林暉燕 張珺珺

摘要：作為一種新型的酬薪模式，寬帶薪酬模式一直都備受我國(guó)企業(yè)的關(guān)注，這主要是因?yàn)閷拵匠昴軌蛲苿?dòng)我國(guó)傳統(tǒng)型的垂直薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展和改進(jìn)，甚至可以替代傳統(tǒng)的垂直型酬薪模式。而對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種新型的酬薪模式不僅能夠吸引更多的人才，還可以讓薪酬方面的經(jīng)營(yíng)成本分配得更加合理。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬；崗級(jí)；薪級(jí)；積分管理

一、前言

寬帶酬薪模式第一次出現(xiàn)在人們的視野中，是美國(guó)海軍在1980年進(jìn)行中國(guó)湖示范項(xiàng)目中創(chuàng)立的。而在九年后，通用電器企業(yè)成為了全球第一家試用寬帶薪酬模式的企業(yè)。隨后，有更多家企業(yè)和公共機(jī)構(gòu)也開(kāi)始試用寬帶薪酬。這種薪酬模式一直發(fā)展至今，已經(jīng)成為了美國(guó)最流行的現(xiàn)代薪酬模式。美國(guó)《財(cái)富》在2005年曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)詳細(xì)的調(diào)查，在美國(guó)已經(jīng)有六成企業(yè)在使用這種新型的薪酬模式。但是寬帶薪酬模式我國(guó)的推廣工作卻是近幾年才正式開(kāi)始的。盡管寬帶薪酬模式在我國(guó)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)尚淺，卻已經(jīng)取得了驚人的成果，不少正在使用這種薪酬模式的企業(yè)已經(jīng)獲得了一定的效益。不過(guò)，由于這種這種薪酬模式是由美國(guó)的傳統(tǒng)薪酬模式改變而來(lái)的，不論是在理論知識(shí)，又或者是實(shí)際應(yīng)用方面，始終存在某一部分與我國(guó)國(guó)情并不符合的問(wèn)題和不足。而本文將會(huì)簡(jiǎn)單分析電力企業(yè)在應(yīng)用寬帶薪酬模式需要注意的事項(xiàng)。

二、寬帶薪酬模式的簡(jiǎn)介

寬帶薪酬的出現(xiàn)，是為了能夠幫助企業(yè)完善和完成組織扁平化、進(jìn)行全新的流程管理等工作的。那為什么這種新型的薪酬模式能夠有如此大的威力呢？傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬模式，是在企業(yè)內(nèi)部存在著十幾個(gè)，甚至有二十幾或以上的薪酬等級(jí)或者狹窄薪酬區(qū)間，這種薪酬模式不僅不利用企業(yè)薪酬經(jīng)營(yíng)成本資金的管理，還會(huì)令企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不少管理方面的問(wèn)題。而寬帶薪酬模式能夠把這么多級(jí)數(shù)的薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)相互重疊區(qū)間很小的寬泛酬薪區(qū)間，又稱(chēng)酬薪寬帶。主要的管理方式就是把每一級(jí)的薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而令簡(jiǎn)化企業(yè)的薪酬管理和操作流程，幫助企業(yè)形成一個(gè)全新的薪酬等級(jí)管理系統(tǒng)。寬帶薪酬屬于一種戰(zhàn)略性的薪酬模式，因?yàn)閷拵匠牦w系是要以激勵(lì)員工個(gè)人努力的目的開(kāi)展工作的，充分體現(xiàn)出尊重員工個(gè)人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異的工作和分配原則，這對(duì)于完善企業(yè)薪酬系統(tǒng)有著十分重要的影響。

三、寬帶薪酬在電力企業(yè)作用

作為國(guó)有企業(yè)，電力企業(yè)受到傳統(tǒng)的薪酬管理制度的影響，企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)思想根深蒂固，對(duì)于電力企業(yè)的薪酬工作的發(fā)展和影響較為嚴(yán)重。這種管理情況會(huì)令員工只重視自身崗位的提升，而忽略了對(duì)自身綜合素質(zhì)的全面提升，從而令電力企業(yè)的發(fā)展步伐停滯不前，更不用說(shuō)如何成為電力企業(yè)不斷前進(jìn)的推動(dòng)力了。而電力企業(yè)使用寬帶薪酬模式能夠恰如其分地淡化，甚至消滅這一現(xiàn)象，不僅能夠幫助員工得到更加出色的工作表現(xiàn)，還可以幫助企業(yè)不斷發(fā)展：

（一）淡化員工的職位概念

電力企業(yè)采用的薪點(diǎn)值薪酬模式，即在同一崗級(jí)劃分了若干薪級(jí)，員工在不變動(dòng)崗位的情況下可通過(guò)取得職稱(chēng)或技能等級(jí)等方式晉升薪級(jí)，以提升薪酬水平。這種薪酬模式下，高崗級(jí)的薪點(diǎn)總是高于低崗級(jí)的薪點(diǎn)，同崗級(jí)不同薪級(jí)間的差距小，薪級(jí)只升不降。

薪點(diǎn)值薪酬模式圖例 在這種薪酬模式下導(dǎo)致以下問(wèn)題：

（1）員工追求崗級(jí)提升的動(dòng)力遠(yuǎn)大于在本崗位提升薪級(jí)的動(dòng)力，錯(cuò)誤的職位概念不斷加工；

（2）對(duì)于在崗級(jí)和薪級(jí)提升都沒(méi)有空間的員工，會(huì)失去積極的上進(jìn)心，在工作中得不到應(yīng)有的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于提升自我綜合素質(zhì)的意識(shí)更是逐漸變得更加薄弱。

（3）在不變動(dòng)崗位的情況下，薪級(jí)只升不降，對(duì)于屢犯錯(cuò)誤的員工，只是按次給予懲處甚至懲處不到位，缺乏長(zhǎng)效的處罰機(jī)制。

如果電力企業(yè)使用寬帶薪酬模式的話，就能夠讓員工們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中得到適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和激勵(lì)，即使是相同崗位等級(jí)的不同員工，只要努力工作，業(yè)績(jī)不俗，即使崗位等級(jí)不高，也能夠得到令自身滿(mǎn)意的薪酬。在這種薪酬管理氛圍中，即使員工的崗位等級(jí)沒(méi)有得到連續(xù)的提升，也能夠安于本職，在自身的崗位上不斷追求卓越的業(yè)績(jī)。

（二）讓電力企業(yè)的薪酬制度變得更加靈活

在寬帶薪酬的體系中，不同崗位等級(jí)之間的薪酬等級(jí)是會(huì)有部分重疊的。電力企業(yè)如果使用寬帶薪酬模式，再輔以靈活、量化的薪檔動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，不僅能夠令企業(yè)的薪酬制度變得更加靈活，還可以幫助企業(yè)內(nèi)部的員工不斷提高自己的工作能力，完善自身的綜合素質(zhì)。

寬帶薪酬模式圖例 在這種薪酬模式下，能夠解決在薪點(diǎn)制薪酬模式下存在的問(wèn)題：

（1）即使崗位崗級(jí)不高的員工，只需要努力工作并獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，就可以獲取和高崗位崗級(jí)相應(yīng)的薪酬。舉個(gè)例子，一名優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，其薪酬可以和其領(lǐng)導(dǎo)相同，而最優(yōu)秀的技術(shù)工人，甚至可以拿到副總級(jí)的薪酬。

（2）可量化的薪檔動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制讓所有認(rèn)真負(fù)責(zé)、用心工作的員工，都有薪級(jí)提升的機(jī)會(huì)，而且越優(yōu)秀的員工晉升的速度更快；讓不認(rèn)真負(fù)責(zé)、不用心工作的員工，有薪級(jí)下降的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）有利于推動(dòng)良好的業(yè)績(jī)

由于寬帶薪酬的實(shí)際管理方式是通過(guò)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，從而對(duì)員工進(jìn)行不同程度的加薪，因此電力企業(yè)應(yīng)用寬帶薪酬能夠高效地推動(dòng)員工擁有良好的工作業(yè)績(jī)。薪酬的高低不再是由員工的崗位決定的，而是由員工的工作能力來(lái)決定的，這一轉(zhuǎn)變令企業(yè)內(nèi)部的員工更加樂(lè)意地通過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐來(lái)提升自己的實(shí)際工作能力，并獲取更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。寬帶薪酬設(shè)計(jì)激勵(lì)員工不斷努力工作，增強(qiáng)員工組織工作的靈活性，甚至可能激發(fā)員工出現(xiàn)能夠幫助電力企業(yè)完善和發(fā)展的創(chuàng)新性思想，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常有利的。

四、我國(guó)電力企業(yè)應(yīng)該科學(xué)、合理地應(yīng)用寬帶薪酬模式

寬帶薪酬模式是由美國(guó)首創(chuàng)，并不斷完善之后才流傳到我國(guó)企業(yè)中實(shí)踐和應(yīng)用的，所以在我國(guó)企業(yè)實(shí)際應(yīng)用這種新型的寬帶薪酬模式的時(shí)候，往往會(huì)有不符合我國(guó)企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況的問(wèn)題出現(xiàn)，這就需要我國(guó)企業(yè)應(yīng)理智、科學(xué)地應(yīng)用和完善寬帶薪酬模式：

（一）明確企業(yè)內(nèi)部人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)薪酬體系的最終應(yīng)用目標(biāo)是為了能夠幫助企業(yè)推動(dòng)人力資源管理工作，并令其服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略中。如果電力企業(yè)需要推行寬帶薪酬，那么應(yīng)該科學(xué)、系統(tǒng)地梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析電力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰電力企業(yè)的核心價(jià)值觀，并在這個(gè)基礎(chǔ)上建、并明確立人力資源戰(zhàn)略。這樣，寬帶薪酬體系才可能有清晰的目的性和存在的意義，適應(yīng)電力企業(yè)的發(fā)展情況，并及時(shí)根據(jù)電力企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，激勵(lì)與強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)，推動(dòng)企業(yè)人才資源發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。

（二）合理確定工資帶，科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)

如果要建立適應(yīng)電力企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃的寬帶薪酬系統(tǒng)，那么就要結(jié)合電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展規(guī)模、核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)工資帶，而每個(gè)工資帶之間都需要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)，每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人員的技能、業(yè)績(jī)提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的崗位等級(jí)都應(yīng)該有區(qū)別，這樣才能夠充分體現(xiàn)電力企業(yè)對(duì)于不同崗位等級(jí)之間的個(gè)性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度都應(yīng)該根據(jù)電力企業(yè)內(nèi)部員工所進(jìn)行的薪酬調(diào)查所得到的客觀數(shù)據(jù)及崗位描述結(jié)果來(lái)確定，級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該體現(xiàn)不同層級(jí)和崗位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做好崗位評(píng)估工作，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向崗位的輪換，以增強(qiáng)員工組織的適應(yīng)性。

（三）構(gòu)建可量化薪檔動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

薪檔動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制是寬帶薪酬制的一個(gè)重要支撐，即以量化方式建立基于評(píng)價(jià)結(jié)果的積分管理體系，構(gòu)建能升能降的薪檔動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源管理和開(kāi)發(fā)成果在薪酬激勵(lì)的末端集合，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要。

國(guó)網(wǎng)廈門(mén)供電公司在探索薪檔動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制時(shí)，提出并構(gòu)建了寬帶薪酬積分管理體系，該體系包括三個(gè)制度、一個(gè)信息系統(tǒng)，即：公司層面的積分管理辦法、部門(mén)層面的積分管理實(shí)施細(xì)則、員工積分管理考核評(píng)價(jià)辦法及員工積分管理信息系統(tǒng)。當(dāng)員工積分累計(jì)到+6分，員工薪級(jí)晉升1薪；當(dāng)員工積分累計(jì)到-6分，員工薪級(jí)下降1薪。

寬帶薪酬積分管理體系的構(gòu)建，為寬帶薪酬機(jī)制的建立奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，有效強(qiáng)化了薪酬的激勵(lì)功能、導(dǎo)向功能、配置功能，有力支撐企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向作用。將績(jī)效作為寬帶薪酬積分體系的核心要素，使薪酬體系與績(jī)效管理體系緊密銜接，把業(yè)績(jī)表現(xiàn)與個(gè)人回報(bào)緊密聯(lián)系，真正打破“平均分配、身份分配”的大鍋飯和“干多干少與干好干壞一個(gè)樣”的怪圈，致力培育高績(jī)效文化，體現(xiàn)績(jī)效至上的激勵(lì)導(dǎo)向。

（二）形成薪級(jí)可升可降的激勵(lì)約束雙向機(jī)制。對(duì)業(yè)績(jī)好、想干事、能干事、干成事的員工，通過(guò)積分晉升薪級(jí)；對(duì)工作不用心、工作質(zhì)量差，甚至影響公司效益形象的員工，將降低薪級(jí)；改變?cè)拘郊?jí)只升不降的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)員工薪級(jí)可升可降。

（三）實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。將薪酬體系與績(jī)效達(dá)成、企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)縫整合，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合與合理配比，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青。促進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制長(zhǎng)效作用的發(fā)揮，將原本一次性獎(jiǎng)懲納入職業(yè)生涯長(zhǎng)效累積，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效和員工長(zhǎng)期收入及成長(zhǎng)掛鉤，激勵(lì)員工立足崗位，用心工作。

五、結(jié)言

對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何管理方法和手段都只有最好的管理理論，而沒(méi)有最好的管理方法和手段。企業(yè)內(nèi)部的管理人員和決策層應(yīng)該結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況和社會(huì)的環(huán)境，正確、合理地選擇合適企業(yè)的寬帶薪酬實(shí)際應(yīng)用方法，形成具有企業(yè)文化特色的寬帶薪酬體系，才能夠真正地從根本上激勵(lì)電力企業(yè)員工努力工作，從而推動(dòng)電力企業(yè)不斷發(fā)展和完善。

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