□文/甘元彥

（重慶林鷗監(jiān)理咨詢(xún)有限公司重慶）

房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理探索

□文/甘元彥

（重慶林鷗監(jiān)理咨詢(xún)有限公司重慶）

當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計(jì)管理工作存在設(shè)計(jì)單位選擇局限、參與項(xiàng)目前期工作不夠、管理不易等問(wèn)題，影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文引入EPC模式下的設(shè)計(jì)管理，較好的解決了這些問(wèn)題，并就這種新興的設(shè)計(jì)管理模式提出建議。

EPC模式；整體觀念；復(fù)合型人才

收錄日期：2014年6月30日

一、房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理問(wèn)題分析

設(shè)計(jì)管理是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的管理和控制，而設(shè)計(jì)單位的選擇和工作質(zhì)量對(duì)開(kāi)發(fā)商設(shè)計(jì)管理工作的影響至關(guān)重要，目前開(kāi)發(fā)商的設(shè)計(jì)管理工作普遍存在以下問(wèn)題：

（一）設(shè)計(jì)院選擇局限性，技術(shù)優(yōu)勢(shì)無(wú)法集合發(fā)揮。目前，多數(shù)開(kāi)發(fā)商傾向于選擇大型設(shè)計(jì)院，而小型設(shè)計(jì)院只能承攬一些邊緣業(yè)務(wù)。以重慶為例，多數(shù)開(kāi)發(fā)商選擇市院、機(jī)三院、煤院、鋼院等大型設(shè)計(jì)院，他們包攬了重慶市幾乎所有知名樓盤(pán)的設(shè)計(jì)。而小型設(shè)計(jì)院只能承接區(qū)縣的小型業(yè)務(wù)。不可否認(rèn)，大設(shè)計(jì)院并非樣樣俱強(qiáng)，而小型設(shè)計(jì)院也并非無(wú)其所長(zhǎng)。但現(xiàn)狀是各家設(shè)計(jì)院各自為陣，甚至是惡性競(jìng)爭(zhēng)，不能發(fā)揮集合優(yōu)勢(shì)，難以設(shè)計(jì)出全面的精品，對(duì)設(shè)計(jì)市場(chǎng)健康發(fā)展極為不利，同時(shí)也給房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計(jì)管理工作帶來(lái)很大難度。

（二）設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目前期工作參與不夠

1、設(shè)計(jì)單位在項(xiàng)目前期的工作缺乏系統(tǒng)性，工作時(shí)間和內(nèi)容不能完全滿(mǎn)足國(guó)家在建設(shè)方面對(duì)設(shè)計(jì)的要求，一般是根據(jù)投資方的需要分項(xiàng)分階段參與工作。

2、項(xiàng)目前期工作一般由開(kāi)發(fā)商委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)咨詢(xún)單位承擔(dān)，設(shè)計(jì)單位一般不會(huì)介入，設(shè)計(jì)工作缺乏連續(xù)性。

3、項(xiàng)目可行性研究往往拘泥于經(jīng)濟(jì)分析和技術(shù)分析，而對(duì)環(huán)境的調(diào)查和分析不足，導(dǎo)致項(xiàng)目定位和實(shí)施戰(zhàn)略決策存在一定的不足。

（三）設(shè)計(jì)單位相對(duì)獨(dú)立，管控不易

1、設(shè)計(jì)組織不穩(wěn)定。因設(shè)計(jì)院內(nèi)部管理體制問(wèn)題，人員流動(dòng)性較強(qiáng)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人頻繁更換或設(shè)計(jì)人員經(jīng)常變動(dòng)。新來(lái)的負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目情況不熟悉，不能很好地把控項(xiàng)目的目標(biāo)，也就不能很好地與房企設(shè)計(jì)管理人員進(jìn)行溝通，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)不成共識(shí)。新加入的設(shè)計(jì)人員不熟悉項(xiàng)目，處理問(wèn)題粗糙，設(shè)計(jì)質(zhì)量沒(méi)有保證。對(duì)此，甲方不能強(qiáng)行否決，只能提要求，反復(fù)溝通，逐漸達(dá)成共識(shí)，不僅工作量大，而且要花大量時(shí)間。

2、設(shè)計(jì)人員水平有限。目前設(shè)計(jì)人員年輕化，對(duì)規(guī)范不夠熟悉，工作時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足。①對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查工作不到位，特別是對(duì)地下管線(xiàn)的管位、標(biāo)高、地形地貌、周邊市政公用設(shè)施、相鄰建（構(gòu)）筑物保護(hù)等情況調(diào)查研究工作不足，導(dǎo)致在施工階段難以實(shí)施而進(jìn)行設(shè)計(jì)變更；②規(guī)劃、設(shè)計(jì)深度不夠，相關(guān)因素考慮不足，致使初步設(shè)計(jì)概算數(shù)據(jù)較大，加之方法粗略，導(dǎo)致投資概算偏低。如在前期土建概算中多采用估算的方法，與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際有很大出入，且對(duì)原材料、人力價(jià)格上漲、通貨膨脹因素考慮不足等。由于概算偏低，在項(xiàng)目實(shí)施后實(shí)際發(fā)生費(fèi)用易超過(guò)概算批復(fù)金額，不得不重新申請(qǐng)調(diào)整概算。

3、多數(shù)設(shè)計(jì)單位存在重主體工程設(shè)計(jì)而輕附屬工程設(shè)計(jì)的思想，導(dǎo)致附屬工程設(shè)計(jì)進(jìn)度和內(nèi)容不能與主體工程同步和匹配。再加上設(shè)計(jì)院內(nèi)部審圖把關(guān)不嚴(yán)，就不能及時(shí)形成完善的整體項(xiàng)目設(shè)計(jì)。

4、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，態(tài)度欠佳。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位都受聘于開(kāi)發(fā)商，對(duì)開(kāi)發(fā)商負(fù)責(zé)。其中，設(shè)計(jì)院處于相對(duì)獨(dú)立的地位，其與施工、監(jiān)理單位的關(guān)系不很融洽。多數(shù)設(shè)計(jì)單位未樹(shù)立設(shè)計(jì)工作涵蓋項(xiàng)目整個(gè)壽命周期的觀念。未擺正自己與其他參建單位平等的關(guān)系，整體觀念不強(qiáng)，配合意識(shí)不夠。往往只注重設(shè)計(jì)，認(rèn)為拿出圖紙后任務(wù)就算完成。缺乏良好的后續(xù)服務(wù)意識(shí)，對(duì)正在施工的項(xiàng)目不夠上心，對(duì)甲方的一些要求置若罔聞，例如交底不清、不按時(shí)出席現(xiàn)場(chǎng)例會(huì)、不能有效管控設(shè)計(jì)變更和及時(shí)地處理施工中有關(guān)設(shè)計(jì)的問(wèn)題等，造成施工延誤。更有甚者與甲方、施工單位經(jīng)辦人員發(fā)生爭(zhēng)吵。

二、EPC模式下的設(shè)計(jì)管理

EPC工程總承包是目前國(guó)際上科學(xué)規(guī)范的工程項(xiàng)目管理模式，由總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同負(fù)責(zé)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等階段實(shí)施全過(guò)程的動(dòng)態(tài)、連續(xù)與合理交叉相結(jié)合的管理和控制。設(shè)計(jì)被納入總承包管理模式中，不再是獨(dú)立單一的工作，它不僅貫穿整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，而且與采購(gòu)、施工單位組成一個(gè)有機(jī)整體。在項(xiàng)目實(shí)施的各階段相互交叉，相互支撐，高效率、高質(zhì)量地建成項(xiàng)目。

（一）設(shè)計(jì)與采購(gòu)的關(guān)系。設(shè)計(jì)與采購(gòu)?fù)瑢貳PC模式中，在相關(guān)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)配合、不可分割。設(shè)計(jì)向采購(gòu)提供設(shè)備材料請(qǐng)購(gòu)單及詢(xún)價(jià)技術(shù)文件，由采購(gòu)加上商務(wù)文件后組成完整的詢(xún)價(jià)文件。采購(gòu)負(fù)責(zé)組織詢(xún)價(jià)，設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)制造廠商的報(bào)價(jià)進(jìn)行技術(shù)評(píng)審；供采購(gòu)確定供貨廠商，設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)供貨廠商提供的技術(shù)文件及圖紙進(jìn)行審查與確認(rèn)。在設(shè)備制造過(guò)程中，設(shè)計(jì)協(xié)助采購(gòu)處理有關(guān)設(shè)計(jì)技術(shù)問(wèn)題，必要時(shí)設(shè)計(jì)參加由采購(gòu)組織的關(guān)鍵設(shè)備材料的檢驗(yàn)工作。

（二）設(shè)計(jì)與施工的關(guān)系。工程設(shè)計(jì)完成后，設(shè)計(jì)向施工方提供工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙、文件。在參建各方審圖的基礎(chǔ)上及時(shí)進(jìn)行圖紙會(huì)審設(shè)計(jì)交底，向EPC工程總承包項(xiàng)目的施工方和監(jiān)理方說(shuō)明設(shè)計(jì)意圖，解釋設(shè)計(jì)文件，明確設(shè)計(jì)要求。根據(jù)施工需要及時(shí)提供設(shè)計(jì)服務(wù)，解決施工中出現(xiàn)的有關(guān)設(shè)計(jì)問(wèn)題，并對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行有效管理和控制。施工方應(yīng)參與設(shè)計(jì)可施工性的分析論證，參加重大設(shè)計(jì)方案討論。

（三）設(shè)計(jì)與試運(yùn)行的關(guān)系。在EPC工程總承包項(xiàng)目試車(chē)調(diào)試階段，設(shè)計(jì)提出必要的試運(yùn)行操作原則和技術(shù)要求，配合項(xiàng)目業(yè)主對(duì)工程的試車(chē)調(diào)試給予必要的技術(shù)指導(dǎo)與服務(wù)，針對(duì)工程試運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題，由設(shè)計(jì)提出處理方案并及時(shí)解決。

三、基于EPC的設(shè)計(jì)管理思考

EPC模式很好地解決了當(dāng)前設(shè)計(jì)管理中的問(wèn)題，這種模式的優(yōu)勢(shì)在于：（1）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工均由總包單位負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)非常方便，可以很快地解決項(xiàng)目建設(shè)中出現(xiàn)的問(wèn)題，提高了效率；（2）有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的整體方案優(yōu)化。合同承包商在設(shè)計(jì)的早期階段已介入項(xiàng)目，能把自己在施工工藝、降低成本、縮短工期等方面的技術(shù)知識(shí)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件中，減少施工中出現(xiàn)問(wèn)題的可能性；（3）有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，能有效地對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的綜合控制；各合同承包商在控制成本、工期、質(zhì)量等方面都有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，總承包商可以集這些優(yōu)勢(shì)于一身，使固定價(jià)格合約的實(shí)現(xiàn)成為可能；（4）業(yè)主只與一個(gè)單位打交道，便于合同雙方協(xié)調(diào)，避免了多頭協(xié)調(diào)產(chǎn)生的障礙。總承包方不僅提供設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工統(tǒng)籌服務(wù)，也提供建設(shè)項(xiàng)目的融資、項(xiàng)目建成后的使用培訓(xùn)和維修等全過(guò)程服務(wù)。

鑒于目前EPC模式還是一個(gè)新興的工程管理模式，市場(chǎng)上采用還不廣泛，為此本文提出如下建議：

（一）轉(zhuǎn)變觀念意識(shí)。從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)觀念和意識(shí)，樹(shù)立工程項(xiàng)目建設(shè)全局統(tǒng)籌協(xié)調(diào)思想，建立適應(yīng)EPC工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)的新型設(shè)計(jì)管理體制，逐步實(shí)現(xiàn)由過(guò)去傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)管理體制向總承包設(shè)計(jì)管理方向的轉(zhuǎn)化，使工程設(shè)計(jì)逐步納入EPC工程總承包項(xiàng)目管理中，成為其中一部分，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的核心作用和優(yōu)勢(shì)，使工程設(shè)計(jì)更好地為EPC工程總承包項(xiàng)目服務(wù)。

（二）設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量和深度。在EPC模式下，工程項(xiàng)目對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量要求更高、設(shè)計(jì)深度要求更細(xì)。設(shè)計(jì)質(zhì)量是決定工程質(zhì)量、控制工程費(fèi)用的主要因素，是決定工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。高度重視工程項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)工作，切實(shí)提高可研報(bào)告和各階段設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量和深度，確保其可行性、先進(jìn)性、合理性。

可行性研究報(bào)告是確定工程項(xiàng)目投資的依據(jù)，也是工程設(shè)計(jì)的重要文件。企業(yè)必須投入足夠的時(shí)間和精力到可行性研究中，對(duì)工程項(xiàng)目市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面論證。得出的可研報(bào)告內(nèi)容要全面、詳細(xì)、準(zhǔn)確、適用，技術(shù)方案先進(jìn)可行、經(jīng)濟(jì)合理，避免因投資估算不準(zhǔn)而產(chǎn)生偏差。

初步設(shè)計(jì)是施工圖設(shè)計(jì)的依據(jù)，在編制初步設(shè)計(jì)文件時(shí)，其內(nèi)容與深度應(yīng)按照EPC工程總承包項(xiàng)目的要求進(jìn)行。設(shè)計(jì)方案和設(shè)備選型明晰合理、初設(shè)概算完整準(zhǔn)確，確保初步設(shè)計(jì)文件內(nèi)容的完整性、準(zhǔn)確性，確保初步設(shè)計(jì)文件的深度滿(mǎn)足施工圖設(shè)計(jì)的要求。避免因初步設(shè)計(jì)文件編制深度不夠、初步設(shè)計(jì)概算不準(zhǔn)而產(chǎn)生設(shè)計(jì)偏差。

施工圖設(shè)計(jì)作為項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)，必須做到內(nèi)容全面，表達(dá)清晰，預(yù)算準(zhǔn)確。避免出現(xiàn)無(wú)謂的錯(cuò)誤和不必要的變更，保證項(xiàng)目實(shí)施流暢，節(jié)約成本。

（三）組織、管理措施

1、單位之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。總承包單位根據(jù)項(xiàng)目需要和市場(chǎng)狀況，進(jìn)行優(yōu)質(zhì)資源整合，盡可能將各家優(yōu)勢(shì)結(jié)合為本項(xiàng)目服務(wù)。具體做法是對(duì)各設(shè)計(jì)單位的情況進(jìn)行了解，根據(jù)專(zhuān)業(yè)強(qiáng)弱進(jìn)行分類(lèi)，如A設(shè)計(jì)院的方案和建筑專(zhuān)業(yè)是強(qiáng)項(xiàng)，B設(shè)計(jì)院的結(jié)構(gòu)或安裝專(zhuān)業(yè)是強(qiáng)項(xiàng)，C設(shè)計(jì)院的室內(nèi)或景觀專(zhuān)業(yè)是強(qiáng)項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上，總承包單位就可同時(shí)選擇多家設(shè)計(jì)單位，分別為項(xiàng)目的各專(zhuān)業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)，各取所長(zhǎng)，并由總包單位進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，使各專(zhuān)業(yè)密切配合，這樣設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品肯定是精品。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，各設(shè)計(jì)單位在總包單位統(tǒng)籌下與采購(gòu)部門(mén)、施工單位進(jìn)行密切配合，及時(shí)解決各種問(wèn)題，保證項(xiàng)目建設(shè)順利實(shí)施。

2、精良設(shè)計(jì)組織、文件、變更管理

（1）組織。根據(jù)設(shè)計(jì)院科室業(yè)務(wù)劃分的特點(diǎn)，EPC項(xiàng)目啟動(dòng)實(shí)施后，可以從專(zhuān)業(yè)科室里面抽調(diào)合適的人員，成立相應(yīng)的項(xiàng)目組。項(xiàng)目（設(shè)計(jì)）經(jīng)理、總工程師、專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人、專(zhuān)業(yè)工程師、項(xiàng)目文秘、合同經(jīng)營(yíng)及外事聯(lián)絡(luò)等是項(xiàng)目組應(yīng)該有的各種單元。項(xiàng)目組一旦成立，各個(gè)組成單元必須按時(shí)、按要求執(zhí)行并完成相應(yīng)工作任務(wù)。

（2）文件傳遞。EPC模式文件傳遞量大、反復(fù)性多、周期長(zhǎng)。在文件傳遞管理上要有一套專(zhuān)門(mén)的辦法。一般可以歸結(jié)為進(jìn)度周報(bào)月報(bào)、設(shè)計(jì)問(wèn)題咨詢(xún)及答疑、設(shè)備采購(gòu)技術(shù)規(guī)格書(shū)及數(shù)據(jù)表、采購(gòu)評(píng)標(biāo)、會(huì)議紀(jì)要、施工圖設(shè)計(jì)圖紙、竣工圖設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)單及變更單、試車(chē)操作手冊(cè)以及員工培訓(xùn)講義等。

（3）設(shè)計(jì)變更。在EPC模式合同條件下，除了不可抗力、法律變化和業(yè)主要求的改變，合同總價(jià)和工期都不可以改變，也就是可索賠的設(shè)計(jì)變更必須要在以上3個(gè)條件之一發(fā)生時(shí)才能成立。任何一個(gè)設(shè)計(jì)變更，都會(huì)引起一系列的工作量改變，甚至?xí)?dǎo)致施工工期延誤。在EPC模式下，設(shè)計(jì)人員必須重視設(shè)計(jì)變更，總承包方也需要詳細(xì)分析設(shè)計(jì)變更給工程造價(jià)和工期所帶來(lái)的影響。如果變更內(nèi)容較多，涉及許多新的工作量，總承包方新增投資，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目的最終收益。

（4）設(shè)計(jì)收尾總結(jié)。設(shè)計(jì)收尾總結(jié)也要視為EPC項(xiàng)目實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)收尾總結(jié)過(guò)程也應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序。設(shè)計(jì)收尾總結(jié)工作應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織完成，設(shè)計(jì)收尾總結(jié)工作主要分為三個(gè)部分：第一，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)生的全部資料進(jìn)行整理、歸檔，該工作可以由項(xiàng)目秘書(shū)負(fù)責(zé)；第二，對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)、策劃、實(shí)施和控制過(guò)程進(jìn)行全面總結(jié)，把成功經(jīng)驗(yàn)和需要提高的地方都形成文字材料歸檔，這項(xiàng)工作可由項(xiàng)目組成員共同完成；第三，設(shè)計(jì)報(bào)獎(jiǎng)資料準(zhǔn)備。

（四）加強(qiáng)人才培養(yǎng)，不斷提高設(shè)計(jì)人員綜合素質(zhì)。EPC模式對(duì)工程設(shè)計(jì)人員的素質(zhì)和能力提出了更高要求，加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，使設(shè)計(jì)人員在掌握專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)知識(shí)的同時(shí)，熟悉各地地規(guī)，不斷積累工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提高設(shè)計(jì)人員的綜合素質(zhì)和能力。設(shè)計(jì)人員不僅應(yīng)具有豐富的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)和良好的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，還應(yīng)具有所從事工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目的相關(guān)閱歷，尤其是已建類(lèi)似工程項(xiàng)目的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。充分了解、掌握設(shè)計(jì)在以往相關(guān)工程建設(shè)項(xiàng)目中存在的問(wèn)題，吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)采納對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目有益的建議，不斷改進(jìn)和優(yōu)化設(shè)計(jì)。■

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