作為服裝行業(yè)中逆勢增長的熱門品類，國際快時尚巨頭紛紛超額擴張，2013年在中國開店近千家。國內快時尚的“學徒”們在商業(yè)模式等方面也不斷向ZARA、H&M等快時尚靠攏，并逐步下沉至三四線市場。

近年來，高庫存成為每個企業(yè)擔心的問題，而與快時尚品牌相比，它們的庫存問題就不那么突出，因此現(xiàn)在很多企業(yè)在向ZARA、H&M們學習快時尚經(jīng)營模式。模仿國際快時尚品牌幾乎成為趨勢，當然，有成功的案例，也有失敗的案例。中國的服裝企業(yè)應怎樣從快時尚模式中吸取營養(yǎng)？模仿快時尚是中國服裝企業(yè)的最終出路嗎？

看，ZARA和H&M的營銷法則

西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，他們的成功得益于其獨特營銷策略的運用。ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。

“少量多款”的產品策略

ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產品策略，兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。

ZARA“少量、多款”產品策略的實現(xiàn)，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于兩個系統(tǒng)的構建。一是龐大設計團隊的構建，ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發(fā)團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產經(jīng)理。其中約有一百多人為設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產品開發(fā)團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產方式下這個周期要長達4～12個月。

二是信息共享體系的構建，ZARA的每個門店都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之后各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部，設計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產品經(jīng)理進行直接溝通。

H&M為實現(xiàn)其“少量、多款”的產品策略同樣也在以下方面做出了努力。建立消費者需求信息獲取體系，為了更準確地滿足消費者真實需求，公司采取了一種“推——拉”的方式，即除了把公司認為消費者想要的商品“推”給消費者外，更要用消費者想要的商品來“拉”住消費者。公司設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的時尚之都旅行，從T臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感，設計出具有吸引力的產品。

建立信息共享體系，H&M總部和22個生產辦事處所有部門間的溝通基于一個名為ICT（Information and Communicat ion Tech-nologies）平臺，設在H&M的總部。設計與采購部門協(xié)同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團隊，這樣可在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明，使多品種、更新頻率較高的產品管理成為可能。

平價快速的價格策略

ZARA和H&M兩家公司在價格上都采取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年青人，主要為25～35歲的顧客群，H&M也將目標消費群定為15～30歲的年青人。這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度，具備一定消費能力，但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應鏈策略，雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。

ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以“極速”方式送達客戶手中，將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50%的產品通過自己的工廠生產，50%的產品由400家供應商完成。這些供應商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。

與ZARA不同，H&M在供應鏈的構建上更看重成本的因素，公司產品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商（大部分在孟加拉、中國、土耳其）。公司根據(jù)其銷售產品的差異，采用了雙供應鏈策略：一是管控歐洲生產的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產品在接近歐洲市場的歐洲國家（主要是土耳其）制造，此類商品需要較短的交貨周期（最短3～4周），以便及時根據(jù)銷售反饋做出調整；二是管控亞洲生產的供應鏈，另一半的基本款產品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長（最長6個月），為保證低價和質量則安排在低成本的亞洲國家（主要是中國、孟加拉等國）制造。

通過以上供應鏈的調整和安排，H&M在價格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30%～50%。

在價格折扣方面，兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產品都是“少量、多款”，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理，兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時間內銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。在這方面，ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產品總數(shù)量的18%左右，約只有競爭者的一半水平。

堅持直營的渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送到消費者手中，兩家公司又都不約而同地采用“直營”策略。ZARA和H&M作為零售連鎖品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經(jīng)營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。

盡管如此，H&M并未放棄在銷售渠道拓展上的創(chuàng)新，到目前為止，其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設在線銷售的國家。

與H&M的創(chuàng)新不同，ZARA始終堅持其“直營”策略，并表示在短期內不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。

不一樣的促銷策略

在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0.3%，而行業(yè)平均水平則是3.5%，廣告費用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤來源。

ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩方面來實現(xiàn)：一是其產品結構自身的特點，以時尚、現(xiàn)代且豐富的款式結構配合合適的價格來吸引消費者，并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理——“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優(yōu)越的地理位置和時裝擺放與展示方式，在地理位置選擇方面，ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境。2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。在櫥窗展示方面，ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)，如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝。發(fā)布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。在店內布置方面，ZARA店里衣服一般不是按貨品種類堆放，而是把表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

H&M的品牌促銷與ZARA走的是完全不同的路線，將廉價大眾品牌與時裝大師聯(lián)系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時裝界愷撒大帝”的名設計師卡爾·拉格菲爾德（Karl Lagerfeld）和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女著名設計師斯泰拉·麥卡特尼（SteUa MeCartney）為品牌設計服裝。2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德的合作開始時，當月就創(chuàng)下了營業(yè)額飆升24%的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設計師維克多（VIKTOR）和羅爾夫（ROLF）設計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。

營銷策略并無定式，并非將成功經(jīng)驗照搬過來，企業(yè)就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業(yè)去思考。通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。準確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準確配貨，準確地進行銷售預測與分析，企業(yè)領導及時準確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關鍵。而在“快而準”的背后則離不開適時有效的信息化管理系統(tǒng)和高效物流系統(tǒng)的支持。中國服裝企業(yè)在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業(yè)快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業(yè)務處理模式，從而真正規(guī)范企業(yè)流程，實現(xiàn)利潤的增長。

學，優(yōu)衣庫的商業(yè)邏輯

價格戰(zhàn)？Low爆了！

相信這會是很多電商人看到這個話題的第一反應。誠然，在滿世界充滿高大上話題的電商圈子里談論這個話題似乎顯得不夠上檔次。但是，在自由競爭的前提下，哪一家企業(yè)逃得過價格的審判？價格作為市場經(jīng)濟最核心的調節(jié)變量，是一切商業(yè)活動的準繩。優(yōu)衣庫的成功正是主要得益于廉價的中國制造，在日本市場打贏了價格戰(zhàn)，而在此之前的這場戰(zhàn)爭已經(jīng)持續(xù)了近20年。

成本最低

其實，只需要兩個簡單的算術就能理解優(yōu)衣庫的商業(yè)邏輯：30萬/30/19 00≈5；46769/365/5≈26。其中，“1900”是指搖粒絨外套的日元單價，這種外套在2000年前后由優(yōu)衣庫推出，隨后風靡日本甚至全球市場。這款外套推動優(yōu)衣庫在1999到2001年的三年里，連續(xù)實現(xiàn)營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳?！?0萬”指日本厚生勞動省發(fā)布的2000年日本普通勞動者的月均工資30萬日元。

第一個算術的意思是一個日本普通勞動者一天的收入大約可以購買5件優(yōu)衣庫的搖粒絨外套?！?6769”指的是國家統(tǒng)計局發(fā)布的2012年我國城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員的年平均工資46769元。第二個算術的意思是以購買力平價計，“中國版優(yōu)衣庫”搖粒絨外套的價格為每件26元。當然，上述估算我們做了諸多簡化，比如說應該考慮城鄉(xiāng)的差異、中日兩國稅制的差異、居民消費習慣的差異等種種因素。誰也不能否認的是，優(yōu)衣庫的衣服放在日本市場實在是太便宜了。

毫無疑問，優(yōu)衣庫是一家成功的企業(yè)。截至2013年8月31日，優(yōu)衣庫的收入突破1萬億日元，優(yōu)衣庫的凈利潤也達到了900億日元，而創(chuàng)始人柳井正是借助優(yōu)衣庫的成功穩(wěn)坐日本首富的位置。

從1984年優(yōu)衣庫第一家門店開張到優(yōu)衣庫成功走向國際市場，優(yōu)衣庫在這三十年里就集中精力干了一件low爆了的事情：把價格戰(zhàn)打到極致。盡管26元的外套目前在國內還很難實現(xiàn)，但優(yōu)衣庫是如何讓售價僅為1900日元的搖粒絨外套實現(xiàn)盈利的呢？

答案非常簡單：即便售價只有1900日元，優(yōu)衣庫的毛利仍然高達50%。1900日元、26元人民幣、50%毛利，在牢記這些數(shù)據(jù)的前提下，我們再來揣摩優(yōu)衣庫的發(fā)展策略。優(yōu)衣庫的目標是制造出所有人都可以穿的基本款衣服，優(yōu)衣庫每年推出的服裝只有1000款，而其他同等規(guī)模服裝品牌的SKU都能過萬。上世紀90年代，恰逢中國制造走向世界，優(yōu)衣庫不失時機地把制造業(yè)務全部轉移到了中國，而當中國的人口紅利日漸消退，優(yōu)衣庫正在考慮把生產基地往東南亞國家轉移。優(yōu)衣庫的工廠只有70家左右，對比其他服裝巨頭的供應商都超過1000家。面料一直是優(yōu)衣庫產品研發(fā)的重中之重，繼搖粒絨外套之后，優(yōu)衣庫又先后推出了羊絨衫、HEATTECH、超輕薄羽絨服等基于面料的流行服裝……

不難發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫的所有發(fā)展策略都集中指向一點：從非標準化的服裝行業(yè)里面挖掘出標準化的品類，借助全球供應鏈，利用品牌號召力和研發(fā)投入降低產品開發(fā)失敗的風險，將效率發(fā)揮到極致，從而也把價格降到極致。了解了以上背景，我們再來歸納優(yōu)衣庫的成功秘訣：它只不過是一臺高效運轉的爆款制造機。與淘寶上動輒幾十萬銷量的爆款不同，優(yōu)衣庫的神款銷量可以達到上億件，只是這種爆款要隔幾年才能遇到一次，但優(yōu)衣庫常規(guī)單品的平均銷量也都在百萬件級別。如果說“低價”這個詞語太過負面的話，那么用“高效的單品推送能力”來概括優(yōu)衣庫的核心競爭力當不為過。從這個角度來看，所有成功的消費品牌都是建立在價格戰(zhàn)的基礎上的。

全產業(yè)鏈高效配合

優(yōu)衣庫是爆款界的集大成者，所以如果你想玩爆款的話，優(yōu)衣庫毫無疑問是一個很好的學習對象。但是優(yōu)衣庫的爆款是從面料研發(fā)、產品設計、生產物流到終端陣列、導購促銷等全產業(yè)鏈高效配合的產物，目前國內還找不到有這等實力的玩家。

親，你能做出26元的搖粒絨外套來嗎？如果不能，那就可以解釋為什么優(yōu)衣庫玩了幾十年爆款，越玩越大，越玩越賺錢，而你最終淪落到被爆款玩的地步。

時至今日，優(yōu)衣庫的能力已經(jīng)超出了基本款，g.u.的成功是最好的證明。g.u.是優(yōu)衣庫旗下的一個低價快時尚品牌，與ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。但是g.u.的產品價格只有優(yōu)衣庫的一半，990日元的牛仔褲、Polo衫、連衣裙，49 0日元的T恤、衛(wèi)衣，這些都是g.u.的主打品類。

在如此誘人的低價面前，g.u.品牌還能盈利。2013財年，g.u.品牌實現(xiàn)了837億日元的銷售收入和76億日元的營業(yè)利潤，營業(yè)利潤率高達9.08%。所以，優(yōu)衣庫不但能用這套玩法推爆款，還能做快時尚。用優(yōu)衣庫自己的話說，研究和實踐了20多年的SPA模式以后，優(yōu)衣庫對服裝供應鏈每一個環(huán)節(jié)的把握都已爐火純青。所以只要確定商業(yè)模式，不管是少款多量的基本款，還是多款少量的快時尚，優(yōu)衣庫都能找到相應的供應鏈解決方案。

對比來看，國內消費品行業(yè)的整體競爭層次還非常低。在線下傳統(tǒng)行業(yè)，生產商、品牌商、渠道商大多都是脫節(jié)的，各司其職，有分工但無協(xié)作。在電商行業(yè)，大多品牌也只是把線下的供應鏈照搬到了線上，倒是淘品牌將品牌和渠道有機結合在一起，部分品牌也在嘗試往上游供應鏈滲透。我們反復提及的工廠品牌，雖然他們的產品價格競爭力強，但這很難構成一個品牌的綜合競爭實力。

可以預見的是，隨著電商行業(yè)的各種紅利消耗待盡，電商企業(yè)之間的競爭將不斷升級，常規(guī)性的優(yōu)勝劣汰將逼著商家往供應鏈的上下游滲透。只有當企業(yè)對供應鏈全鏈條都有足夠掌控能力的時候，才有條件建立基于商業(yè)模式的供應鏈解決方案，才具備全面學習優(yōu)衣庫的能力。