周科

（中國銀行總行，北京100818）

基于商業(yè)銀行視角的公司客戶分層方法論

周科

（中國銀行總行，北京100818）

從分析客戶分層的重要性著手，引入客戶分層的定義，闡述其在統(tǒng)計分析、內部管理和外部服務等三方面的作用；然后，從客戶分層的方法論出發(fā)，剖析從因素設計、方式選擇到配套機制運行的全流程體系；最后，結合銀行實際業(yè)務需求，從企業(yè)規(guī)模、合作關系、服務層級等方面簡析客戶分層方法的思路。

商業(yè)銀行；客戶分層；企業(yè)規(guī)模；貢獻度

做好客戶分層管理工作已成為銀行長效發(fā)展的前提之一。鑒于現有的文獻資料大多集中于理論研究和統(tǒng)計分析的層面，對于可實際應用于銀行業(yè)、尤其面向公司客戶的涉足較少，本文將從商業(yè)銀行的角度出發(fā)，基于公司金融業(yè)務發(fā)展的需要，研究分析銀行適用的公司客戶分層方法論。

一、客戶分層的定義和作用

對于客戶分層（客戶細分）的定義有不同的闡述。有學者提出，作為客戶關系管理的重要組成和管理工具，客戶分層是根據客戶的經濟狀況、對企業(yè)的貢獻率、客戶需求的差異性等指標開展有效性識別和差異化區(qū)分，從而進行多角度衡量與分級[1]；也有學者指出，客戶細分是按照客戶的特征或共性，把客戶群以相應的變量劃分為不同的等級或子群體，從中尋找共同的要素，研究客戶需求、進行有效評估，為充分獲取客戶價值提供理論和方法指導[2]。

本文認為，客戶分層是指根據實際經營需要和希望達到的目標，選取相關聯的度量維度，將客戶群①已經建立業(yè)務合作的客戶（存量客戶），有些分層方法也涉及擬爭攬的外部客戶（目標客戶）。按照標準的流程劃分成彼此相異（或有區(qū)分度）、內部同質（或近似、有共通點）的客戶層級，以進行統(tǒng)計、研究和分析，以及識別客戶群體、掌握客戶需求和行為方式，從而實施差異化的營銷服務、產品匹配和業(yè)務管理模式，提高市場滲透、發(fā)掘業(yè)績潛力、降低服務成本、形成競爭優(yōu)勢。

對于銀行公司金融業(yè)務來說，梳理建立公司客戶②主要指工商企業(yè)客戶（含行政事業(yè)單位），因金融機構客戶較為特殊，可進行單獨分層。的分層體系，既是方便客戶管理的需要，也是擴大客戶基礎、優(yōu)化客戶結構的要求，有助于提升精細化管理水平，細分客戶市場、指導精準營銷，提高服務水平、挖掘拓展?jié)摿?，?yōu)化營銷資源配置，適應客戶的需求和效率要求，推動業(yè)務轉型發(fā)展。具體作用包括：

（一）開展統(tǒng)計分析

（1）進行各維度的數據統(tǒng)計③常見的用于客戶結構細分、數據挖掘及后續(xù)描述分析的統(tǒng)計和工具，包括相依技術（Dependence），如自動交互檢驗、卡方自動交互檢驗，回歸分析和判別分析；互相依技術（Interdependence），如聚類（劃分法、層次法、網格法、模型法、密度法等）、Q型因子分析等[3-4]，多用于理論研究。，滿足監(jiān)管機構、外部投資者和內部需要。

（2）在統(tǒng)計的基礎上進行分析研究，勾勒過往發(fā)展軌跡，查找業(yè)務癥結，定位發(fā)展瓶頸，提出優(yōu)化改善建議。其中，基于對存量客戶的數據分析，形成對于目標客戶的推衍應用亦是重要一環(huán)。

（二）做實內部管理

（1）清晰定義本行擬營銷、拓展和關注的客戶對象，減少因籠統(tǒng)口號、規(guī)則不清帶來的總分行理解差異、基層實際執(zhí)行效果打折的現象（若僅為方向性陳述、不需要具體落地，也可使用相對虛化的大概念）。如要求提升高貢獻度客戶的占比，則需要界定客戶貢獻度分層區(qū)間。

（2）明確傳導目標導向，確?？傂袘?zhàn)略要求與基層戰(zhàn)術行為一致性。如可根據提高客戶效益（單位資產綜合收益、貸款平均利率等）、增加業(yè)務穿透效力（單位資產帶動存款或中間業(yè)務、交叉銷售率等）、提升授信業(yè)務質量（不良率等）等不同目標，分析不同分層客戶群的對應指標情況，查擺存在的問題，提出重點培養(yǎng)某些分層客戶，大幅提高占比，優(yōu)化其他分層客戶的相關指標，或是警惕、遠離、淘汰某些類型的客戶。

（3）推動精細化績效評價和考核，在簡單、清晰、可量化的分層體系下，有效衡量全行以及各家分支機構的客戶結構調整和業(yè)績提升的效果。

（三）提升外部服務

（1）充分掌握重點關注客戶群的業(yè)務現狀和需求，結合不同客戶的行業(yè)特點、經營情況等，提供差異化、針對性服務，提升服務質效，挖掘、引導潛在及創(chuàng)新需求，實現客戶價值與銀行價值共成長。

（2）分析其他客戶群的行為模式，通過研究分層體系中的關鍵點、近似點、臨界點等，制定有效的標準化服務流程（SOP）以提高效率、降低成本，同時推動內部結構向重點關注客戶群成長和遷徙。

二、客戶分層的方法探討

（一）分層因素的設計

（1）相關性。傳統(tǒng)上客戶分層的模式主要有四類：基于客戶統(tǒng)計學特征，基于客戶行為，基于客戶生命周期，以及基于客戶價值相關指標[5]；所采用的分層維度包括：價值（收益或利潤）、規(guī)模（雇員、用戶等）、行業(yè)（政府、教育、通信等）、生命周期（新建企業(yè)、成熟企業(yè)等）等[6]?？蛻艏毞诌^程中，細分維度和方法選擇不能是隨機的，必須與其目標保持一致[7]，因而對銀行來說，除了上述客戶特性以外，還應與銀行經營目標、關注點等因素相關，以使得分層結果可理解、可解釋、可應用。因此一般有三類角度，一是基于客戶自身客觀屬性（行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等），分層結果一般可在中期內適用；二是從銀行主觀角度出發(fā)，如服務層級、評級等，結果在中短期內相對穩(wěn)定；三是從銀企交互方面考慮，分析客戶貢獻情況、關系度等，如按照客戶當前價值、潛在價值和忠誠度進行細分，因變動頻繁、結果波動性可能較大（如每月重新劃分，高頻數據甚至每周或每天）。

（2）唯一性。分層的定義、口徑等規(guī)則應該清晰、準確，無論采用人工還是IT系統(tǒng)加工，不管是總行還是分支行進行操作，劃分的結果應該唯一，不能含糊界定。

（3）量化度。分層標準應可量化，采用IT技術進行自動化統(tǒng)計、分析，減少人為操作的誤差和提高結果產出的效率；如確實不易或不便量化，可考慮采取名單制等源頭管理方式，以確保分層結果發(fā)布的唯一性和使用的統(tǒng)一性。

（4）覆蓋面。同一分層項下各分層間不應存在交叉和空白區(qū)域，以保證分析結果的可加總、統(tǒng)計以及配套措施的針對性、差異性，并避免產生政策無法覆蓋的群體。

在采用多維度分層時，更容易出現唯一性和覆蓋面問題，需要進行規(guī)則邏輯的比對和校驗；另外，每一層中還可細分各維度條件共同作用的重疊區(qū)域以及此外單純按各維度劃分的區(qū)域，對這些區(qū)域的占比等的靜態(tài)和趨勢分析有助于細化掌握客戶具體分布情況，且可以為分層標準的后續(xù)優(yōu)化提供參考。

（二）分層方式的確定

在描述和區(qū)分事物規(guī)則時，一般有離散法和連續(xù)法兩類，后者通常更適用于理論上的統(tǒng)計、分析和研究，在日常實際管理中一般由于過于復雜、不易在實務中落地而較少采用。如在設計和實施金融市場規(guī)則時，大多數情況下都只能以離散方式、劃分臺階進行處理（數學上是分成若干區(qū)段），并設計相應的規(guī)則；但同時，這可能會使得在指標差異不大的情況下對應結論出現大幅落差，即“峭壁效應”。為了減少該效應的出現，在分界點選擇時尤為重要，應盡可能區(qū)分開顯著不同特性的群體，減少在相近點上出現階躍的情況。

劃分上一般采取分段式而非上包含式的劃分，從而可明確體現本分段客戶的業(yè)務情況，而不會受上面分段客戶的數據影響，以免掩蓋或扭曲自身的實際表現和問題。劃分的層數與該分層的目標導向相關，思路越精細化、分的層次可越細；但要掌握適度原則，尤其是用于內部管理和對外服務的分層，如果分得過細、粒度太小會對區(qū)別分析和差異化措施提出過高要求，管理成本的提升與效果的提高不成比例，在分支行實際落地、應用推廣的難度倍增。

（三）分層體系的運行保障

（1）基礎數據維護。為了產生有效的客戶分層結果，從而得出可靠的分析結論，采取應對措施，需要有標準、準確、全面的基礎數據作為支撐。要從提高服務質量上獲取競爭優(yōu)勢，應基于客戶資料和歷史交易數據的收集、整理和完善，以有利于提供差異化的服務和實施客戶關系管理。因此，應建立完善、便捷的客戶信息錄入、維護和使用平臺，做好基礎數據日常維護和定期清理，增補遺失項目、剔除冗余、核對差異和錯誤。同時，為確保數據的準確性和穩(wěn)定性，應樹立清晰的數據維護標準和要求，采用IT系統(tǒng)自動化加工方式，建立數據交叉核驗和變動追蹤機制，減少前端人員操作誤差甚至人為篡改數據。

（2）配套措施安排。除了僅進行統(tǒng)計分析的分層需求外，分層結果往往需要應用到客戶管理之中，因此后續(xù)需要進行相應的措施配套（見表1），如針對不同層級的客戶，研發(fā)個性化產品，匹配專業(yè)的管理團隊，并提供差異化的服務。反過來，如果分層結果無法支持區(qū)別性的措施安排，則該種分層一般也主要適用于統(tǒng)計分析。

3.緩沖機制設立

為進一步削弱“峭壁效應”影響，并解決分界點附近因分類結果“硬化”帶來的失去適用其他有效策略機會的情況[8]，可設置適當的緩沖區(qū)間或補償機制。此項與前述“唯一性”辯證統(tǒng)一，即分層結果唯一，但內部措施可根據需要進行適當設置和調整。

（1）緩沖區(qū)間。假設銀行內部按照企業(yè)規(guī)模將授信客戶分層，設定迥然不同的授信審批流程和對應部門，那么為減少因企業(yè)規(guī)模變遷帶來的企業(yè)對銀行業(yè)務體驗的落差以及銀行內部管理部門變化后的短期不適應，可以設定合理范圍、期限的交接、過渡期，以利于銀企雙方的互相磨合。

表2 銀行實務中的分層思路示例

（2）補償機制。例如銀行內部實施不同分層客戶的分部門管理，當某一分層客戶由于分管部門的業(yè)績推動而成功晉級上一分層時，可以考慮對原部門雙邊記賬或利潤分成等補償，以體現其業(yè)務推動效果，并鼓勵后續(xù)業(yè)務發(fā)展的積極性。

表3 分層方法的相互關聯情況表

三、客戶分層方法的實踐思路

綜上，銀行在公司客戶管理工作中，可應用上述方法論進行本行業(yè)務經營適用的客戶分層口徑劃分。目前國內商業(yè)銀行較為常用的分層思路示例見表2、相互關系見表3，銀行可根據其各自特點和需要，合理選擇適宜的一種或多種方法，以從多個角度配合和加強分層方法的實施效果；并據此設定相應的部門分工職責、業(yè)務拓展方向、資源配置方式和職能管理模式，從而助推本行內外部戰(zhàn)略目標的實現。

[1]趙溪.客戶服務導論與呼叫中心實務[M].北京：清華大學出版社，2013.

[2]李欣.商業(yè)銀行客戶細分模型的建立與應用[J].統(tǒng)計與決策，2008，（9）：144-146.

[3]夏火松.數據倉庫與數據挖掘技術[M].北京：科學出版社，2004.

[4]詹姆斯.H.邁爾斯.市場細分與定位[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.

[5]胡少東.客戶細分方法探析[J].工業(yè)技術經濟，2005，（7）：66-69.

[6]Konstantinos T,Antonios C.Data Mining Techniques in CRM:Inside Customer Segmentation[M]. John Wiley&Sons,Ltd,2009.

[7]劉英姿，吳昊.客戶細分方法研究綜述[J].管理工程學報，2006，（1）：53-57.

[8]葉強，盧濤，閆相斌，李一軍.客戶關系管理中的動態(tài)客戶細分方法研究[J].管理科學學報，2006，（4）：44-52.

（責任編輯：賈偉）

1003-4625（2014）10-0045-03中圖分類號：F832.33文獻標志碼：A

2014-08-11

周科（1979-），男，浙江人，管理學碩士，研究方向：商業(yè)銀行經營管理。