王磊

摘 要

本文簡要介紹了工程項目管理的基本概念、項目建設程序，指出了我國工程項目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，及其與西方發(fā)達國家相比存在的差距，其具體表現(xiàn)。建筑工程項目管理是項目管理的一個重要分支，如何對工程項目進行有效控制管理是其中的重點內容，主要分為進度控制管理、質量控制管理、投資控制管理三個方面。

關鍵字： 項目管理現(xiàn)狀 發(fā)展趨勢 “三控制”

一、工程項目進度控制

1.1 項目進度控制實施過程

1）計劃。根據(jù)合同要求，確定工程項目建設的總工期以及各單位工程和分部分項工程的持續(xù)時間和搭接關系，編制出合理且經濟的進度計劃。

2）控制。在工程項目建設過程中，通過線性圖控制法（橫道圖、S型曲線圖）和網絡圖控制法對實際進度與計劃進行比較。發(fā)現(xiàn)進度偏差并及時采取相關措施糾正偏差，盡可能地保證原進度計劃的完成。

3）調整。當實際進度比計劃進度提前，或原計劃有誤和實現(xiàn)條件不具備時，需要對進度進行及時調整。

4）協(xié)調。在工程項目建設過程中，協(xié)調好各參與單位之間的進度關系，以保證總進度目標的順利實現(xiàn)。

1.2 項目進度控制措施

工程項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。

組織措施主要是落實工程項目中各層次進度目標的責任人、具體任務和工作責任；建立進度控制的組織系統(tǒng)；按工程項目對象系統(tǒng)的特征、主要階段（里程牌事件）和合同網絡作進度目標分解，建立控制目標體系；確定各參加者進度控制工作制度，如檢查期、方法、協(xié)調會議時間、參加人等；對影響進度的因素進行分析和預測。

技術措施主要是指切實可行的施工部署和技術方案。

合同措施是指整個合同網絡中每份合同之間的進度目標應相互協(xié)調、吻合。

經濟措施是指各參加者實現(xiàn)進度計劃的資金保證措施以及可能的獎罰措施。

信息管理措施是指不斷收集工程實施實際進度的有關信息并進行整理統(tǒng)計后與計劃進度比較，定期向決策者提供進度報告。

1.3 進度拖延解決措施

①增加資源的投入；②重新分配資源；③減少工作范圍；④改善工具器具以提高勞動效率；⑤通過輔助措施和合理的工作過程，提高勞動生產率；⑥將部分任務分包，委托給其他單位進行施工；⑦改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系，如將前后順序工作改為平行工作或采取流水施工；⑧修改實施方案，例如將現(xiàn)澆混凝土改為場外預制、現(xiàn)場安裝，這樣可以提高施工速度。

二、工程項目質量控制

2.1 影響工程質量控制的因素

影響質量控制的因素主要有“人、材料、機械、方法和環(huán)境”等五大方面。因此，對這五方面因素嚴格控制，是保證工程質量的關鍵。

2.2質量控制的要點及方法

施工項目質量控制的方法，主要是審核有關技術文件、報告和直接進行現(xiàn)場檢查或必要的試驗等。

2.2.1審核有關技術文件、報告或報表

對技術文件、報告、報表的審核，是工程管理人員對工程質量進行全面控制的重要手段，其具體內容有：

（1）審核有關技術資質證明文件。

（2）審核施工方案、施工組織設計和技術措施。

（3）審核有關材料、半成品的質量檢驗報告。

（4）審核反映工序質量動態(tài)的統(tǒng)計資料或控制圖表。

（5）審核設計變更、修改圖紙和技術核定書。

（6）審核有關質量問題的處理報告。

（7）審核有關應用新工藝、新材料、新技術、新結構的技術鑒定書。

（8）審核有關工序交接檢查，分項、分部工程質量檢查報告。

（9）審核并簽署現(xiàn)場有關技術簽證、文件等。

2.2.2現(xiàn)場質量檢查的內容

（1）開工前檢查。

（2）工序交接檢查。

（3）隱蔽工程檢查。

（4）停工后復工前的檢查。

（5）分項、分部工程完工后，應經現(xiàn)場監(jiān)理、甲方檢查認可，簽署驗收記錄后，才能進行下一工程項目施工。

（6）成品保護檢查。

此外，現(xiàn)場工程管理人員必須經常深入現(xiàn)場，對施工操作質量進行巡視檢查，必要時還應進行跟班或追蹤檢查。只有這樣才能及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

三、工程項目費用控制

3.1 投資控制的重點

投資控制貫穿于項目建設的全過程，這一點是毫無疑義的，但控制哪一階段可起到事半功倍的效果是十分重要的。從目前我國情況看，影響項目投資最大的階段是約占工程項目建設周期四分之一的技術設計結束前的工作階段，在初步設計階段影響項目投資的可能性約為75%--95%；在技術設計階段影響項目投資的可能性約為35%--75%；在施工圖設計階段影響項目投資的可能性約為5%--35%。從以上分析看，項目投資控制的重點在于施工以前的投資決策和設計階段，而一旦項目做出決策后，控制項目投資的關鍵就在于設計，而目前我們的設計費用一般只占全部工程投資費用的1%以下，但正是這微不足道的費用卻基本決定了幾乎全部隨后的費用。由此可見，設計對整個建設工程的效益是何等重要，正因為此，把好設計圖的實施前的階段是十分必要的。

3.2 項目成本超支的原因分析及其降低成本的措施

3.2.1成本超支的原因分析

經對比分析，發(fā)現(xiàn)某一方面已經出現(xiàn)成本超支，或預計最終將會出現(xiàn)成本超支，則應將它提出，作進一步的原因分析。成本超出的原因可以按照具體超支的成本對象（費用要素、工作包、工程分析等）進行分析。原因分析是成本責任和提出成本控制措施的基礎。成本超出的原因是多方面的，例如：

①原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤，預算太低，不適當?shù)夭捎玫蛢r策略，承包商（或分包商）報價超出預期的最高價。

②外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等。

③實施管理中可能存在的問題，例如不適當?shù)目刂瞥绦?、費用控制存在問題、合同不利等。

④工程范圍的增加，設計的修改，功能和建設標準的提高，工作量大幅度增加。

3.2.2降低成本的措施

通常要壓縮已經超支的成本，而又不損害其他目標是十分困難的，降低成本的措施必須與工期、質量、合同、功能通盤考慮。一般只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，或使工程范圍減少，或生產效率提高，成本才能較低。例如：

①尋找新的、更好的、更省的、效率更高的技術方案，采用符合規(guī)范而成本低的原材料。

②購買部分產品，而不是采用完全由自己生產的產品。

③重新選擇供應商，但會產生供應風險，選擇需要時間。

④改變實施過程，在符合工程（或合同）要求的前提下改變工程質量標準。

⑤刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求。但這會損害工程的最終功能，降低質量。

⑥變更工程范圍。

⑦索賠，例如向業(yè)主、承（分）包商、供應商索賠以彌補費用超支等。

五、結論與展望

本文闡述了我國工程項目管理的現(xiàn)狀以及與西方發(fā)達國家之間的存在的差距等問題，多年來一直影響著我國工程項目管理的發(fā)展，同時給社會帶來了很多的負面效應。

因此，本文中提出的關于建筑工程項目的過程管理，通過對三大控制系統(tǒng)的有效管理，將有助于提高我國工程項目管理水平。注重項目的過程管理，充分利用三大控制要點，通過與西方發(fā)達國家之間的交流學習，將有利于我國建筑業(yè)的國際化發(fā)展。

建筑工程項目管理是項系統(tǒng)的過程，只有在項目實施過程中進行有效控制，抓好進度、質量、費用控制的中心環(huán)節(jié)，搞好各項制度的建設，實行全方位和全過程的科學管理，積極運用新的管理手段，才能取得應有的效果。

考文獻

[1] 《建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準》 GB50300-2001.

[2] 《工程項目管理》 陸惠民 蘇振民 王延樹.

[3] 《建筑工程項目管理的發(fā)展趨勢及應對策略》 胡國專.