賈瑩　李海龍

摘要：在嚴峻的經濟形勢下如何確定企業(yè)的績效管理策略，對于可持續(xù)性的系統(tǒng)管理具有指導作用。平衡計分卡的出現實現了績效評價體系的創(chuàng)新，豐富了管理會計的內容。利用平衡計分卡為核心的績效評價體系，管理者可以更好地控制企業(yè)經營管理、提升內部生產力。本文通過研究以平衡計分卡為核心的績效評價體系，對企業(yè)在績效評價體系中使用平衡計分卡存在的問題進行研討，并提出在績效系統(tǒng)實施過程中科學合理的實施對策，從而完善企業(yè)應用平衡計分卡績效評價體系的思路。

關鍵詞：績效評價體系；平衡積分卡；實施績效評價

一、平衡記分卡概述

在客戶需求日益多樣化企業(yè)市場競爭日益激烈的今天，迫切地需要一種更科學更系統(tǒng)的工具幫助企業(yè)更好地管理和組織人力和知識資本。正是在這樣的背景下，平衡計分卡（Balanced Scored Card，BSC）的概念應運而生。1992年，哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的總裁大衛(wèi)·P·諾頓共同在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《平衡計分卡---績效衡量與驅動的新方法》，文章中首次提出了平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）的思想[1]。

平衡計分卡是一種績效管理方法，它將涉及企業(yè)表面現象、深層實質、短期成果和長遠發(fā)展、內部狀況和外部環(huán)境等各種因素劃分成幾個主要的方面，并針對各個方面的目標，設計出相對應的評價指標，以便系統(tǒng)、全面的反映企業(yè)整體運營情況，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供幫助[2]。

二、平衡計分卡績效評價體系的實施

平衡計分卡的實施過程概括的描述應分為七個步驟：

（一）企業(yè)戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標。決策者需要通過環(huán)境分析、市場現狀及經濟形勢分析，結合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）將戰(zhàn)略轉換成平衡計分卡。決策者需要繪制戰(zhàn)略圖，將戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖演繹成目標和行動，并通過逐降過程將戰(zhàn)略目標和指標引入預算。

（三）將戰(zhàn)略目標與計劃分解、落實到各部門。企業(yè)確定了平衡計分卡的具體目標與指標并將之引入預算后，需將這些指標與企業(yè)組織的層級系統(tǒng)嵌套起來，形成平衡計分卡體系。企業(yè)組織需要按照組織層級體系將平衡計分卡進行分解，形成企業(yè)總體層面、經營單位層面、部門層面和個人層面的不同層級的計分卡。讓企業(yè)中每人都能清楚了解戰(zhàn)略與指標的關系，在觀念上形成共識。

（四）責任部門執(zhí)行行動計劃。之后需要企業(yè)各部門具體執(zhí)行分解后的戰(zhàn)略目標與計劃、預算或部門與個人的平衡計分卡。

（五）執(zhí)行過程追蹤。實施過程需要監(jiān)控與計錄行動計劃執(zhí)行狀況，如部門及員工KPI的執(zhí)行狀況，為下一步的評價與控制工作提供信息支持。

（六）績效評價與控制。評價與控制就是監(jiān)控企業(yè)的實際活動與績效結果的過程，通常是將實際績效與預期績效進行比較，從而確定有無差異、差異表現出問題的性質與原因、采取何種措施進行改進等。

（七）評價結果應用及反饋與調整。企業(yè)將戰(zhàn)略性績效評價與控制的結果在戰(zhàn)略層面上進行反饋，是戰(zhàn)略形成的輸入之一，以便使其成為企業(yè)戰(zhàn)略調整或制定新戰(zhàn)略的依據。同時，依據評價結果進行差異分析和偏差糾正，也便于企業(yè)改進短期經營計劃，為決策提供依據。

三、以平衡計分卡為核心建立的績效評價體系存在問題

（一）缺乏企業(yè)高層管理人員的支持。在企業(yè)中推行平衡計分卡是一場復雜的管理改革過程，由于改革必然會最先涉及到企業(yè)高層管理者的利益，平衡計分卡績效管理評價體系將使高管們的績效變得更清楚、更透明，這對某些善于用改變財務數據來操縱業(yè)績的管理者們，可能會形成一種威脅。所以，高層管理人員可能會阻止或者拖延對現有績效管理系統(tǒng)的變革，使平衡計分卡的順利推廣受到限制，從而影響平衡計分卡的建立和實施效果。

（二）企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確。我國企業(yè)普遍缺乏科學的經營目標和戰(zhàn)略，主要表現在兩個方面：一方面，部分企業(yè)缺乏長遠戰(zhàn)略決策，在注意到市場空缺或發(fā)現眼前利益時倉促行動，缺少周密的執(zhí)行規(guī)劃，企業(yè)行為短期化嚴重。另一方面，一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策缺乏科學性，決策表現為對于企業(yè)整體發(fā)展缺乏競爭性，穩(wěn)定性，對于生產及銷售缺乏柔性，對于企業(yè)外部環(huán)境缺乏適應性，有一些決策甚至缺乏可行性。以平衡記分卡為核心建立的績效評價體是需要每一個員工都參與進來，以戰(zhàn)略思維來指導的集體行為。企業(yè)如果缺乏長遠并科學合理的戰(zhàn)略決策，缺乏清晰的遠景目標，員工對企業(yè)遠景的認知度和認同度低，就失去了建立良好績效評價體系先決條件，以平衡記分卡為核心建立的績效評價體便難以實行。

四、片面追求考核指標量化

企業(yè)在設計考核指標時需要為幾個等級，但這些評級標準很難量化，如在評定時，如何界定等級界限，才能讓員工覺得公平。實際應用平衡記分卡作為績效衡量的指標的過程中，很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，導致浪費了大量的時間和精力，實際效果仍然不好。這就說明，管理員工的績效，絕不只是對指標的考核，還必須對員工工作中的行為表現、工作過程進行評價并反饋，這樣過程的評估才會更有效地達到績效管理的目的。所以，片面追求考核指標量化，是實施以平衡計分卡建立的績效評價體系的重大誤區(qū)。

以平衡計分卡建立的績效評價體系的具體實施對策

（一）需得到高層主管的大力支持。平衡計分卡想要行之有效，就必須反映出高級主管層的戰(zhàn)略設想，所以，只有得到高層主管的全力支持，并且表示很強的魄力和決心，才能帶動組織全員參與，進行組織改革，落實運行戰(zhàn)略。平衡計分卡的構建模式是自頂向下，由高層管理人員主導戰(zhàn)略，通過平衡計分卡績效管理的實施將制定好的戰(zhàn)略轉換成一套關聯緊密、環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標體系，以達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在平衡計分卡實施過程中，必須要由高層主管全力主導整個實施過程，才能確保平衡計分卡績效評價體系的構建不流于形式或是半途而廢。

（二）建立明晰的戰(zhàn)略目標。企業(yè)在運用平衡計分卡作為績效管理體系時，需把戰(zhàn)略放在首位，站在戰(zhàn)略的高度考慮問題。平衡計分卡的構建是以戰(zhàn)略思考為視角，立足當前，著眼長遠，明晰戰(zhàn)略目標，最后通過具體的技術細節(jié)將戰(zhàn)略目標層層分解至部門、工作組和個人。所以，企業(yè)決策者或高層管理者必須明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升戰(zhàn)略品質。

（三）建立適合企業(yè)自身特點的平衡計分卡。每個企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不盡相同，因而戰(zhàn)略目標也不可能相同。每個企業(yè)在運用平衡計分卡時必須根據自己的實際情況建立平衡計分卡績效評價體系，不能盲目引用其他企業(yè)已建立的平衡計分卡指標體系。首先，企業(yè)可以咨詢專業(yè)咨詢公司為企業(yè)客觀診治，正確評估評價企業(yè)問題，制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標；然后，構建平衡記分卡績效評價體系過程中要根據實際情況科學的合理的細化各組織，各部門的績效考核指標；最后，企業(yè)組織工作小組對平衡計分卡的運用情況進行定期跟蹤和反饋，請績效管理專家分析，及時修正績效指標。

參考文獻：

[1]楊惠蓉，王建平.平衡計分卡是實現企業(yè)戰(zhàn)略有效的績效管理工具 [J]. 社科縱橫. 2011 （10）.

[2]付亞和，許玉林.績效管理[M].復旦大學出版社，2011，4月