馬蕾

嚴(yán)德勝（Yann Delabrière）推門走進(jìn)來(lái)。這是一間典型的法式風(fēng)格的小型會(huì)客室，屋頂有暖黃色的燈光從造型簡(jiǎn)樸的水晶燈投射下來(lái)，中間簡(jiǎn)單地放著一張圓桌。

這是2014年3月31日。窗簾拉得很開(kāi)，可以清楚地看到窗外的巴黎協(xié)和廣場(chǎng)——它依舊保持著18世紀(jì)的老樣子，八角形、中央矗立著著名的方尖碑，幾個(gè)世紀(jì)姿勢(shì)不變衣著繁復(fù)的8座雕像，從八個(gè)邊角張望著廣場(chǎng)旁駛過(guò)的各種汽車和打扮入時(shí)的現(xiàn)代人，卻并不顯突兀。在傳統(tǒng)與創(chuàng)新這個(gè)話題上，法國(guó)人一向保持著驕傲，這一點(diǎn)倒也的確難以反駁。

嚴(yán)德勝特意把采訪地點(diǎn)選在協(xié)和廣場(chǎng)旁這家名為Automobile=Club=De France的汽車俱樂(lè)部，從街面看去，俱樂(lè)部只有一個(gè)小小的簡(jiǎn)單門臉，不起眼地隱藏在黃灰色的樓宇中，但它的歷史幾乎和汽車誕生史一樣長(zhǎng)。在過(guò)去100多年里，有資格成為這家俱樂(lè)部成員的只有3000多人。嚴(yán)是其中的一位。在歷史中談創(chuàng)新，這個(gè)地點(diǎn)的選擇意味深長(zhǎng)。

和他的中文名字神似，嚴(yán)德勝有一張嚴(yán)肅的面孔，鼻梁上架一副極為普通的方框眼鏡，頭發(fā)花白，嘴角布滿皺紋，這讓他看起來(lái)像個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)保守的技術(shù)派，但這種表述只對(duì)了一半。

這位財(cái)務(wù)出身的佛吉亞集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO是創(chuàng)新求變的積極分子。

過(guò)去7年里，他調(diào)整歐、美、亞洲的業(yè)務(wù)比例、對(duì)外開(kāi)展一系列全球性并購(gòu)，對(duì)內(nèi)則在佛吉亞外飾、內(nèi)飾、座椅和排氣四大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上加速推動(dòng)創(chuàng)新，他把這家零部件巨擎帶出虧損的泥沼，渡過(guò)舉步為艱的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，還把業(yè)務(wù)拓展到全世界34個(gè)國(guó)家。

每天南北半球的清晨日暮交替，97500多名員工從世界各地的320家佛吉亞工廠和30家研發(fā)中心進(jìn)進(jìn)出出，5800名研發(fā)工程師和技術(shù)人員在365天里把9.16億歐元的年度研發(fā)費(fèi)用變成500項(xiàng)技術(shù)專利和數(shù)不清的技術(shù)革新，其中700名研發(fā)人員的專職工作就是把9.16億歐元中的1.1億歐元完全花在創(chuàng)新上。

這些成果隨越來(lái)越多的座椅、儀表板、保險(xiǎn)杠和排氣系統(tǒng)銷售給歐洲、南北美洲及亞洲的大眾、福特、PSA、通用、寶馬、雷諾、戴姆勒、克萊斯勒、日產(chǎn)、現(xiàn)代和其他一些零散亞洲品牌，一同促成了2013年佛吉亞180億歐元的銷售額。這成績(jī)讓它名列全球第6大零部件集團(tuán)，排在德國(guó)博世、日本電裝、德國(guó)大陸等零部件巨頭之后。

相比當(dāng)年上任時(shí)的情形，嚴(yán)德勝應(yīng)該感到滿足，但現(xiàn)在對(duì)未來(lái)有著更清晰的描述和渴求。他希望能再用三年的時(shí)間，帶領(lǐng)這家從地鐵座椅起家逐步躋身于全球座椅、外飾、內(nèi)飾和排氣系統(tǒng)的超級(jí)巨頭，實(shí)現(xiàn)6%的年增長(zhǎng)率和200億歐元的全球銷售額。

中國(guó)在內(nèi)的亞洲市場(chǎng)被放置到更加重要的位置上。2013年，佛吉亞銷售額中歐洲、北美、亞洲和南美的占比分別為52%、27%、13%和5%，而它規(guī)劃的2016年全球業(yè)務(wù)版圖上，歐洲份額下降至45%，北美維持在25%到30%左右，亞洲的份額則增加至20%。

這將是一個(gè)更為穩(wěn)固的佛吉亞，經(jīng)得起更大的風(fēng)浪，也給創(chuàng)新留了更大的空間。

面向長(zhǎng)遠(yuǎn)改變

嚴(yán)德勝上任是一次典型的臨危受命。彼時(shí)歲月艱難，佛吉亞正在連續(xù)兩年虧損的噩夢(mèng)中掙扎，2006年其虧損額達(dá)到4.48億歐元，他因此被寄予厚望。

2007年2月16日，57歲的嚴(yán)德勝被任命為佛吉亞集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO時(shí)，他已經(jīng)在佛吉亞母公司PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)工作了17年，是這家歐洲最大汽車制造商的首席財(cái)務(wù)官、董事會(huì)成員，還擔(dān)任過(guò)審計(jì)委員會(huì)主席一職。

嚴(yán)一連串履歷描畫出的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的資深財(cái)務(wù)管理者形象——他在巴黎高等師范學(xué)校和法國(guó)國(guó)家行政學(xué)院學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)，并拿到了數(shù)學(xué)碩士學(xué)位。法國(guó)審計(jì)院是他的第一份工作，隨后就職于法國(guó)對(duì)外貿(mào)易部的內(nèi)閣辦公室。之后他又在一家法國(guó)出口信貸機(jī)構(gòu)——法國(guó)外貿(mào)保險(xiǎn)公司和中國(guó)人熟悉的巴黎春天百貨集團(tuán)擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。

1990年嚴(yán)德勝正式涉足汽車領(lǐng)域，以首席財(cái)務(wù)官的身份進(jìn)入PSA，1996年進(jìn)入董事會(huì)，并在1998年成為汽車制造商執(zhí)行委員會(huì)的成員。他還是凱捷咨詢董事會(huì)成員及審計(jì)委員會(huì)主席，并從2012年5月起還是法國(guó)興業(yè)銀行董事會(huì)成員。

但后來(lái)的事實(shí)證明，除了通過(guò)一系列全球性并購(gòu)擴(kuò)大了佛吉亞的規(guī)模和重塑利潤(rùn)表外，精通財(cái)務(wù)之術(shù)的嚴(yán)德勝對(duì)技術(shù)創(chuàng)新表現(xiàn)出的熱情和支持，為它的未來(lái)帶來(lái)更多的可能性。

對(duì)于老百姓而言，嚴(yán)德勝領(lǐng)導(dǎo)的是一家“陌生”的巨大公司，但作為一種隱形的力量，它很可能就存在于你開(kāi)的汽車中。它所提供的產(chǎn)品——座椅、保險(xiǎn)杠等外飾，儀表板門板等內(nèi)飾以及排氣系統(tǒng)共同構(gòu)成一輛汽車25%的重量。

1980年代，世界汽車格局開(kāi)始發(fā)生巨大變化，日本汽車開(kāi)始崛起，歐洲和北美市場(chǎng)排他性競(jìng)爭(zhēng)的加劇、能源和原材料的漲價(jià)、國(guó)際貨幣體系不穩(wěn)定，環(huán)保政策也開(kāi)始對(duì)汽車工業(yè)提出更多的要求。1987年，PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)決定把汽車零部件業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)，成立單獨(dú)的法人機(jī)構(gòu)，在全球?qū)ふ腋嗟臉I(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，公司取名ECIA，起初，PSA是它唯一的客戶。

1990年代ECIA開(kāi)始在全球拓展業(yè)務(wù)，4年后，它進(jìn)入中國(guó)，與湖北通達(dá)建立武漢佛吉亞排氣系統(tǒng)公司，1997年，EICA收購(gòu)了一個(gè)專門制造汽車座椅的企業(yè)FAURE，1999年，兩個(gè)公司合并，名字各用一半，這就是FAURECIA佛吉亞。2007年嚴(yán)德勝加盟時(shí)，PSA在佛吉亞控股71.2%，藍(lán)色標(biāo)識(shí)已經(jīng)貼在全球28個(gè)國(guó)家的版圖上，這其中包括中國(guó)的6個(gè)工廠和1家研發(fā)中心。

虧損仍在繼續(xù)。但這一年佛吉亞的成本削減計(jì)劃開(kāi)始初步收到成效，法國(guó)人決定到2010年將采購(gòu)業(yè)務(wù)的50%放到低成本國(guó)家。與此同時(shí)，母公司PSA展開(kāi)復(fù)興計(jì)劃，開(kāi)始推出更多新車型，而來(lái)自寶馬、克萊斯勒和現(xiàn)代汽車的大宗訂單讓佛吉亞的虧損額度開(kāi)始下降。

2008年秋天，嚴(yán)德勝剛剛履新一年，佛吉亞財(cái)務(wù)狀況正在好轉(zhuǎn)，一切看起來(lái)很美好，但美國(guó)次貸危機(jī)卻開(kāi)始悄無(wú)聲息地侵襲歐洲大陸。endprint

危機(jī)遠(yuǎn)比其想象更具摧毀性。2008年12月，佛吉亞在歐洲的大部分工廠宣布停工，在此之前，同為汽車零配件生產(chǎn)商的法國(guó)法雷奧集團(tuán)已宣布12月停產(chǎn)兩個(gè)星期。壞消息接踵而至，雷諾減產(chǎn)，PSA則在法國(guó)削減了3550個(gè)職位。

糟糕的狀況讓佛吉亞意識(shí)到必須推動(dòng)變革。正如很多歐洲公司意識(shí)到，金融危機(jī)徹底改變了很多人的觀念--你必須做出改變，而且要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。

汽車行業(yè)的快速發(fā)展也需要這種變革。來(lái)自汽車消費(fèi)者審美、環(huán)保、人體工程學(xué)等各方面的需求使創(chuàng)新成為一個(gè)基本的命題。

Newtech生產(chǎn)線誕生

推開(kāi)那扇熟悉的門，讓·保爾·泰瑞（Jean-Paul-Thierry）嗅到了不一樣的氣息。過(guò)去的一段日子里，他不止一次推開(kāi)嚴(yán)德勝辦公室的這扇門。果然，在經(jīng)過(guò)論證和反復(fù)研究后，這一次，嚴(yán)德勝?zèng)Q定在歐丹庫(kù)爾外飾工廠的一項(xiàng)大膽的技術(shù)創(chuàng)新上簽下他的名字。

時(shí)隔6年之后，這位佛吉亞南歐部執(zhí)行副總裁回憶起當(dāng)時(shí)的情形，更愿意用“智慧”一詞描述他的老板，“危機(jī)來(lái)了，要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，我們需要很多錢，他（嚴(yán)德勝）愿意冒這個(gè)險(xiǎn)”。

佛吉亞外飾業(yè)務(wù)主要包括保險(xiǎn)杠等在內(nèi)的外飾塑料件，時(shí)至今日，它的觸角伸展至9個(gè)國(guó)家，有32家工廠、4個(gè)研發(fā)中心和5個(gè)創(chuàng)新中心協(xié)同工作，但在2008年，它一度面臨停滯的危險(xiǎn)。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)使泰瑞主管的外飾業(yè)務(wù)境況危急，龐大的佛吉亞外飾生產(chǎn)線如要維持生產(chǎn)，必須有足夠穩(wěn)定的產(chǎn)量，但危機(jī)中的整車制造商時(shí)不時(shí)停產(chǎn)，直接威脅到外飾業(yè)務(wù)的生存，泰瑞決定變被動(dòng)為主動(dòng)，他得到了嚴(yán)德勝的支持。

巴黎東部的歐丹庫(kù)爾是法國(guó)汽車業(yè)的“老人”，1897年，標(biāo)致汽車的創(chuàng)始人阿爾芒·標(biāo)致（armand=peugeot）在這里修建了標(biāo)致的第一個(gè)汽車工廠，占地50000平方米，廠房4000平方米。直至今日，這個(gè)汽車工廠還在作為佛吉亞保險(xiǎn)杠工廠繼續(xù)服役。過(guò)去100多年里，它矗立在這里目睹了各種創(chuàng)新事件的發(fā)生。

從2008年到2010年間，泰瑞在歐丹庫(kù)爾召集了大量涂料工程師，他們想法大膽、經(jīng)驗(yàn)豐富，大家聚集在一起開(kāi)始天馬行空地提出各種創(chuàng)新方案，很多想法被拋棄，又有很多想法被提出，最終一個(gè)模塊化、靈活性的創(chuàng)新方案被通過(guò)，它就是被稱做Newtech的佛吉亞保險(xiǎn)杠制造開(kāi)發(fā)的全新工藝。2010年，第一條Newtech生產(chǎn)線誕生，兩年后，第二條生產(chǎn)線被成功“克隆”。

2014年3月28日，《汽車商業(yè)評(píng)論》記者在歐丹庫(kù)爾外飾工廠看到了Newtech整條生產(chǎn)線。和很多涂裝工廠相比，這里顯得很安靜，工人并不多，墻上懸掛著大幅的歷史照片，訴說(shuō)著這家古老工廠的歷史沿革。每隔6個(gè)小時(shí)，就有為標(biāo)致308、標(biāo)致2008、標(biāo)致3008、標(biāo)致5008、雪鐵龍C4和DS4等車型配套的保險(xiǎn)杠從轉(zhuǎn)配線上取走交付客戶。

在Newtech生產(chǎn)線的源頭，放置于大桶里的塑料顆粒被價(jià)值150萬(wàn)歐元注塑機(jī)的管道用力吸入、磨碎，加熱到240攝氏度熔化，然后灌注到各種模具中，冷卻變硬，由機(jī)器手取出送至下一個(gè)環(huán)節(jié)工人處檢查，整個(gè)過(guò)程1分鐘之內(nèi)完成。

隨后工人在106秒之內(nèi)通過(guò)噴氣柱和吸塵布除拭掉保險(xiǎn)杠上的灰塵，轉(zhuǎn)身輕松將其懸掛在身后的傳送帶上，送至第三個(gè)環(huán)節(jié)去脂。

接下來(lái)的3分鐘里，機(jī)器手臂會(huì)向保險(xiǎn)杠噴射零下80攝氏度的干冰，這個(gè)佛吉亞的專利技術(shù)會(huì)讓上一環(huán)節(jié)遺漏的灰塵結(jié)晶，在經(jīng)過(guò)氣簾時(shí)剝落。而類似這樣的專利在Newtech生產(chǎn)線上有100多個(gè)。

更大的變化發(fā)生在接下來(lái)的噴漆環(huán)節(jié)。以往涂裝線每更換一種顏色的漆都要對(duì)漆桶做一次徹底清洗，Newtech則改變了噴桶的結(jié)構(gòu)，它的原理類似左輪手槍，每一個(gè)漆桶裝有不同顏色的油漆，需要更換顏色即變換漆桶，只要清洗10厘米左右的噴頭即可。

這一革新讓歐丹庫(kù)爾花費(fèi)掉400萬(wàn)歐元，卻大大提高了生產(chǎn)效率和靈活性——無(wú)論是小批量還是大訂單，Newtech的柔性化都能輕松解決。

而從設(shè)計(jì)之初就考慮到12大模塊設(shè)計(jì)讓其非常容易從歐丹庫(kù)爾復(fù)制到世界各地，事實(shí)上，它已經(jīng)是佛吉亞在歐洲和其他地區(qū)建立涂裝線新標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，巴西已建成兩條Newtech生產(chǎn)線，阿根廷一條，中國(guó)長(zhǎng)春的正在建設(shè)。

與此同時(shí)，工人也被鼓勵(lì)針對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題隨時(shí)提出創(chuàng)新的解決辦法，這些辦法一經(jīng)采用會(huì)獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，更多細(xì)節(jié)提升匯集在一起進(jìn)一步提高了效率。過(guò)去兩年，歐丹庫(kù)爾投入在Newtech創(chuàng)新方面的費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)1200萬(wàn)歐元?！斑@里已是全世界最高效的保險(xiǎn)杠標(biāo)桿工廠?！碧┤饘?duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》說(shuō)。

這個(gè)標(biāo)桿不止是原理和流程的創(chuàng)新，還有由此帶來(lái)的低能耗、低廢水排量以及低油漆用量，它使得這樣的生產(chǎn)線相比過(guò)去減少了25%的能耗，其中包括97%排放到大氣中的溶劑和15%的涂料廢渣。

以Newtech為代表的技術(shù)創(chuàng)新拯救了佛吉亞的外飾業(yè)務(wù)，5年里，它的營(yíng)業(yè)額翻番式增長(zhǎng)，2013年幾近20億歐元，拿下了歐洲25%的市場(chǎng)份額，奧迪是它們最大的客戶，保時(shí)捷也請(qǐng)它們提供外飾部件，這也讓佛吉亞進(jìn)一步看到主動(dòng)創(chuàng)新的力量。

許多商業(yè)案例中都曾描繪過(guò)這樣的CEO和高管他們都曾口頭承諾要進(jìn)行創(chuàng)新，但卻鮮有付諸實(shí)際行動(dòng)，這并非他們不夠稱職，而是創(chuàng)新從來(lái)就不是他們或者他們服務(wù)企業(yè)的DNA。嚴(yán)德勝和佛吉亞顯然都不在此類名單中。

午餐會(huì)上，看起來(lái)嚴(yán)肅的嚴(yán)德勝在談及個(gè)人魅力時(shí)，會(huì)露出羞赧的笑容，而關(guān)于創(chuàng)新，他也會(huì)提到佛吉亞早有的創(chuàng)新基因，比如多年前他們就曾和PSA共同發(fā)明了顆粒過(guò)濾器，來(lái)消除排放顆粒，減少氮氧化物的排放。

盡管如此，我們?nèi)钥梢园呀?jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生視做這家公司創(chuàng)新方面的分水嶺。2010年，也就是Newtech正式上線的那一年，嚴(yán)德勝?zèng)Q定要加速佛吉亞的創(chuàng)新潛力，從這一年起，創(chuàng)新開(kāi)始變得更有體系，公司也從經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影中走出來(lái)，以2億歐元實(shí)現(xiàn)了自2005年來(lái)首次盈利。endprint

網(wǎng)狀創(chuàng)新體系

想象一下這樣的場(chǎng)景。

同一天，當(dāng)佛吉亞內(nèi)飾首席設(shè)計(jì)師尼古拉斯·派格里爾（Nicolas Pegorier）和他的團(tuán)隊(duì)在法國(guó)梅魯內(nèi)飾研發(fā)中心將大量木材創(chuàng)新地使用到DS3的門板和儀表板上時(shí)，德國(guó)慕尼黑、美國(guó)底特律、巴西圣保羅、西班牙巴塞羅那、中國(guó)上海和印度布奈的內(nèi)飾研發(fā)中心也在盡可能地靠近客戶做各種創(chuàng)新性研發(fā)。

此時(shí)，巴黎埃唐普地區(qū)座椅業(yè)務(wù)的先行創(chuàng)意中心則正在進(jìn)行一場(chǎng)激烈的頭腦風(fēng)暴，包括營(yíng)銷人員、工程人員和設(shè)計(jì)人員在內(nèi)的Eastworks（宜思）團(tuán)隊(duì)正圍繞未來(lái)的消費(fèi)趨勢(shì)拋出一系列大膽創(chuàng)新的設(shè)想，他們自由地交換觀念和創(chuàng)意，這樣的情形也隨時(shí)出現(xiàn)在其他三個(gè)先行創(chuàng)新中心，它們分別位于美國(guó)硅谷、中國(guó)上海和德國(guó)柏林。

先行創(chuàng)意中心將成熟想法傳遞至創(chuàng)新平臺(tái)，這在座椅業(yè)務(wù)上體現(xiàn)得尤為明顯，雕塑式座椅，可充放氣的座椅按摩氣囊以及與馬瑞利合作的人機(jī)交互界面和手機(jī)應(yīng)用程序都在創(chuàng)新平臺(tái)得以驗(yàn)證并進(jìn)入下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中去。

外飾研發(fā)中心的女研發(fā)經(jīng)理斯蒂芬則正在考慮如何把歐丹庫(kù)爾地區(qū)成熟的亞麻更好地開(kāi)發(fā)成復(fù)合材料。這是佛吉亞面向未來(lái)的課題，他們認(rèn)為復(fù)合材料不僅可以用于外飾表面，還可以顛覆結(jié)構(gòu)件使用金屬材料的傳統(tǒng)。與她一起協(xié)同的是中國(guó)上海、印度布奈和西班牙巴塞羅那的外飾研發(fā)中心的同事。類似的事情也發(fā)生在德國(guó)慕尼黑排氣系統(tǒng)研發(fā)中心。

四大業(yè)務(wù)部門都各有自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略，它們各成體系又密切地交織在一起，匯聚在分布于全球各地的30家研發(fā)中心里——?dú)W洲15家，北美6家，南美3家，包括中國(guó)上海在內(nèi)的亞洲6家，這其中的12個(gè)中心既做開(kāi)發(fā)也做創(chuàng)新，而任何一個(gè)研發(fā)中心的成果都能迅速在全球其他研發(fā)中心共享。

這正是2010年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，嚴(yán)德勝所致力于在佛吉亞內(nèi)部形成的創(chuàng)新體系，也解讀了這家零部件巨頭持續(xù)創(chuàng)新的內(nèi)在邏輯——在這一張看不見(jiàn)的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，以科學(xué)的方式，連接、組合、共享不同的發(fā)明成果。它看似復(fù)雜交錯(cuò)，但在所有涉及創(chuàng)新和研發(fā)的環(huán)節(jié)，又都圍繞著統(tǒng)一戰(zhàn)略方向——環(huán)保效益、降低油耗、改善車上生活。

另一方面，嚴(yán)德勝在2009年至2013年中致力于通過(guò)收購(gòu)為這家多元化公司獲得更多前沿競(jìng)爭(zhēng)力——比如2009年11月，因收購(gòu)美國(guó)?？的饭精@得了商用車后處理系統(tǒng)的技術(shù)，讓佛吉亞在中國(guó)國(guó)Ⅳ標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)后拓展商用車業(yè)務(wù)變?yōu)榭赡堋?/p>

當(dāng)然，佛吉亞亦會(huì)同客戶一起共同創(chuàng)新。比如《汽車商業(yè)評(píng)論》此次訪談中，一個(gè)與雷諾合作開(kāi)發(fā)、通過(guò)改善懸掛方式的物流系統(tǒng)被他們津津樂(lè)道。它通過(guò)縮短供應(yīng)鏈和產(chǎn)品在周轉(zhuǎn)中的流動(dòng)時(shí)間，有效地節(jié)省成本，提高了工作效率。

當(dāng)然嚴(yán)德勝并非只懂得放手讓研發(fā)人員們“自由玩?！?，這個(gè)財(cái)務(wù)出身的CEO是個(gè)精通公司整合與運(yùn)作的玩家——事實(shí)上，在過(guò)去7年里，他有選擇性地調(diào)整一些不合理的業(yè)務(wù)布局，將注意力轉(zhuǎn)向中國(guó)等新興市場(chǎng)，并切入銷售潛力最大的中端市場(chǎng)，為了表達(dá)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視，他平均一個(gè)季度就要去一趟中國(guó)——去年中國(guó)36家工廠的銷售額達(dá)到19億歐元，為其貢獻(xiàn)了全球銷售額的1/10，未來(lái)五年這個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)是營(yíng)收再翻一番。

對(duì)于佛吉亞來(lái)說(shuō)，CEO的挑戰(zhàn)來(lái)自于創(chuàng)新的態(tài)度和視野，而對(duì)執(zhí)行力與靈活性的考量同樣重要。作為一家四個(gè)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的零部件企業(yè)，如何讓遍布世界的工廠、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈體系與創(chuàng)新血脈相融是個(gè)問(wèn)題。

顧翰偉（Hervé Guyot）認(rèn)為，佛吉亞的中長(zhǎng)期規(guī)劃可以解決這一問(wèn)題。他是佛吉亞集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行副總裁，并以執(zhí)行委員會(huì)成員身份管理佛吉亞在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)。2012年他從PSA加入佛吉亞集團(tuán)時(shí)，前者對(duì)佛吉亞的持股已經(jīng)變更為51.7%，佛吉亞的最大客戶也早已經(jīng)是大眾集團(tuán)。

出生于1954年的顧翰偉比嚴(yán)德勝小4歲，和嚴(yán)一樣都是財(cái)務(wù)出身，邏輯清晰，思路縝密。在加盟佛吉亞之前，顧一直在PSA財(cái)務(wù)、產(chǎn)業(yè)政策及采購(gòu)等部門擔(dān)任不同職務(wù)，并擔(dān)任過(guò)標(biāo)致雪鐵龍采購(gòu)業(yè)務(wù)副總裁以及標(biāo)致雪鐵龍財(cái)務(wù)公司首席運(yùn)營(yíng)官。

他以復(fù)合材料的結(jié)構(gòu)件舉例說(shuō)明佛吉亞如何通過(guò)長(zhǎng)期戰(zhàn)略把設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈和創(chuàng)新擰在一條繩上——既要和原材料生產(chǎn)商合作，降低成本，又要讓工藝和供應(yīng)商一同創(chuàng)新，縮短生產(chǎn)周期。這看起來(lái)似乎并無(wú)玄妙，但“這是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)工作，期限都在2018年、2019年或者2020年，從投資回報(bào)率的角度講，5到6年后得出的結(jié)論很可能因?yàn)闆](méi)有回報(bào)而放棄，這時(shí)戰(zhàn)略部就要發(fā)揮作用來(lái)確定是否要把這一長(zhǎng)期創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行下去。”

盡管如此，佛吉亞仍面臨“成長(zhǎng)中的煩惱”——在創(chuàng)新環(huán)節(jié)上仍需盡可能多的創(chuàng)造力，在制造環(huán)節(jié)則需強(qiáng)有力的執(zhí)行，而當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)意從先行平臺(tái)誕生時(shí)，創(chuàng)新平臺(tái)要有足夠的能力將其從實(shí)驗(yàn)階段投入到規(guī)范化生產(chǎn)研發(fā)中，最終變成生產(chǎn)線上嚴(yán)格的產(chǎn)品。

這一切都需要足夠的人力資源，事實(shí)上，這也成為嚴(yán)德勝近期最為頭疼的事情。盡管從2011年到2013年，佛吉亞已經(jīng)在全世界招聘了8000名工程師和管理人員，但對(duì)嚴(yán)德勝來(lái)說(shuō)，“要保證招聘來(lái)的人是你真正需要的人，而更大的挑戰(zhàn)是要融入你的團(tuán)隊(duì)，融入到你的工作流程和運(yùn)作方式里”。

沒(méi)錯(cuò)，這可一點(diǎn)都不比當(dāng)年把佛吉亞從虧損泥沼中撈出來(lái)容易。endprint