【對(duì)創(chuàng)業(yè)而言既要選對(duì)事情，也要把事情做對(duì)，兩者缺一不可。】

新進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)者如何盡可能地規(guī)避創(chuàng)業(yè)路途上的一些大坑？作為過(guò)來(lái)人的創(chuàng)業(yè)者有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以借鑒？我們總結(jié)了創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的八大教訓(xùn)以供參考。這八大教訓(xùn)前5個(gè)是經(jīng)營(yíng)層面的教訓(xùn)，后3個(gè)是管理層面的教訓(xùn)。一般來(lái)說(shuō)，管理是服從于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。對(duì)創(chuàng)業(yè)而言既要選對(duì)事情，也要把事情做對(duì)，兩者缺一不可。

1. 盲目照搬國(guó)外模式 忽視國(guó)情不接地氣

近幾年躥紅的創(chuàng)業(yè)公司中，無(wú)論是預(yù)訂酒店剩房的今夜酒店特價(jià)，還是面向短租客的愛(ài)日租，以及輕博客點(diǎn)點(diǎn)，都在復(fù)制美國(guó)模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續(xù)前行。

今夜酒店特價(jià)初期學(xué)習(xí)的是美國(guó)紅極一時(shí)的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美國(guó)每個(gè)城市只做3家酒店，這種精品酒店模式可確保每個(gè)酒店都能獲得大量的訂單，從而加強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)。今夜酒店特價(jià)發(fā)展初期，同樣采用了每個(gè)城市只做少數(shù)幾家精選酒店的方法，但實(shí)際效果卻相差很多。為何？

今夜酒店特價(jià)的模式忽略了中美酒店市場(chǎng)的巨大差異。美國(guó)的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度，而在中國(guó)，像如家和7天這樣的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店市場(chǎng)占有率不到20%，獨(dú)立酒店居多，在消費(fèi)者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會(huì)讓消費(fèi)者質(zhì)疑其體驗(yàn)。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準(zhǔn)目標(biāo)用戶的真實(shí)需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場(chǎng)調(diào)研缺少嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析，而是憑直覺(jué)判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場(chǎng)，這中間往往存在著很大的誤差。

曾經(jīng)創(chuàng)辦世紀(jì)佳緣網(wǎng)的龔海燕是資深創(chuàng)業(yè)者。10年前，龔海燕創(chuàng)辦世紀(jì)佳緣的緣由是自己找不到對(duì)象，通過(guò)世紀(jì)佳緣，不僅她自己找到了幸福，也讓千萬(wàn)世紀(jì)佳緣會(huì)員有情人終成眷屬。10年后，當(dāng)龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個(gè)創(chuàng)業(yè)方向時(shí)，她想到了自己在英語(yǔ)上的痛點(diǎn)——口語(yǔ)不行，決定再次從自己的痛點(diǎn)著手創(chuàng)業(yè)進(jìn)入外語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng)業(yè)失敗了。

3. 曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)是財(cái)富也可能是“包袱”

創(chuàng)業(yè)者過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)代表著一段時(shí)間的總結(jié)，但會(huì)陷入思維定勢(shì)和路徑依賴。知名天使投資人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）曾經(jīng)總結(jié)過(guò)創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線：在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個(gè)急速上升的曲線，而且這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者還沒(méi)有碰過(guò)壁，處于“無(wú)知的樂(lè)觀”之中；但是在經(jīng)歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng)業(yè)公司會(huì)面臨越來(lái)越多的問(wèn)題，公司開(kāi)始進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會(huì)進(jìn)入“有知的悲觀”。大眾點(diǎn)評(píng)的二次創(chuàng)業(yè)是這個(gè)創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。

成立于2003年的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，在創(chuàng)業(yè)的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，才開(kāi)始煥發(fā)青春。2010年，大眾點(diǎn)評(píng)開(kāi)始往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型，其中大眾點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)上發(fā)生的最大變化就是由過(guò)去的廣告業(yè)務(wù)，開(kāi)始涉足團(tuán)購(gòu)等本地生活服務(wù)。

4. 環(huán)境巨變固步自封出危機(jī)

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機(jī)往往在于當(dāng)市場(chǎng)變化時(shí)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，從而被用戶拋棄。曾經(jīng)紅極一時(shí)的開(kāi)心網(wǎng)、維絡(luò)城都是如此。

當(dāng)初開(kāi)心網(wǎng)憑借“偷菜”、“爭(zhēng)車位游戲”風(fēng)靡全中國(guó)，搶占白領(lǐng)市場(chǎng)，成為SNS市場(chǎng)與人人網(wǎng)齊名的社交網(wǎng)站。但開(kāi)心網(wǎng)躥紅后，遭遇了“真假開(kāi)心網(wǎng)”之爭(zhēng)和新浪微博上線兩道坎。無(wú)論是山寨開(kāi)心網(wǎng)的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開(kāi)心網(wǎng)元?dú)獯髠?。與此同時(shí)，開(kāi)心網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)新不足，在紅極一時(shí)之后，沒(méi)有超越2009年之前的創(chuàng)新。

5. 大規(guī)模轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)高

垂直互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的成功者比比皆是，比如旅游市場(chǎng)的攜程、房產(chǎn)市場(chǎng)的搜房網(wǎng)等，垂直市場(chǎng)成功的前提往往在于：細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模足夠大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對(duì)垂直市場(chǎng)的判斷容易出現(xiàn)偏差，一些垂直市場(chǎng)往往貌似存在機(jī)會(huì)，但事實(shí)上只是暫時(shí)的空白，一旦成為橫向整合者的目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者的市場(chǎng)空間就會(huì)失去。比如鞋類電商樂(lè)淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、**進(jìn)一步做大，成為橫向擴(kuò)張能力更強(qiáng)的大平臺(tái)，它就被迫開(kāi)始轉(zhuǎn)型。

6. 快速成長(zhǎng)下的過(guò)度膨脹和管理失控

比起初創(chuàng)公司的艱難，有另外一類公司作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)（比如電商、團(tuán)購(gòu)）的拓荒者，借勢(shì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開(kāi)局，但在陡峭增長(zhǎng)曲線背后卻隱藏著種種危險(xiǎn)：大規(guī)模燒錢(qián)導(dǎo)致巨額虧損，公司人員極速擴(kuò)張，素質(zhì)卻良莠不齊，迷信營(yíng)銷的力量而忽視更基本的質(zhì)量問(wèn)題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動(dòng)力急速下墜，在高速擴(kuò)張中，失控的風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。

凡客誠(chéng)品和拉手網(wǎng)便是其中的典型案例。成立于2007年的凡客誠(chéng)品，曾經(jīng)是快公司的典型樣本?！拔沂欠部汀钡确部腕w風(fēng)靡之時(shí)，2009—2010年凡客迎來(lái)了瘋狂擴(kuò)張，但隨之而來(lái)的是巨大的管控漏洞：數(shù)億積壓庫(kù)存報(bào)損、被銷毀或低價(jià)出售；由于過(guò)分?jǐn)U張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應(yīng)商和質(zhì)量管理出現(xiàn)失控；人員急劇增加，但很多員工無(wú)所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后，凡客開(kāi)始了一場(chǎng)“小米式的變革”，但越來(lái)越多的跡象表明，凡客已經(jīng)無(wú)法通過(guò)常規(guī)手段收復(fù)失地。

7. “兄弟義氣”埋下團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌隱患

創(chuàng)業(yè)公司獲得風(fēng)險(xiǎn)投資（Venture Capital，簡(jiǎn)稱VC）的青睞無(wú)疑是獲得認(rèn)同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關(guān)系也變得更加復(fù)雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內(nèi)部的股權(quán)分配失衡，均會(huì)增長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個(gè)典型樣本。

徐沛欣、李陽(yáng)、楊濤和馬建陽(yáng)幾個(gè)好兄弟一起創(chuàng)辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局。在引入多輪融資之后，從2006年開(kāi)始，紅孩子創(chuàng)始人之間的矛盾開(kāi)始發(fā)芽。在繼續(xù)專注于母嬰用品市場(chǎng)，還是引入化妝品、3C（China Compulsory Certification，中國(guó)強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證）等品類做綜合B2C（Business to Customer）方面產(chǎn)生了分歧。當(dāng)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的矛盾無(wú)法調(diào)和之后，紅孩子最終在投資者的主導(dǎo)下變成了蘇寧的母嬰頻道。

8. 過(guò)于依賴合作伙伴的模式遲早出問(wèn)題

很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都會(huì)因?yàn)橘Y金準(zhǔn)備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項(xiàng)技術(shù)活，選的如果不好，就會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國(guó)而崛起，也因谷歌中國(guó)而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經(jīng)紀(jì)人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規(guī)模達(dá)到2 000萬(wàn)元。借助姚明巨大的明星效應(yīng)及音樂(lè)正版說(shuō)服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國(guó)，雙方一起推出谷歌音樂(lè)搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬(wàn)美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國(guó)入股并達(dá)成音樂(lè)搜索合作后，巨鯨徹底傍上了谷歌中國(guó)的大腿，失去谷歌中國(guó)技術(shù)、流量、資源支持后，巨鯨又一直對(duì)谷歌心存幻想，未能拿出有賣點(diǎn)的產(chǎn)品，未體現(xiàn)出新發(fā)展思路，導(dǎo)致自身在陷入被動(dòng)后遲遲無(wú)法扭轉(zhuǎn)危局。2010年，谷歌退出中國(guó)內(nèi)地，一切戛然而止。

本文摘自騰訊科技頻道主編的《教訓(xùn)》，該書(shū)由機(jī)械工業(yè)出版社出版。endprint