裴亮

對(duì)于商品的控制力，是傳統(tǒng)零售業(yè)鋪網(wǎng)很難突破的一個(gè)核心原因。

對(duì)于實(shí)體零售行業(yè)來說，如今創(chuàng)新最大的關(guān)注點(diǎn)莫過于電子商務(wù)的發(fā)展。

我至今記得在上世紀(jì)90年代，我翻譯的《營銷創(chuàng)新》里面有這樣一段話讓人印象特別深刻：沃爾瑪是零售行業(yè)的巨無霸，唯一能打敗它的是電子商務(wù)。而那個(gè)時(shí)候電子商務(wù)才剛剛開始發(fā)展。

其實(shí)，實(shí)體傳統(tǒng)商業(yè)必須創(chuàng)新在國內(nèi)是有目共睹的。在目前英國的家電專業(yè)連鎖行業(yè)中，據(jù)統(tǒng)計(jì)，高峰時(shí)期才55%，這相當(dāng)于關(guān)掉了將近一半的家電賣場(chǎng)。因?yàn)殡娮由虅?wù)在分流，家電行業(yè)受沖擊很大，其他的專業(yè)連鎖店店鋪的數(shù)量也在陸續(xù)減少，功能也在變化。

反觀我國零售企業(yè)的鋪網(wǎng)過程，雖然時(shí)間不長，但總體來看并不十分理想，特別是本土實(shí)體連鎖企業(yè)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，最近幾年連鎖百強(qiáng)企業(yè)中，涉及到電子商務(wù)的數(shù)量越來越多，去年已經(jīng)達(dá)到70%；發(fā)展的時(shí)間歷程也不算很短，但是從現(xiàn)在掌握的情況來看，成功的案例少之又少。包括蘇寧的線上線下融合，其對(duì)店鋪功能進(jìn)行改造，同行對(duì)蘇寧的轉(zhuǎn)型之路也是仁者能仁，智者見智，不過大多數(shù)還是持一個(gè)觀望的態(tài)度。

在我看來，一般性的連鎖鋪網(wǎng)的方式比較簡單化，開一個(gè)網(wǎng)店或者在天貓的平臺(tái)上開一個(gè)網(wǎng)店，這種方式比較多，但成功的案例非常少。總的來說，主要是銷售額增長非常緩慢，而成本卻一直居高不下。

最近傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)又迎來了第二輪鋪網(wǎng)的熱潮。其代表企業(yè)一個(gè)是銀泰，一個(gè)是步步高。盡管它們也總結(jié)了第一輪實(shí)體零售搞電商的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不過，第二輪零售企業(yè)鋪網(wǎng)能不能取得預(yù)期的成效，使傳統(tǒng)零售和電商進(jìn)行有效的融合，現(xiàn)在也還是一個(gè)不解之謎。

體系再造對(duì)接互聯(lián)網(wǎng)

在我看來，新一輪連鎖店的觸網(wǎng)方式，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一是重新建立了商品采購體系。

前段時(shí)間我去太原參加協(xié)會(huì)會(huì)員企業(yè)唐久便利的鋪網(wǎng)活動(dòng)，它在太原大約有700家連鎖門店，也是選擇和京東商城進(jìn)行戰(zhàn)略合作。京東和唐久便利合作，把一個(gè)區(qū)域的二級(jí)省會(huì)城市里某一大品類——快銷品品類全交給了當(dāng)?shù)氐牧闶凵?，這對(duì)于京東來講，也是之前從來沒有的，把商品采購的數(shù)據(jù)庫也和唐久便利進(jìn)行分享，應(yīng)該說是全面開放它的資源和實(shí)體的企業(yè)合作。

把一個(gè)市場(chǎng)全部交給一個(gè)實(shí)體的零售企業(yè)經(jīng)營，把太原的10萬個(gè)京東活躍客戶數(shù)據(jù)全部分享給了唐久便利。京東還把整個(gè)第二界的界面給了唐久便利，這在中國網(wǎng)上綜合零售業(yè)的歷史上也是頭一回。

對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)來講，也有很多更加深入的、更加專業(yè)的一些配套行動(dòng)。比如說唐久是一個(gè)便利店企業(yè)，日常經(jīng)營只有3000單品，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了電商對(duì)于快銷品品類的需求，這次為了和京東合作，重新建立了商品采購體系，目前已經(jīng)采購了一萬種商品，按照大賣場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu)。

第二是它建立了新的配送體系。唐久便利在傳統(tǒng)實(shí)體體系基礎(chǔ)上，圍繞網(wǎng)上銷售的需要重新配置了一個(gè)新的配送體系，是按照電子商務(wù)的配送，而不是按照傳統(tǒng)購物中心的B2C的建立，而且和原來的系統(tǒng)進(jìn)行了嫁接。有單子和它原來B2B一起走，這些建立了配送中心。兩種方式，一種是到店里取，或者購物者說這個(gè)送到家，他們由店里進(jìn)行配送，這樣降低了很大一部分運(yùn)營成本。

此外，還有一個(gè)重大的調(diào)整，就是店鋪的考核方式，原來按照銷售毛利來考核，現(xiàn)在改成了網(wǎng)上客流導(dǎo)物量考評(píng)。店鋪經(jīng)營的重要指標(biāo)，傳統(tǒng)的店鋪考核的方式，隨著這次電商的合作，也做了大改變，這幾個(gè)方面都是連鎖百強(qiáng)在鋪網(wǎng)的時(shí)候沒有做到位的，它們都做了探索。

模式轉(zhuǎn)型掌控供應(yīng)鏈

國外十家電商中有九家是傳統(tǒng)零售業(yè)出身，在美國和英國都是如此，而國內(nèi)的情況則完全不同，大多數(shù)都是新的玩家，新的進(jìn)入者反而做得比較成功。仔細(xì)想想，為何我們傳統(tǒng)的零售行業(yè)有商品的優(yōu)勢(shì)、了解消費(fèi)者，但就做不成功呢？

現(xiàn)在來看，傳統(tǒng)零售業(yè)和網(wǎng)上的鋪網(wǎng)，一個(gè)很重要的原因就是因?yàn)閲鴥?nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)或者是國內(nèi)傳統(tǒng)連鎖企業(yè)經(jīng)營模式有一個(gè)重大缺陷，他們很少關(guān)注商品。

在零售行業(yè)發(fā)展的20多年里，都是以店鋪的開發(fā)，以簡單的房屋出租，經(jīng)營場(chǎng)所獲得通道費(fèi)用，這種方式存在很大的問題，就是對(duì)于商品的經(jīng)營管理能力，對(duì)于商品的控制力，這方面的能力不斷弱化，所以當(dāng)零售企業(yè)決定在網(wǎng)上開店的時(shí)候就不會(huì)像垂直電商一樣有自己開發(fā)的品牌。我們可以看到，垂直電商在網(wǎng)上賣的商品可以控制它的價(jià)格，不至于與其經(jīng)營的體系產(chǎn)生沖突，因?yàn)樯唐贰⑵放苾r(jià)格都在自己手里。因此，在我看來這是垂直網(wǎng)站做電商相對(duì)比較成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。

一直以來，美國的食品零售業(yè)在商品經(jīng)營這塊其實(shí)也沒有多大創(chuàng)新，以百貨店為例，分為三個(gè)層次進(jìn)行商品管理，第一是買斷經(jīng)營，到世界各地采購商品，買斷商品，它的款式花色可以和其他的零售商區(qū)分開來，同時(shí)它的商品價(jià)格庫存也都在自己手里進(jìn)行掌控，這是西方零售商普遍最基礎(chǔ)的做法。深層次的模式，他們和知名的品牌定制一些只有在這個(gè)系統(tǒng)上銷售的商品，或者和CUCCI這樣的品牌合作，只有我的店能買到這種普拉達(dá)的產(chǎn)品，使一些商品形成自己特有的風(fēng)格。還有更高水平的，花重金請(qǐng)全世界最好的設(shè)計(jì)師給它設(shè)計(jì)一些家具用品，包括一些服裝，因?yàn)樗匿N售量非常大，網(wǎng)點(diǎn)非常多，可以用最好的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出平價(jià)的高設(shè)計(jì)，普通的中產(chǎn)階級(jí)也可以花得起錢買到。

而值得關(guān)注的是，他們對(duì)于商品供應(yīng)鏈的控制，對(duì)于商品的所有權(quán)、控制權(quán)非常強(qiáng)，這恰恰是中國零售業(yè)最欠缺的一點(diǎn)。

當(dāng)國內(nèi)零售商決定開網(wǎng)店占領(lǐng)新的市場(chǎng)，讓原來的消費(fèi)者在網(wǎng)上購物的時(shí)候還是購買店里的東西，他的網(wǎng)店開起來非常尷尬，賣自己的東西和自己競(jìng)爭。同時(shí)供應(yīng)商可以開網(wǎng)店，他們有更多的款式，所以導(dǎo)致我們現(xiàn)在傳統(tǒng)零售商，鋪網(wǎng)當(dāng)中一直很難實(shí)現(xiàn)一個(gè)突破。因此，我認(rèn)為，對(duì)于商品的控制力，是我們傳統(tǒng)零售業(yè)鋪網(wǎng)很難突破的一個(gè)核心原因。

不管是第一輪還是第二輪鋪網(wǎng)，或者是今后零售企業(yè)不斷進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，如果這個(gè)問題沒有解決，傳統(tǒng)零售業(yè)要想在新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，能夠繼續(xù)保持自己的市場(chǎng)份額，是非常難的。這不是簡單靠技術(shù)能解決的問題，而是傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營模式和盈利模式必須進(jìn)行徹底的“手術(shù)式”改造之后才會(huì)有所突破。

如今國內(nèi)連鎖企業(yè)越做越大，但離商品卻越來越遠(yuǎn)，離顧客也越來越遠(yuǎn)，我們非常需要回歸到零售業(yè)的本質(zhì)，把商品經(jīng)營好，把顧客服務(wù)好，有了這樣一個(gè)底蘊(yùn)和基礎(chǔ)，無論是現(xiàn)在的電商，或是不久的將來移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)方式的快速發(fā)展，都要有這樣的立足之本。只有這樣，各種方式運(yùn)用起來才會(huì)游刃有余。