丁琦

摘要：隨著新的安全生產(chǎn)法和環(huán)境保護(hù)法的出臺(tái)以及國內(nèi)石油工程服務(wù)市場的對外開放程度不斷提高，石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更為復(fù)雜，面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)不斷增多，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的成本也不斷提高，內(nèi)控體系建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)重要工作。本文對石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)在內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐中存在的問題進(jìn)行了歸納分析，同時(shí)結(jié)合體系建設(shè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對相應(yīng)問題提出了措施建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)控體系；問題；對策

一、內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

（一）內(nèi)控體系相關(guān)要求的法律規(guī)定日益嚴(yán)格。由于國內(nèi)外頻發(fā)因內(nèi)控漏洞而造成的重大經(jīng)濟(jì)案件，美國、日本、加拿大等國先后出臺(tái)了相關(guān)法案，對上市公司建立并保持有效的內(nèi)控制度做出了明確、具體的規(guī)定。國內(nèi)也發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范—基本規(guī)范》、企業(yè)內(nèi)部控制配套指引等法規(guī)和規(guī)范，其中《配套指引》自2011年1月1日起按已定時(shí)間表在境內(nèi)外不同類型的上市公司施行。同時(shí)鼓勵(lì)相關(guān)非上市大中型企業(yè)提前實(shí)施。因而構(gòu)建內(nèi)控體系將逐漸成為石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)合規(guī)經(jīng)營、開拓國內(nèi)外市場的必要條件。

（二）構(gòu)建內(nèi)控體系是石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)自身發(fā)展的需要。目前國內(nèi)油田公司的市場化、低成本策略不斷深化，工程技術(shù)服務(wù)價(jià)格不斷下降，成本剛性增長，市場競爭加劇，同時(shí)新的安全生產(chǎn)法和環(huán)境保護(hù)法出臺(tái)，石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的不確定因素和各種風(fēng)險(xiǎn)正在逐步加大。因而需要面向企業(yè)各個(gè)層次，調(diào)整優(yōu)化過程控制，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控體系引入了流程管理和過程控制的科學(xué)方法，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以流程為載體，使企業(yè)對相關(guān)業(yè)務(wù)的管控措施更加完善和具有操作性，管控能力進(jìn)一步提高，使企業(yè)能有效識(shí)別和評估風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取應(yīng)對措施，保證持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

二、內(nèi)控體系建設(shè)中存在的問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)層對體系建設(shè)的重視不足。一些領(lǐng)導(dǎo)人員認(rèn)為內(nèi)控體系作用不大，甚至對體系建設(shè)及運(yùn)行持抵觸情緒。這主要由于：第一，受重經(jīng)營輕管理的施工企業(yè)傳統(tǒng)思維的影響，很多領(lǐng)導(dǎo)人員對內(nèi)控體系建設(shè)持一種應(yīng)付了事的態(tài)度；第二，大部分企業(yè)內(nèi)控體系剛剛建立，實(shí)際運(yùn)行中還存在很多不足，管理效果不明顯；第三是管理流程的規(guī)范化使部分領(lǐng)導(dǎo)人員感覺自身權(quán)力受到了限制。

（二）體系建設(shè)缺乏有力的組織保障。目前大部分國有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)都根據(jù)上級部門的要求建立了由黨政一把手負(fù)責(zé)的內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，但實(shí)際運(yùn)行中，很多高層領(lǐng)導(dǎo)未能參與內(nèi)控工作整體方案制定的活動(dòng)，也沒有明確指定內(nèi)部推動(dòng)團(tuán)隊(duì)或內(nèi)部推動(dòng)團(tuán)隊(duì)缺乏高層充分授權(quán)，并且人員不足。導(dǎo)致體系建設(shè)組織機(jī)構(gòu)虛有其表，體系建設(shè)缺乏組織保障。

（三）體系建設(shè)與實(shí)際脫節(jié)。體系建設(shè)中，存在設(shè)計(jì)與執(zhí)行兩層皮的問題。這主要是由于很多企業(yè)管理部門在編制業(yè)務(wù)流程的過程中，缺乏執(zhí)行層的參與和確認(rèn)，生搬硬套上級部門的流程，或者理想化的設(shè)計(jì)流程，使得流程設(shè)計(jì)嚴(yán)重脫離經(jīng)營實(shí)際。同時(shí)，由于各業(yè)務(wù)部門各自梳理流程，就重要流程步驟互不溝通，難以在部門間層面實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化，執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)部門間相互推諉、甚至相互指責(zé)。

（四）體系的執(zhí)行力度還有待加強(qiáng)。很多石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)在內(nèi)控體系建立后很難推動(dòng)執(zhí)行，這主要由于以下三方面原因，一是缺乏針對執(zhí)行層面的培訓(xùn)、宣貫，導(dǎo)致執(zhí)行層只知其然，不知其所以然，對體系缺乏信心；二是大部分企業(yè)未建立與內(nèi)控建設(shè)相關(guān)的獎(jiǎng)懲體系，使得體系執(zhí)行缺乏動(dòng)力；三是內(nèi)控測試機(jī)制還不完善，內(nèi)控測試隊(duì)伍定位不明確，專業(yè)能力不強(qiáng)，導(dǎo)致內(nèi)控體系無法根據(jù)測試結(jié)果進(jìn)行及時(shí)更新和有效完善，影響體系的有效性。

三、內(nèi)控體系建設(shè)的措施建議

（一）加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)宣貫力度。通過宣傳、培訓(xùn)大力營造氛圍，使全體員工了解內(nèi)控體系知識(shí)，增強(qiáng)內(nèi)控意識(shí)，將內(nèi)控流程與日常的經(jīng)營管理工作相融合，使全體人員更深入的了解內(nèi)控體系建設(shè)的重要性，做到全員參與。使得領(lǐng)導(dǎo)干部和普通員工都能明確自身在內(nèi)控體系中的崗位，落實(shí)自己在內(nèi)控流程步驟中的職責(zé)，做到權(quán)責(zé)清晰。特別是領(lǐng)導(dǎo)干部，要對內(nèi)控工作充分重視，嚴(yán)格履行流程規(guī)定相應(yīng)業(yè)務(wù)的審核審批程序。

（二）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對體系建設(shè)給予高度的關(guān)注。體系建設(shè)是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，領(lǐng)導(dǎo)重視是做好該項(xiàng)工作的關(guān)鍵。主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期聽取體系建設(shè)工作匯報(bào)，及時(shí)協(xié)調(diào)解決體系建設(shè)中遇到的問題。主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對體系建設(shè)、執(zhí)行的質(zhì)量負(fù)責(zé)。只有領(lǐng)導(dǎo)重視，才能使該項(xiàng)工作在體系建設(shè)、體系執(zhí)行、人員培訓(xùn)、體系測試和問題整改等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，均得到強(qiáng)力組織和支持。

（三）建立穩(wěn)定的體系建設(shè)隊(duì)伍。分層級建立內(nèi)控體系建設(shè)組織機(jī)構(gòu)，將工作責(zé)任落實(shí)到人?？捎善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)組成體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組；各部門負(fù)責(zé)人組成體系建設(shè)項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)日常工作的開展與監(jiān)督實(shí)施；各部門指定內(nèi)控聯(lián)絡(luò)員具體負(fù)責(zé)本部門體系建設(shè)工作傳達(dá)和組織實(shí)施。特別在聯(lián)絡(luò)員選擇方面，要充分考慮內(nèi)控體系建設(shè)的綜合性、系統(tǒng)性、時(shí)間跨度長的特點(diǎn)，所有聯(lián)絡(luò)員一經(jīng)確定中途不得更換，從而保證體系建設(shè)隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

（四）創(chuàng)新工作機(jī)制，做好信息溝通。為了確保內(nèi)控體系建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立“三溝通、兩會(huì)議、一報(bào)告”的工作機(jī)制。三溝通主要指：一是企業(yè)與上級部門及時(shí)溝通，保障相關(guān)工作精神和工作原則的及時(shí)、準(zhǔn)確傳達(dá)；二是公司部門之間及時(shí)溝通，保證業(yè)務(wù)界面和流程清晰順暢，防止職責(zé)交叉重疊，相互推諉扯皮；三是部門與基層及時(shí)溝通，保證流程設(shè)置緊密結(jié)合公司實(shí)際，真正發(fā)揮控制效能。兩會(huì)議指：一是企業(yè)層面的體系建設(shè)工作會(huì)，各部門在會(huì)上集中匯報(bào)工作進(jìn)展和成果，反映存在問題，主管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)工作成果、協(xié)調(diào)解決問題、布置工作任務(wù)；二是各部門的討論會(huì)，各部門負(fù)責(zé)人組織討論、審核、修改完善本部門體系建設(shè)工作成果。一報(bào)告指企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)定期報(bào)告制度，督促各部門相互學(xué)習(xí)與借鑒，跟上企業(yè)體系建設(shè)步伐，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。

（五）不斷提高內(nèi)控體系與管理實(shí)際的結(jié)合程度。體系建設(shè)過程中要本著“切合實(shí)際，操作可行”的原則。切合實(shí)際，即業(yè)務(wù)流程一定要與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，注重征詢執(zhí)行層的意見，解決內(nèi)部管理中存在風(fēng)險(xiǎn)的突出問題。操作可行，即建立的業(yè)務(wù)流程要便于實(shí)際操作運(yùn)用，不能是理想化的、繁瑣而難于執(zhí)行的。體系向基層推進(jìn)的方法可以先選擇集中精力，在個(gè)別基層單位試點(diǎn)運(yùn)行，待成熟后，再全面鋪開。

（六）創(chuàng)新內(nèi)控測試模式，不斷完善內(nèi)控體系。企業(yè)可通過創(chuàng)新體系自測模式，檢驗(yàn)體系運(yùn)行質(zhì)量，深入發(fā)現(xiàn)存在問題。自測以集中培訓(xùn)為基礎(chǔ)，培養(yǎng)各部門體系建設(shè)業(yè)務(wù)人員的體系測試能力，建立企業(yè)內(nèi)控自測隊(duì)伍。采用全面測試與重點(diǎn)抽查測試相結(jié)合的方式。各部門對自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面自測，企業(yè)對重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行抽查測試。測試注重由現(xiàn)象到本質(zhì)對例外事項(xiàng)發(fā)生的原因，可能產(chǎn)生的后果及可行的整改措施進(jìn)行深入分析，從而達(dá)到不斷完善內(nèi)控體系的目的。

（七）建立體系執(zhí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制。在體系建設(shè)與運(yùn)行中，應(yīng)該建立違規(guī)處罰和責(zé)任追究機(jī)制。要將內(nèi)控體系建設(shè)與實(shí)施情況作為領(lǐng)導(dǎo)人員的重要業(yè)績考核指標(biāo)，對于測試、檢查中發(fā)現(xiàn)重大缺陷和實(shí)質(zhì)性漏洞，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效，或發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件，要追究有關(guān)單位主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員的責(zé)任。對一般性缺陷，要強(qiáng)化崗位工作人員的培訓(xùn)和考核，對于關(guān)鍵崗位不能適應(yīng)工作要求的，要及時(shí)調(diào)整工作崗位。