夏滌華

(科勒中國投資有限公司 廣州 510000)

1 我國衛(wèi)生潔具行業(yè)新產品開發(fā)多項目管理現狀

我國是世界上建筑衛(wèi)生陶瓷產量最大國,陶瓷行業(yè)在國民經濟中占有舉足輕重的地位,豐富的礦產資源和廉價的勞動力使我國的陶瓷產品在國際市場的競爭中具有一定的優(yōu)勢。近年來，一方面由于我國房地產市場的迅猛發(fā)展, 另一方面由于2008年全球金融危機以及國內油、煤、交通運輸、原材料價格以及人工成本不斷提高，企業(yè)生產成本持續(xù)增加。 我國衛(wèi)生陶瓷行業(yè)新產品開發(fā)和生產模式發(fā)生了重大轉變: 由原來的單純以“OEM”貼牌出口生產模式轉變到創(chuàng)立自主品牌，拓展國內市場的戰(zhàn)略，使衛(wèi)生陶瓷企業(yè)生產規(guī)模不斷擴大，實力增強。企業(yè)戰(zhàn)略管理思想從集中低成本(OEM)的競爭模式轉移到差異化的競爭模式，提供獨特的新產品和服務來獲得競爭價值。

衛(wèi)生潔具行業(yè)紛紛引進競爭機制，企業(yè)為了發(fā)展和提升其核心能力，就需要進行多種研發(fā)項目的投資，許多像福建泉州地區(qū)的龍頭生產企業(yè)也紛紛投向整體衛(wèi)生間或整體廚房產品系列的開發(fā)，這就形成了一個包括龍頭，浴缸，櫥柜和衛(wèi)生潔具等一系列項目群的研發(fā)項目組合。所做的研發(fā)項目越多，管理也就越復雜，因為隨著研發(fā)項目類型和數量的增加，研發(fā)項目所涉及的范圍也越來越廣，內容也越來越復雜。這時企業(yè)的發(fā)展就需要新的管理理念和方法。

然而目前我國的這些衛(wèi)生潔具行業(yè)的研發(fā)項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，有的幾乎還沒有形成一種科學的項目管理系統(tǒng)，既無法保證研發(fā)項目之間的有機聯系，更無法保證研發(fā)項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項目管理理念，其范圍也很有限，只是停留在單個研發(fā)項目的水平上，即以獨立的研發(fā)項目為基礎的分散式項目管理，而不是將所有研發(fā)項目視為一個整體進行管理，不利于企業(yè)整體水平優(yōu)化資源的發(fā)揮，不能有效地處理與現有業(yè)務直接有關的、而且在企業(yè)管理水平上與未來發(fā)展密切相關的重要活動。因此這就需要一種新的項目管理理念來指導。這樣，項目組合管理Project Portfolio Management(PPM)的概念便應運而生。

面對越來越多的企業(yè)在同一時間段同時在進行許多研發(fā)項目和項目群的情況，作為項目管理領域未來的發(fā)展趨勢之一的項目組合管理，已經得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現出來。

筆者研究的目的是：立足我國衛(wèi)生潔具企業(yè)對于研發(fā)多項目管理的現狀和存在的這些問題，利用項目組合管理的基本思想，建立一套衛(wèi)生潔具企業(yè)研發(fā)項目組合管理的基本模式，以提供企業(yè)在多個研發(fā)項目或研發(fā)項目群的管理中作為參考。

2 多項目管理及其相關理論知識

2.1 概念定義

1) 項目( Project )：指創(chuàng)造指定范圍的一個獨特產品或服務。項目是大型項目和項目組合的構成基礎。

2) 大型項目( Program )：由具有共同特性的多個項目所構成，通常為了管理需要而將其組織在一起進行管理，來獲得單個項目獨自難以得到的控制和收益，一般實施周期較長。

3) 項目組合( Portfolio )：由多個項目或大型項目構成，它使用各種規(guī)劃技術，統(tǒng)一對多個項目或大型項目實施集約管理，包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一控制項目或大型項目的執(zhí)行等。其目的是為了達到預期的商業(yè)戰(zhàn)略目標。項目組合中可能會包含提案、項目或大型項目，統(tǒng)稱為項目組合元素。

4) 項目群管理：是為了實現項目群的戰(zhàn)略目標與利益，而對一組項目進行的統(tǒng)一協調管理。 以項目管理為核心。項目群管理是對多個項目進行的總體控制和協調。不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規(guī)劃、控制和協調，指導各個項目的具體管理工作。

5) 項目組合管理：根據PMI的定義，項目組合管理(Project Portfolio Management)是在組織戰(zhàn)略的指導下，根據組織資源的可利用性，進行多個項目的選擇和實施的過程。 項目群管理的概念使企業(yè)不是將項目看成是獨立的個體，而是將其看作是一個統(tǒng)一的整體進行管理。 雖然每個項目都有各自的目標，但是它們同樣也有一些共同的目標。為了管理的需要人為地把一組項目進行打包管理，以達到資源共享和風險管理，獲得單個項目管理時難以獲得的控制和收益。 先有項目管理再有項目組合管理。有時也稱為項目管理(Multi-Project Management)，它是一種全新的管理模式，是站在整個組織層面上，對現行組織中所有的項目進行計劃、組織、執(zhí)行與控制的項目管方式。多項目管理繼承了單項目管理中的理論和方法，不同的是，多項目管理把關注焦點從單項目內部轉向多項目之間，強調了項目之間、項目與組織之間協調一的關系。多項目管理的核心是如何在各個項目之間合理地分配各種資源，其管理的難度和復雜性要高于單個項目管。

2.2 項目管理，項目群管理，項目組合管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理

如果我們從企業(yè)級項目管理的理論知識中可知(見圖1)，它們之間的關系是一個有機的整體，項目管理是企業(yè)最基本的元素，而企業(yè)戰(zhàn)略管理是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理，而進行項目、項目群和多項目管理是最終達到企業(yè)業(yè)務目標的有效手段。

多項目管理又稱為企業(yè)項目管理，組織在進行單項目管理時，采用項目管理所強調的項目組織、計劃、范圍、風險、溝通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多項目管理環(huán)境中，組織僅僅依靠這些方法是不夠的，其原因是：

1)單項目管理在進行項目選擇時，只考慮單個項目的贏利性、技術可行性；而多項目管理還要求從組織整體角度出發(fā)，考慮單項目對其他正在進行的項目的影響，以及實施期間資源的可獲取性。

如上所述，計劃生育政策的動員模式伴隨著社會和經濟的發(fā)展具有嬗變性。 從一元的強制命令發(fā)展為交往式的動員方式，交往式的動員模式更加關注個體的動機，憑借“交往+說服”促使個體產生內生性動力，若再配以外部的選擇性激勵，計劃生育政策的實行會產生良好的社會效果和政治效果。 不過，計劃生育政策終究鎖定在“計劃”二字，因此在市場經濟體制下，以“說服”和“交往”為基石的動員式計劃生育政策永遠不會扮演決定性角色，而只能是一個不痛不癢的角色，它天然地依附于公權力強制的角色里。

2)在安排項目進度計劃時，單項目管理把資源認為是專有的，資源不具有可調動性；在多項目管理發(fā)生資源沖突時，需要在多項目之間合理地調動資源，降低資源之間的沖突程度。

圖1 企業(yè)級多層次項目管理體系和目標

3)在進行組織內信息流動時，單項目管理中不需要和其他項目交換信息、共享資源；而多項目管理中項目管理的任何流程都需要考慮各項目之間信息的交換，處理好各項目之間資源共享的問題。

因此，如果僅用單項目管理方法來管理多個項目，經常會導致分析不明、計劃控制不力、人才缺乏、組織內部沖突等各種矛盾，使得組織失去應有的活力，而項目管理本身也失去意義。項目組合的內容是目標驅動的，可能包括兩個或多個提案、項目、大型項目，它需要組合管理者站在戰(zhàn)略的高度，利用行業(yè)洞察力和遠見來進行管理。

2.3 項目組合管理的特點

1)項目組合管理的戰(zhàn)略性。項目組合選擇和資源分配必須與組織戰(zhàn)略緊密相連，這是組織業(yè)務目標確定成功的關鍵。

2)項目組合管理的動態(tài)性。從項目群建立初始開始到每個項目結束都會經歷項目篩選審查，重新組合和重新排序的流程。在每個項目的每個關卡對每個項目實時評估。

3)強調組織的整合性。包括企業(yè)資源，風險等一系列整合，直到企業(yè)效益最大化。

4)強調項目選擇的重要性。項目組合管理不僅僅是項目管理，關鍵是選擇項目，并在組織有限的資源范圍內，管理好所有項目。

2.4 項目組合管理過程和成功的關鍵

1)設定戰(zhàn)略目標。

2)獲取詳細的項目清單。

3)對項目組合進行調整，去除不適合整體目標的項目。

4)確定項目組合并對每個項目進行評估，以最終確定項目組合，同時評估項目的商業(yè)價值和預算等因素，確定優(yōu)先級。

5)對項目組合進行管理，建立項目組合管理委員會，作為項目組合管理的最高決策機構。定時審查項目組合管理進行情況和各個項目的實施情況，對新項目需求進行審批和評估，根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標及時對項目進行調整。

6)項目群管理成功的3個關鍵因素：靈活的結構和自由的溝通，低成本環(huán)境和瞄準時間的轉換。

2.5 項目管理和多項目管理的績效

目前國內很多企業(yè)的研發(fā)項目管理還停留在一種隔離的獨立項目管理模式上，而不是將企業(yè)的全部研發(fā)項目視為一個整體進行管理。企業(yè)戰(zhàn)略與項目組合沒有掛鉤, 戰(zhàn)略容易成為漂浮在決策層和智囊團之間的“空中樓閣”?？鐕瘓F公司的實踐表明，項目組合管理將比獨立項目管理給企業(yè)帶來更佳的研發(fā)績效(見圖2)。

圖2 項目組合管理績效

3 產品研發(fā)項目組合的選擇方法

3.1 研發(fā)戰(zhàn)略類型

麥克爾·波特在提出5種競爭力的基礎上又提出了3種競爭戰(zhàn)略模型：成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略必須以企業(yè)的總體戰(zhàn)略相符并支持實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。 在此基礎上，企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略又可以分為：NPD(New Product Development)新產品開放，NPFD(New Platform Development)技術平臺開放和CPPD(Current Product and Process Development)其他改善類型項目(見圖3)。如果企業(yè)想尋求差異化，企業(yè)研發(fā)的重心必須放在新產品開發(fā)，以此來拓展和長期占領市場。許多大型企業(yè)為了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，把企業(yè)大部分資源投向產品、生產工藝和設備的改善中，以此獲取低成本的產品。

圖3 產品研發(fā)戰(zhàn)略劃分

3.2 產品研發(fā)項目選擇應考慮的因素

企業(yè)在運行過程中會碰到許多機會，但是企業(yè)不能擁有無限資源來把握所有機會，因此必須做出選擇，同時還要確保項目選擇最可行。因此對企業(yè)管理者來說，根據企業(yè)當前形勢建立一個完整可靠的項目選擇模型至關重要。當前市場有許多可行的潛在的項目選擇模型可供參考，但實際情況是許多企業(yè)管理者在進行項目選擇時，只關注有最大回報的項目，其他指標被忽略。這樣與企業(yè)長期發(fā)展目標相背離，與組織戰(zhàn)略不一致。因此，桑德(Sounder)提出了管理者在選擇評估模型時應注意以下幾點：①實用性：保證模型反映組織目標，如項目計劃，目標，成本和風險是否與目標一致；②功能性：模型要能夠適應不同環(huán)境；③靈活性：在企業(yè)使用過程中，根據環(huán)境變化，模型應便于修改；④易用性：模型要簡單，便于企業(yè)所有人員使用；⑤成本：成本不能太高；⑥可比較性：這種模型應適用不同類型項目的比較，支持一般性項目的比較。