(yè)績由中間水平上升到了前幾位，這個人是成就導向，有很好的客戶溝通引導技巧。因此，華南區(qū)把他樹為標兵，還安排他做區(qū)域內(nèi)部經(jīng)驗分享。

半年后剛好他所在門店店長休產(chǎn)假了，他就順理成章地被提拔為店長。沒想到是，才提拔完3個月的時間，他就跟他的老板提出離職，最后也沒留住。后來聽說這個人去了另外一個競爭對手那，還是做個普通店員。這是個典型的“戴錯帽子”的案例。優(yōu)秀的店員是不是一定適合當?shù)觊L，答案很顯然。

績效優(yōu)秀是選拔的條件，但并不是績效優(yōu)秀就蓋過一切，我的觀點是，人才選拔，重在匹配。懂不懂，會不會，能不能，愿不愿，都是匹配需要考慮的因素。具體來說我們認為選拔一個合格的店長需要考慮：有沒有好的學習能力，具不具備作為店長的能力素質(zhì)要求，個性特點如何，能否與團隊較好地搭配，情商是不是足夠，以及價值觀是否和企業(yè)的要求匹配。

我們經(jīng)過大量企業(yè)門店店長能力測評結(jié)果和績優(yōu)門店店長訪談發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀店長通常都有較好的學習能力，在個性和價值觀上與團隊、公司能較好地匹配，在個人的情緒管理和理解他人方面有較好的展現(xiàn)。

當然，這些匹配的要素并不是那么容易就能夠識別出來，需要專門的測評工具和測評技術(shù)的幫助，如人格測評，情商測評，學習能力測評，價值觀測評等。這些主要是在線測評的方式，直接通過網(wǎng)頁答題，就能夠即答即出報告，非常便捷。而能力素質(zhì)的測評可以運用在線的方式也可以運用線下的測評技術(shù)，線下的測評一般采用測評中心，選擇2～3種測評工具組合運用，常用的如案例分析，情景挑戰(zhàn)，BEI等。大部分成熟企業(yè)在人才招聘、選拔或盤點中至少都會用到1～2項測評產(chǎn)品或測評中心技術(shù)。

誤區(qū)三：強調(diào)崗位技能，忽視能力素質(zhì)。

麥克利蘭的冰山理論研究告訴我們，知識技能是產(chǎn)生高績效的基礎(chǔ)條件，能力素質(zhì)是產(chǎn)生高績效的決定因素。在中國連鎖企業(yè)中，很多企業(yè)對門店店長的選拔培養(yǎng)仍然更多強調(diào)技能、經(jīng)驗等“硬條件”因素，如果能更多地增加對“軟素質(zhì)”的考量，會對店長的選、育起到更好的促進作用。

那么，店長應該具備哪些方面的軟素質(zhì)呢？

我們認為，一名優(yōu)秀店長同時需要扮演好以下四種角色：門店營運能手，卓越執(zhí)行先鋒，終端業(yè)務專家和團隊塑造者。因此，店長選聘需要有針對性地樹立一些能力素質(zhì)要求和標準。

以門店營運能手為例。要管理一個門店，營運作為基本能力首當其沖。作為門店的管家，店長需要有更多的時間和精力關(guān)注全局經(jīng)營，關(guān)注資源協(xié)調(diào)和具體店務的管理。舉個例子，客戶需要某件貨品，但店內(nèi)某項貨品庫存耗盡，而其他店這個產(chǎn)品也銷售很熱，此時，店長需要能夠有足夠的協(xié)調(diào)能力，調(diào)度和獲取資源滿足客戶需求。

打造金牌店長，提升終端店效，對中國連鎖企業(yè)而言是業(yè)績增長的內(nèi)生驅(qū)動力。而如何建設(shè)好有效的店長人才供應鏈，發(fā)揮好每一個“一線CEO”的潛能，創(chuàng)造逆勢增長的企業(yè)績效，則是需要業(yè)務經(jīng)營者與企業(yè)HR共同思考和探索的重要問題。（倍智人才副總裁 沙添）endprint