文 林云志

多數(shù)的企業(yè)文化還是相對(duì)保守的。它們希望得到好的創(chuàng)意，卻無(wú)法站在它們的平行位置給它們“供養(yǎng)”。

記得在很久以前看過(guò)一個(gè)TED的演講，演講者是一個(gè)英國(guó)作家，演說(shuō)中她提到，創(chuàng)作者在創(chuàng)作過(guò)程中，靈感總會(huì)遇到瓶頸，但不必焦躁，我們的才華某種程度上都是“借來(lái)”的。因此：“如果你寫(xiě)出了一本驚世駭俗的杰作，你不應(yīng)該把所有的功勞都攬到自己身上。如果你寫(xiě)的東西很糟糕，亦無(wú)需灰心，你知道，靈感和創(chuàng)造力的丟失，并不完全是你的錯(cuò)?！?/p>

我們鼓勵(lì)員工敢于提出新的想法，能夠積極實(shí)踐富有創(chuàng)造性的工作。這樣的初衷是美好的，但就創(chuàng)造本身而言，就像上文所談，是很難去“驅(qū)動(dòng)”的。相反，就個(gè)體而言，如果去面對(duì)一個(gè)創(chuàng)造能量流失的瓶頸期，在波動(dòng)的低谷中保持平靜和穩(wěn)定的工作耐力，才是比較重要的。

一些企業(yè)在財(cái)務(wù)上給員工以“刺激”，希望通過(guò)這種方式讓員工敢于進(jìn)諫好的idea，這樣一定程度上可以起到作用，但根本上，卻于整體性跨越性的創(chuàng)造變革并無(wú)太多助益。給予財(cái)務(wù)上的激勵(lì)，同時(shí)也是潛在的給創(chuàng)造以無(wú)形的壓力——?jiǎng)?chuàng)造本身應(yīng)該是誕生在自由的土壤的。并且，過(guò)分的糾結(jié)于“功利”上的創(chuàng)造，并不能建造一個(gè)良性的創(chuàng)造環(huán)境。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，這種通過(guò)個(gè)體化的“獎(jiǎng)勵(lì)”來(lái)推動(dòng)創(chuàng)造所產(chǎn)生的負(fù)面影響，已經(jīng)滲透到很多企業(yè)的大環(huán)境里。比如，最近一項(xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)務(wù)上給予激勵(lì)，能收獲到的僅僅是許多普通的“點(diǎn)子”。另一方面，一個(gè)針對(duì)20家在不同行業(yè)的公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%的職員表示，在財(cái)務(wù)上獎(jiǎng)勵(lì)以刺激創(chuàng)新的方式，還是有很多地方有待改善的。

這項(xiàng)調(diào)查還指出，除非得到一些“額外”的獎(jiǎng)賞，多數(shù)員工將不愿意分享他們的創(chuàng)意。調(diào)查中一位經(jīng)理說(shuō)起，他的一位員工拒絕與公司的任何人分享她的一些創(chuàng)意方案，除非他們與她簽署，公司內(nèi)的任何人都不會(huì)流出她的方案的“保密協(xié)議”。其中另一位執(zhí)行官也提到這樣一個(gè)狀況，一些擁有“特殊信息”的員工，拒絕分享這些信息來(lái)為公司創(chuàng)造利益，除非，給他們相應(yīng)的“補(bǔ)償”。同時(shí)，當(dāng)創(chuàng)造和信息完全與利益劃等號(hào)，那無(wú)異于打開(kāi)了潘多拉的盒子。員工總是會(huì)追求一些舍近求遠(yuǎn)的“創(chuàng)造”，而失去了對(duì)眼前工作的專(zhuān)注力。

需要員工的創(chuàng)造性提議，并靠譜地實(shí)踐他們的創(chuàng)造，無(wú)疑是一場(chǎng)冒險(xiǎn)——這一切都需要建立在一個(gè)很大程度的信任基礎(chǔ)，以及非常開(kāi)放式的管理環(huán)境上。當(dāng)然，許多企業(yè)在這些方面也沒(méi)有做的很到位。

而在這個(gè)一切關(guān)于有效，組織，規(guī)模，各種經(jīng)營(yíng)理論紛亂繁復(fù)，每一個(gè)都隨時(shí)有可能崩塌的脆弱性時(shí)代，創(chuàng)新完全是必要的。況且，就任何企業(yè)的生存模式來(lái)看，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，就不可能獲得額外收益。而風(fēng)險(xiǎn)越大，收益的上升曲線(xiàn)相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)本身，曲率反而扭轉(zhuǎn)的更劇烈。

那真的沒(méi)有辦法觸動(dòng)員工積極投入與創(chuàng)造嗎？答案自然不是否定的。就像開(kāi)頭所提，創(chuàng)造在某種角度下，是不能與壓力共存的。尤其，這樣的壓力是急迫的，要求立竿見(jiàn)影的。想要立刻看到成果的創(chuàng)造革命，只是烏托邦式的幻想而已。

據(jù)一項(xiàng)研究表明，一個(gè)在辦公室“閑扯”越多的公司，反而比平時(shí)頻繁召開(kāi)會(huì)議的公司，辦事效率要高出很多。研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)工作上問(wèn)題的處理和解決，都是通過(guò)那些“閑扯”完成的。這項(xiàng)研究其實(shí)很有意思，它隱約的揭開(kāi)了一個(gè)關(guān)于工作的真實(shí)面目——工作，其實(shí)沒(méi)有想象的那么刻板?；蛘哒f(shuō)，一個(gè)“尺度”越大的，它能承載的新鮮事物反而越多。這樣的一個(gè)“尺度”，其實(shí)就是一種企業(yè)文化的影射。

而就目前為止，多數(shù)的企業(yè)文化還是相對(duì)保守的。它們希望得到好的創(chuàng)意，卻無(wú)法站在它們的平行位置給它們“供養(yǎng)”。歸根結(jié)底，還是一些過(guò)分體制化的東西頑固在那里。人們對(duì)體制化的東西是反感的，這無(wú)可厚非。人們也總覺(jué)得自己雖然被迫“身陷”于體制之中，而自己的思想還是自由的，獨(dú)立的。其實(shí)事實(shí)并非如此，體制化的東西一旦蔓延到人們的日常生活里，會(huì)自然而然地被人們接受，成為構(gòu)架人們生活的重要部分。

從某種角度來(lái)說(shuō)，我們的行為和思想都穩(wěn)定在“體制化”的慣性里——可預(yù)測(cè)的，比較安全的慣性里。這樣的慣性組織者是樂(lè)于看見(jiàn)的，因?yàn)樗谋旧硎强杀豢刂频?，沒(méi)有過(guò)分動(dòng)蕩的。只是，任何事物都有它潛性的變化在里面。一個(gè)企業(yè)的體制或文化，如果只會(huì)用過(guò)于嚴(yán)苛，或者虛打不切實(shí)際的口號(hào)。它自然不能得到富于創(chuàng)造頭腦的認(rèn)同，更甚者，它將抹殺一些員工的創(chuàng)造思維。

如何培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力？時(shí)下企業(yè)最需要的，應(yīng)該是致力于如何構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的，可持續(xù)的，自由的，富于包容性的創(chuàng)造環(huán)境。這里有三個(gè)構(gòu)建和諧的創(chuàng)造環(huán)境的方法:

1．告訴你的員工，他們的創(chuàng)造對(duì)工作意味著什么？一些擁有效益管理經(jīng)驗(yàn)的公司，往往把革新的目的集中在如何降低成本的控制上，其實(shí)這只是惡性加速了員工“表現(xiàn)欲”，背馳了創(chuàng)造革新的本意。所以，盡可能花時(shí)間和員工討論關(guān)于；如何給客戶(hù)找到好的解決方案？如何面對(duì)新生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何讓公司良性成長(zhǎng)？或者是征集對(duì)公司發(fā)展有益的實(shí)質(zhì)性意見(jiàn)。

2．盡可能的把創(chuàng)新意識(shí)潛移默化為管理中必要的元素。如果你希望你的員工和下屬管理層樂(lè)于去創(chuàng)新，你需要告訴他們你需要的創(chuàng)新是什么，你希望這樣的創(chuàng)新能給他們的工作帶來(lái)什么。把創(chuàng)新帶入工作中，而不是把它們“劃分”在工作之外。

3．給員工分享一些關(guān)于創(chuàng)新的經(jīng)典案例，正面反面的案例皆可。組織分析這些案例，通過(guò)這些灌輸給員工一個(gè)相關(guān)的認(rèn)知，讓他們了解去做什么才是最必要的。

將一個(gè)傳統(tǒng)公司瞬間轉(zhuǎn)變成一個(gè)高能的創(chuàng)造機(jī)器，顯然不是一夜間的事。任何巨大的轉(zhuǎn)變的前因，都是一個(gè)緩慢累積和接受的過(guò)程，就像創(chuàng)造本身一樣，需要被保護(hù)，也需要時(shí)間調(diào)整。如果將注意力集中在培養(yǎng)一個(gè)良性的公司文化，而不是沖刺般的掀起變動(dòng)。成功的概率可能會(huì)大大增加。