◎ 李 緯

有人把編輯和發(fā)行比喻為出版社的兩個輪子，支撐出版社快速前進(jìn)；也有人把編輯比喻為數(shù)字“1”，發(fā)行比喻為數(shù)字“0”，只有“1”存在，后面的“0”才有意義，而后面的“0”看似從屬于“1”，但其卻具有“1”不能替代的作用，它的存在多少卻可決定“1”的大??；還有人說編輯是“基礎(chǔ)”，發(fā)行是“關(guān)鍵”。關(guān)于編輯和發(fā)行的關(guān)系有各種說法，但都體現(xiàn)了這兩個部門在出版社中的重要性。發(fā)行部是對出版社銷售部門的習(xí)慣稱呼，但目前職能逐漸增多，稱呼多改為銷售部、市場部、營銷中心等，有的出版社甚至成立獨立的銷售公司，本文仍統(tǒng)一沿用“發(fā)行部”。

一、出版社內(nèi)發(fā)行和編輯存在的矛盾

實際工作中，出版社的總編室、出版部、財務(wù)部等各部門之間也會有矛盾，但唯有編輯部和發(fā)行部的矛盾比較突出并由來已久。有的編輯認(rèn)為自己編出的書好，批評發(fā)行部銷售不力，把自己辛苦編出的書變成庫存甚至廢紙；有的編輯認(rèn)為發(fā)行部只重視某某編輯的書，不重視自己編輯的書的營銷發(fā)行。相反，發(fā)行人員則多認(rèn)為編輯不出好書，書沒有賣點，不受市場歡迎，或者認(rèn)為編輯出書后，就不管后期的營銷推廣工作，其工作做得并不到位。

編輯和發(fā)行雖然有矛盾，但雙方目標(biāo)是一致的：把書賣好，為出版社帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。因此出版社的領(lǐng)導(dǎo)要充分重視這對矛盾，處理好編輯和發(fā)行之間的關(guān)系，讓這兩個部門形成合力，真正實現(xiàn)“1加1大于2”。

二、建設(shè)“和合共贏”的出版新文化和相關(guān)制度

出版社要從整體上打造合作平臺，各部門職責(zé)明晰，分工合理，對于邊界區(qū)域或分不清邊界的區(qū)域，鼓勵各部門主動參與，力求為相關(guān)部門提供更好的服務(wù)，在全社塑造“出版社的事，只要自己干比他人干更方便更有效，就要主動去干”的氛圍。社領(lǐng)導(dǎo)也要重視合作平臺的建設(shè)，把合適的人放在合適的崗位，為各部門提供交流機(jī)會，如業(yè)務(wù)調(diào)度會議、文體活動等，可以讓更多的相關(guān)人員參與，尤其是新員工，引導(dǎo)全社員工從“總想證明別人不行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨M量通過努力證明自己行”，甚至“幫別人把事做好，自己才能好，全社會更好”。

目標(biāo)考核責(zé)任制關(guān)涉編發(fā)人員的收入高低，一定要讓每一個員工對自己的業(yè)績與收入都有明確的預(yù)期和認(rèn)識，激勵員工不但要做好自己分內(nèi)的工作，還要配合做好相關(guān)崗位的工作。出版社要處理好編輯人員和發(fā)行人員相銜接的工作和可能引起對方不滿意的工作，減少編輯人員和發(fā)行人員矛盾的比較好的方式是以制度形式規(guī)定處理上述工作的方法和程序。制定編輯人員相關(guān)制度時，要注意以下節(jié)點：選題立項前如何跟發(fā)行人員溝通，如何讓發(fā)行人員知道圖書的生產(chǎn)進(jìn)度，如何按地面店、網(wǎng)店、傳統(tǒng)媒體、新媒體提供圖書相關(guān)信息，重點書和重點活動的營銷方案如何制定，編輯人員參加銷售活動的要求及獎勵辦法等。制定發(fā)行人員相關(guān)制度時，要注意以下節(jié)點：如何協(xié)助編輯人員進(jìn)行選題策劃和產(chǎn)品包裝，如何配合編輯人員提出的營銷計劃，市場信息如何反饋給編輯人員等。日常工作中，如發(fā)現(xiàn)編輯人員和發(fā)行人員有可能產(chǎn)生矛盾的地方，要及時制定補(bǔ)充規(guī)定。如發(fā)行人員的主要考核指標(biāo)是發(fā)貨和回款，營銷喜歡做錦上添花之事，不喜歡做雪中送炭之事，就是賣得越好的書越重視，賣得不好的書反而不去重視。但多數(shù)編輯人員有濃重的文化理想，有的書雖沒市場，但有一定的學(xué)術(shù)價值，也會堅持要求發(fā)行人員做重點營銷，這樣編輯人員和發(fā)行人員就可能產(chǎn)生矛盾。此時需要在發(fā)行人員的考核制度中加上個人單品種書基本發(fā)行量考核，從而保證市場性較弱的圖書也有一定的發(fā)貨量。

三、突出產(chǎn)品特色，加強(qiáng)產(chǎn)品管理

內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的生命線首先是特色，中外出版業(yè)的發(fā)展早已證明這一鐵律。出版社轉(zhuǎn)企改制后，多數(shù)都制定了三五年的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)增長目標(biāo)。為完成利潤指標(biāo)，多數(shù)出版社無奈只能采用增加新書品種的辦法，不顧按照專業(yè)分工已經(jīng)形成的出版產(chǎn)品特色，選擇拓展新的產(chǎn)品板塊。如全國580余家出版社中就有530多家參與少兒圖書的出版，甚至個別老牌出版社拿出大量人力物力財力參與教輔圖書的出版。出版社選擇新的產(chǎn)品板塊最容易引發(fā)編輯人員和發(fā)行人員之間的矛盾。新產(chǎn)品板塊的圖書銷售不好時，編輯會埋怨批評發(fā)行人員不盡力或能力差。而原有產(chǎn)品板塊圖書編輯抱怨發(fā)行人員對原有產(chǎn)品板塊圖書關(guān)注不夠，銷售不力。因此，當(dāng)出版社開拓新產(chǎn)品板塊時，社領(lǐng)導(dǎo)要對人財物做好整體規(guī)劃，首先保證原有產(chǎn)品板塊圖書銷售穩(wěn)定，不能出現(xiàn)大的波動，然后再盡可能組織力量做好新產(chǎn)品板塊圖書的營銷推廣發(fā)行工作。

出版社形成幾條合適的產(chǎn)品線后，產(chǎn)品線將成為連接編輯人員和發(fā)行人員的紐帶，編輯人員和發(fā)行人員將知道自己的職責(zé)及用力方向，不再為個別圖書摸不著產(chǎn)品特點和推廣方式，而相互埋怨。產(chǎn)品線中產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度越高，產(chǎn)品之間的聯(lián)動銷售效應(yīng)越明顯。如筆者曾參與營銷策劃的中央編譯版《沉思錄》成為暢銷書后，縱向策劃了《沉思錄》中英雙語版、大字版、英文版、青少版等，橫向策劃了《道德情操論》《智慧書》《幸福之路》等二十多種西方哲學(xué)名著，這個產(chǎn)品線的各個品種全都實現(xiàn)了數(shù)萬冊的銷售，個別品種實現(xiàn)50萬冊甚至上百萬冊的銷售業(yè)績。

多數(shù)編輯人員把自己編審的圖書，當(dāng)成自己的孩子一樣，覺得各方面都很好。但這種情感只有轉(zhuǎn)化成易于傳達(dá)并適合各環(huán)節(jié)關(guān)注的圖書賣點，才能對產(chǎn)品銷售產(chǎn)生實際的推動。目前多數(shù)編輯人員都關(guān)心市場，但很少直接參與市場工作，很難從市場角度找出自己產(chǎn)品有別于其他圖書的優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)圖書的缺點就更難了。另一方面，發(fā)行人員掌握的圖書市場整體信息和具體銷售數(shù)據(jù)及分析報告也要以合適的方式傳達(dá)給編輯人員。這樣，編輯人員和發(fā)行人員之間所需要的信息整理轉(zhuǎn)化的中轉(zhuǎn)站——產(chǎn)品經(jīng)理，這一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)就顯得尤為重要了。大型出版社年出版品種較多，需要設(shè)專職產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)信息管理轉(zhuǎn)化工作；中小出版社年出版品種較少，如不能設(shè)專職產(chǎn)品經(jīng)理，也可讓營銷主管或發(fā)行部負(fù)責(zé)人承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)。

四、發(fā)揮所長，積極參與對方工作

眾所周知，營銷是根據(jù)市場需要組織產(chǎn)品生產(chǎn)，并通過銷售手段把產(chǎn)品提供給需要的客戶。嚴(yán)格意義上說，編輯人員的選題策劃、產(chǎn)品包裝等工作也是營銷工作重要的組成部分，如果編輯人員能參與到宣傳推廣和店面銷售的營銷前沿工作中，則會讓選題策劃、產(chǎn)品包裝等更符合市場的需要，更貼近讀者。圖書選題的產(chǎn)生有時是即興的，圖書銷售渠道的形成卻不是即時能實現(xiàn)的。每一個出版社的銷售渠道，是發(fā)行人員長期努力形成的，有自身特點和局限。編輯人員只有參與實際的營銷推廣，才能體會到發(fā)行人員的工作特點，才能了解市場和自己出版社銷售渠道的特點，開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。有的編輯人員簡單地認(rèn)為：只要自己的書好，就能要求發(fā)行人員把這本書放在網(wǎng)店重要位置展示，地面店碼垛銷售。但編輯人員參與營銷發(fā)行工作后，就能找出自己的書和書店認(rèn)為的重點書之間的差距，知道不同的圖書如何在書店陳列展銷。編輯人員參與營銷發(fā)行，才能理解暢銷書、常銷書、學(xué)術(shù)書等不同類別圖書要采取不同的銷售策略。如把學(xué)術(shù)書等同于一般大眾書根據(jù)首印量大量鋪貨，賬面上發(fā)貨數(shù)據(jù)好看，但可能會造成大量退貨和損耗，還會影響發(fā)行人員在渠道商中的信譽(yù)度。

編輯人員的文字功底通常要高于發(fā)行人員，對產(chǎn)品的理解更有深度，參與營銷發(fā)行，有利于營銷發(fā)行方案的完善。當(dāng)前微博、微信、社區(qū)網(wǎng)站等發(fā)展迅速，編輯人員參與營銷發(fā)行工作時，要充分利用這些新媒體，對這些新媒體深耕細(xì)作，形成編輯人員自己的品牌。如筆者原同事在豆瓣網(wǎng)上開通的viking主頁，七年已有近萬名關(guān)注者，所以他的書出版后都會在圈內(nèi)引起討論，帶動線上線下的整體銷售量。在出版社的大力推動下，該編輯的圖書已經(jīng)形成該社重要的產(chǎn)品線——“夢想家”版權(quán)圖文書系。

圖書的選題策劃和產(chǎn)品包裝要緊貼市場、符合市場要求，需要發(fā)行人員從市場的角度提出可行性建議。發(fā)行人員提出的建議被采納，發(fā)行人員將對該圖書產(chǎn)生情感，會更加主動地開展后期的營銷發(fā)行工作。即使發(fā)行人員提出的建議沒有被采納，由于發(fā)行人員較早地參與到圖書的前期生產(chǎn)工作中，對圖書的理解會更加深刻，同樣也有利于后期的營銷發(fā)行工作。發(fā)行人員參與圖書的選題策劃和產(chǎn)品包裝，有正式和非正式兩種途徑。正式途徑主要是選題論證會，選題論證會的主要功能是決定選題是否能通過。一般出版社把選題論證會看得“神圣不可侵犯”。通常情況下，編輯人員和發(fā)行人員很難全部參加選題論證會，甚至選題的直接策劃人都不能參加，由編輯部門負(fù)責(zé)人按部門統(tǒng)一介紹選題。發(fā)行部也僅有部門負(fù)責(zé)人參加。由于選題論證會的選題數(shù)量較多，會議時間有限，只能對選題進(jìn)行一般性討論，很難對選題的市場價值和包裝等細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)分析。作為正式會議，發(fā)行人員也不愿在公開場合提出尖銳問題，否定選題。因此，非正式途徑更有利于發(fā)行人員和編輯人員的交流。非正式途徑不限方式，可以是工作之中，也可以是工作之外。只要發(fā)行人員和編輯人員有機(jī)會在一起時，編輯人員可以主動提出具體的圖書選題和包裝，征求發(fā)行人員的意見。發(fā)行人員也可以主動跟編輯人員交流圖書銷售情況、近期市場概況、受到啟發(fā)的圖書選題及初步意向。由于是非正式途徑，雙方目的都是為做出適銷對路的圖書，就能說出真實的想法，在放松的狀態(tài)下，雙方也能碰出火花、蹦出好點子。筆者曾與一位編輯閑聊時，聽這位編輯說：他收到一本《幸福是一種心境》的書稿。筆者建議：心境有點虛，心態(tài)更好。后來這本書改為《幸福是一種心態(tài)》，并且成為暢銷書。幾年前，《哈利·波特》中文版在中國市場銷售比較好時，筆者提出：應(yīng)開發(fā)跟英文原版書一模一樣但價格為外版書三分之一的圖書，但因種種原因未能實現(xiàn)。后來筆者和編輯人員根據(jù)半年多市場調(diào)查分析，決定策劃出版社科人文類英文原版書產(chǎn)品線，第一批“卡耐基系列”7種，平均銷售超過6萬冊，銷售量最多的《人性的弱點》早已突破20萬冊；第二批“西文哲學(xué)經(jīng)典”30種，平均銷售兩萬冊以上，目前這個英文原版產(chǎn)品線已發(fā)展到100多種書。

“組織理論”告訴我們，協(xié)作是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而采取的方式及過程。協(xié)作包括相關(guān)人情感的相互轉(zhuǎn)變、當(dāng)事人提供的產(chǎn)品和服務(wù)的相互轉(zhuǎn)換等。編輯和發(fā)行如出現(xiàn)矛盾，將嚴(yán)重阻礙出版社的發(fā)展。但編輯和發(fā)行如形成合力將促進(jìn)出版社快速發(fā)展。如果說編輯成功為策劃，發(fā)行成功為營銷是市場逼出來的，那么，市場同樣逼迫編輯和發(fā)行要走有序的合作之路。離開協(xié)作，出版社的目標(biāo)實現(xiàn)不了，部門的目標(biāo)或個人的目標(biāo)也完成不好甚至完成不了。編輯和發(fā)行只有心往一處想、勁往一處使，通過合作發(fā)揮各自的優(yōu)勢，才能實現(xiàn)個人目標(biāo)，出版社才能健康平穩(wěn)發(fā)展。

[1][美]彼得·德魯克.卓有成效的組織管理[M].齊思賢譯.北京：東方出版社，2009.

[2][美]琳達(dá)·哥喬斯. 產(chǎn)品經(jīng)理的第二本書[M].吳振陽等譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.