□張 銳

競與合，“網(wǎng)臺聯(lián)動”的新階段
——“國網(wǎng)”成立的意義解讀

□張 銳

時間已經(jīng)過半的2014年，文化傳媒行業(yè)持續(xù)成為關(guān)注焦點，上半年，幾乎每周都有熱點事件發(fā)生。我們回顧一下上半年與廣電媒體相關(guān)的熱點，一是中國廣播電視網(wǎng)絡(luò)有限公司（簡稱“國網(wǎng)”）終于掛牌成立，三網(wǎng)融合取得新進展；第二就是新媒體和傳統(tǒng)廣電在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的博弈加劇，最典型的事件就是湖南廣電收回新媒體版權(quán)并通過自己的芒果TV運營。上述兩個事件，預(yù)示著傳統(tǒng)媒體與新媒體的博弈進入新階段。國網(wǎng)的掛牌成立雖然有些姍姍來遲，但對于傳統(tǒng)廣電的轉(zhuǎn)型來說，有線的整合依然很重要。

博弈加劇，網(wǎng)臺聯(lián)動的新階段

什么是網(wǎng)和臺？網(wǎng)一般指的是廣電網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)；臺指的是電臺、電視臺，是播出機構(gòu)。目前業(yè)內(nèi)比較熱的電視臺和視頻網(wǎng)站的網(wǎng)臺聯(lián)動，實現(xiàn)了傳統(tǒng)廣電內(nèi)容的跨網(wǎng)絡(luò)、跨屏幕、跨平臺和跨地區(qū)傳輸，擴大了接收終端，促進了雙向互動和新業(yè)態(tài)開發(fā)，充分發(fā)揮了廣播電視臺和視頻網(wǎng)站的積極性，實現(xiàn)了臺網(wǎng)共贏。

網(wǎng)臺聯(lián)動始于上星衛(wèi)視和優(yōu)酷土豆、愛奇藝等視頻網(wǎng)站的合作。衛(wèi)視作為節(jié)目內(nèi)容提供方，視頻網(wǎng)站作為分發(fā)渠道，在綜藝節(jié)目、軍事專題和電視劇等內(nèi)容的同步播出、營銷推廣等領(lǐng)域進行合作。

侯自強認為，臺網(wǎng)聯(lián)動有五種模式：聯(lián)合推廣、聯(lián)合播出、聯(lián)合制作、聯(lián)合購買、聯(lián)合營銷。傳統(tǒng)媒體和新媒體進一步融合就出現(xiàn)了三屏聯(lián)動的融合，手機屏、電腦屏、電視屏三屏聯(lián)動。各有各的應(yīng)用和特點，未來媒體的發(fā)展是通過三屏來構(gòu)筑立體輿論層。

臺網(wǎng)聯(lián)動包括如下幾個層次：一是資本合作，如BAT寡頭對傳統(tǒng)廣電的某項業(yè)務(wù)板塊進行投資持股，在資本層面進行合作；二是牌照合作，新媒體利用廣電媒體的互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)牌照（如IPTV、互聯(lián)網(wǎng)電視）展開深度合作，如騰訊與央視CNTV在互聯(lián)網(wǎng)電視牌照的戰(zhàn)略合作；三是內(nèi)容生產(chǎn)合作，如合作生產(chǎn)微電影、紀錄片；四是增值業(yè)務(wù)合作，如雙方在移動互聯(lián)領(lǐng)域展開增值業(yè)務(wù)合作；五是內(nèi)容宣傳合作，廣電作為內(nèi)容提供商，雙方進行內(nèi)容層面的臺網(wǎng)聯(lián)動。這種合作形式在廣電行業(yè)比較常見，層次較淺。目前排名前十的衛(wèi)視與各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭如優(yōu)酷、騰訊和搜狐均有此方面的合作。屬于層次較淺的“臺網(wǎng)聯(lián)動”。也就是說，在騰訊這個互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼中，上星衛(wèi)視僅僅是其眾多內(nèi)容提供商（CP）之一，屬于不對等合作，這種合作形式從一定意義上來說還談不上是戰(zhàn)略合作。

網(wǎng)臺聯(lián)動的發(fā)展分為幾個階段。網(wǎng)臺聯(lián)動的第一階段，說白了，就是衛(wèi)視成為視頻網(wǎng)站的內(nèi)容提供商CP，獲取版權(quán)收入和市場影響力，但喪失的是觀眾收視習(xí)慣的改變，以及由此導(dǎo)致的觀眾流失。以優(yōu)酷土豆為例，他們只給收視前10以內(nèi)的衛(wèi)視版權(quán)費用。位列上星衛(wèi)視第二梯隊的深圳衛(wèi)視，名牌軍事節(jié)目《直播港澳臺》經(jīng)常在直播結(jié)束后的20分鐘內(nèi)，就被新浪視頻等網(wǎng)站進行拆條和點播，而這除了品牌效應(yīng)外，并沒有給深圳衛(wèi)視帶來多少直接的收益。

網(wǎng)臺聯(lián)動的第二階段，由于版權(quán)費用的高漲，視頻網(wǎng)站涉足上游，開始自制劇。這一階段，愛奇藝等公司的綜藝節(jié)目，甚至開始反向輸出到二、三線的電視臺。這一階段，衛(wèi)視的看家本領(lǐng)和核心競爭力，內(nèi)容制作業(yè)務(wù)開始面臨視頻網(wǎng)站的挑戰(zhàn)。

網(wǎng)臺聯(lián)動的第三階段，視頻網(wǎng)站開始進軍客廳電視端和手機端，電視臺的傳統(tǒng)核心領(lǐng)域受到侵害，面臨著生死存亡。網(wǎng)和臺從開始的合作聯(lián)動階段，進入到短兵相接的階段，博弈加劇，這也是網(wǎng)臺聯(lián)動的最新階段。這個階段，強勢的臺開始涉足下游，自己做網(wǎng)；反過來，視頻網(wǎng)站開始加大自制，進入到臺的內(nèi)容業(yè)務(wù)。國網(wǎng)的成立和湖南衛(wèi)視的獨家經(jīng)營，是網(wǎng)臺聯(lián)動進入第三階段的主要標志。

網(wǎng)臺聯(lián)動在內(nèi)容和渠道的博弈，類似于前幾年家電企業(yè)的銷售渠道之爭。如格力空調(diào)是典型的自建銷售渠道，拒絕進入國美等大型賣場；海爾則是專賣店和賣場結(jié)合的模式。格力和海爾的模式都是成功的，格力靠的是過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和口碑，已經(jīng)在市場上一枝獨秀。同樣地，湖南衛(wèi)視敢于實現(xiàn)獨家經(jīng)營，靠的也是內(nèi)容的一枝獨秀。

有線運營商管道化，“三網(wǎng)融合”的再解讀

“三網(wǎng)融合”曾經(jīng)是寄托了一代廣電人夢想的熱詞。由于政府規(guī)制和技術(shù)演進等多方面原因，多年過去，全國的廣電網(wǎng)絡(luò)依然是一盤散沙，“三網(wǎng)融合”的提法已被學(xué)界和業(yè)界冷落數(shù)年。

三網(wǎng)融合背景下，傳統(tǒng)廣播電視除了有線、地面、衛(wèi)星等傳輸渠道外，還可以選擇互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新的分發(fā)渠道，接收終端也從收音機和電視機，擴展至手機終端、IPAD、電腦等，從而形成IPTV、網(wǎng)絡(luò)電視、手機電視等新的業(yè)態(tài)。渠道的多元化，導(dǎo)致渠道不再為王，廣播電視內(nèi)容商亦不能獨自為王，最終的王者將是“渠道+內(nèi)容+終端”。

對三網(wǎng)融合的理解，最早的片面理解是“三網(wǎng)合一”，也就是三張網(wǎng)在網(wǎng)絡(luò)物理層面的統(tǒng)一；再后來，三網(wǎng)融合被解釋為業(yè)務(wù)的融合，也就是廣電和電信運營商的相互進入，形成應(yīng)用層面的融合。21世紀的第二個十年，進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“多屏分發(fā)”和OTT成為關(guān)鍵詞，廣電和電信運營商都開始被管道化，三網(wǎng)融合也增加了新的涵義和解釋。

互聯(lián)網(wǎng)對電視傳輸渠道帶來的最大沖擊就是管道化，即OTT。有線網(wǎng)的管道化趨勢是不爭的事實，電視機終端面臨著多種傳輸渠道的選擇。上世紀末產(chǎn)生的PC互聯(lián)網(wǎng)，影響的主要是書房；而發(fā)端于21世紀第二個十年的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，則是移動革命和客廳的革命?？蛷d革命發(fā)端于傳輸渠道的多元化，也就是視頻的“泛在”，主要特征就是“跨界和融合”。這種跨界和融合主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)參與者的融合：原有的封閉產(chǎn)業(yè)鏈被打破，通信、電視機制造商，終端生產(chǎn)商，視頻網(wǎng)站紛紛進入電視行業(yè)。

我們以上市公司天威視訊為例，分析一下有線運營商的業(yè)務(wù)情況。根據(jù)深圳天威視訊的公告，截止2013年12月31日，公司共擁有的有線數(shù)字電視用戶終端數(shù)為112.34萬個，較2012年底減少了0.87萬個；交互電視用戶終端數(shù)為45.83萬個，較2012年底增加了2.39萬個；付費頻道用戶終端數(shù)為5.44萬個，較2012年底增加了0.06萬個；有線寬頻繳費用戶數(shù)為21.76萬戶，較2012年底增加了2.43萬戶。

天威的業(yè)務(wù)情況，最傳統(tǒng)的單向標清業(yè)務(wù)從2008年至今一路負增長，用戶總數(shù)從2011年至今一路負增長。但天威及時進行了戰(zhàn)略調(diào)整，重點業(yè)務(wù)放在做寬帶和高清雙向業(yè)務(wù)。2013年在收入、利潤和雙向高清用戶總數(shù)三個關(guān)鍵指標均取得歷史最好成績。這說明單向有線電視受的沖擊是明顯的，全國近2億單向用戶將成為爭奪的對象。

平臺化和生態(tài)化，有線的新模式

視頻的“泛在”是大勢所趨，視頻傳輸管道的產(chǎn)業(yè)格局必將面臨重構(gòu)。2014年是視頻傳輸管道的生態(tài)重構(gòu)之年，整個電視的生態(tài)重構(gòu)已經(jīng)拉開大幕。未來，概念之爭逐漸淡化，在監(jiān)管博弈下的相互融合和生態(tài)重構(gòu)將成為關(guān)鍵。

互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)電視的生態(tài)鏈。傳統(tǒng)電視的生態(tài)鏈是由內(nèi)容生產(chǎn)商、播出機構(gòu)電視臺、傳輸渠道有線網(wǎng)絡(luò)和廣告公司構(gòu)成的封閉產(chǎn)業(yè)鏈，而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展顛覆了這個生態(tài)鏈，主要表現(xiàn)在重構(gòu)了產(chǎn)業(yè)鏈，新的參與者進入，以及延伸出新的商業(yè)模式。

國網(wǎng)的掛牌成立，必將重啟廣電網(wǎng)的跨地域整合，也將加強IPTV和OTT等視頻業(yè)務(wù)的行業(yè)壟斷和議價能力，對行業(yè)生態(tài)的影響也不能低估。

以樂視為例，視頻網(wǎng)站樂視的戰(zhàn)略，就是把自己平臺化和生態(tài)化，營造共贏的行業(yè)生態(tài)。樂視的生態(tài)模式，注定會成為各大視頻網(wǎng)站行業(yè)的標桿模式。在最初階段，作為視頻網(wǎng)站的樂視，首先依靠版權(quán)批發(fā)而不是視頻廣告養(yǎng)活自己；然后通過樂視盒子和樂視電視涉足OTT領(lǐng)域，進軍客廳市場；最后，進入上游內(nèi)容生產(chǎn)領(lǐng)域，包括成立樂視影業(yè)，進軍大電影，占領(lǐng)內(nèi)容制作的金字塔頂。目前的樂視影業(yè)已經(jīng)成為前三的影業(yè)公司。另外幾家公司，如優(yōu)酷土豆依靠工作室模式，實現(xiàn)了優(yōu)酷出品；愛奇藝也在加大自制劇模式。

平臺化和生態(tài)化，將是國網(wǎng)未來的戰(zhàn)略。國網(wǎng)通過平臺化，成為整個大視頻行業(yè)的國網(wǎng)，成為大視頻的聚合平臺。

互聯(lián)網(wǎng)思維，培育國網(wǎng)的“藍軍”

IPTV和OTT TV等新業(yè)務(wù)形態(tài)帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，使得傳統(tǒng)廣電面臨轉(zhuǎn)型，機遇和挑戰(zhàn)并存，互聯(lián)網(wǎng)使得這個行業(yè)開始從封閉的夕陽產(chǎn)業(yè)開始朝陽化。具有互聯(lián)網(wǎng)特征的OTT，帶來了新的商業(yè)模式和運作模式，使得傳統(tǒng)廣電機構(gòu)有可能成功轉(zhuǎn)型為具有互聯(lián)網(wǎng)基因的全國性新媒體公司。典型的如上海SMG、杭州華數(shù)、湖南廣電的芒果TV都有可能勝出。

騰訊CEO馬化騰關(guān)于微信曾經(jīng)有些感悟，大概是說，與其讓別人打敗，不如成立打敗自己人的團隊。如果騰訊沒有張小龍的微信團隊，將面臨一場災(zāi)難。這場災(zāi)難可能來自微信的競爭者米聊，或者是淘寶的來往，或者是網(wǎng)易的易信。其實這也是騰訊的核心競爭所在，一直有危機感，一直在跑馬圈地，一直在模仿創(chuàng)新。

在企業(yè)變革中，對現(xiàn)有既得利益團隊成立競爭者，進行左右手互搏，不是容易做到的。這種阻力一方面來自于企業(yè)內(nèi)部原有業(yè)務(wù)部門的老員工作為既得利益者的無形阻撓，如微軟、諾基亞和IBM的轉(zhuǎn)型，都受到了原有業(yè)務(wù)板塊的慣性阻力；另外一個阻力來自企業(yè)固有的文化和基因。如華為公司從電信設(shè)備轉(zhuǎn)型為手機終端商，就面臨很大的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。同樣是制造，電信設(shè)備和手機終端的要求完全不同，面臨從B2B到B2C的轉(zhuǎn)型，從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從全包到眾包的轉(zhuǎn)型。華為的手機終端業(yè)務(wù)還是脫不了設(shè)備制造商的痕跡，很難匹敵競爭對手三星?；氐津v訊的QQ和微信，還基本屬于同樣的IT企業(yè)基因，但也面臨從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。

我們以廣電的傳輸渠道之爭為例，一家擁有有線公司的廣電機構(gòu)，是很難有足夠的戰(zhàn)略勇氣投入互聯(lián)網(wǎng)傳輸通道的，頂多算是做面子工程和戰(zhàn)略布點。上海百視通全力做成的IPTV，其部分原因是SMG并不掌握大文廣的有線網(wǎng)絡(luò)；深圳廣電的IPTV當年也遇到了左右手互搏的困惑，即使有投入，與有線運營商天威視訊還是有天壤之別的。

對于國網(wǎng)公司來說，不妨學(xué)一學(xué)小馬哥，用壯士斷腕的姿態(tài)重起爐灶，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和組織架構(gòu)來培育能與現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭的“藍軍”運營團隊，恐怕是目前的較優(yōu)選擇。

（作者單位：北京電影學(xué)院）