傅琦

一、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的背景

廣東紅海灣發(fā)電有限公司從2005年開始就進(jìn)行了大規(guī)模的信息化建設(shè)，先后實現(xiàn)了設(shè)備、維修、庫存、采購等各項業(yè)務(wù)的信息化管理，業(yè)務(wù)操作及信息化管理提高到了一個新的臺階。

但是，隨著電力市場的快速發(fā)展，市場競爭不斷加劇，微利時代已經(jīng)到來，電力企業(yè)的利潤空間越來越小，不少企業(yè)因虧損而出現(xiàn)效益滑坡。因此，進(jìn)一步挖掘企業(yè)管理潛力，提升企業(yè)管理水平，降低各項業(yè)務(wù)活動的成本，已成為電力企業(yè)的必由之路。

廣東紅海灣發(fā)電有限公司又提出了對生產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用及其他費(fèi)用進(jìn)行精確清晰管理的需求，針對這一需求，公司選擇了IBM Maximo系統(tǒng)的開放架構(gòu)作為電廠進(jìn)行自主開發(fā)“預(yù)算管理系統(tǒng)”的良好平臺，以實現(xiàn)以項目管理為主線的企業(yè)全過程管控的預(yù)算管理模式。

二、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的實現(xiàn)目標(biāo)

公司構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式要實現(xiàn)以下目標(biāo)，即：建立一套對全公司的預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制與預(yù)警、預(yù)算分析與考核等對預(yù)算的過程進(jìn)行全方位跟蹤和管理的軟件系統(tǒng)；實現(xiàn)預(yù)算的全員、全方位、全過程、剛性化的管理，預(yù)算與核算相結(jié)合，提供維修維護(hù)成本控制和分析，并能隨時查詢跟蹤預(yù)算執(zhí)行的情況，為企業(yè)決策層提供客觀的輔助決策依據(jù)；建立一套包括立項申請、項目管理、商務(wù)合同、項目變更、合同變更、合同結(jié)算、合同付款等對項目全過程管理。

三、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的要點(diǎn)

（一）建立預(yù)算的載體（項目）

在電力行業(yè)及其他一些行業(yè)中，許多的企業(yè)也在業(yè)務(wù)信息化管理中，使用了預(yù)算管理這個信息化系統(tǒng)，但到最后，很多的預(yù)算管理都沒達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，形成了預(yù)算和實際業(yè)務(wù)兩層皮，無法做到有效而合理的預(yù)算與實際費(fèi)用成本控制真正地結(jié)合起來。

要做到有效的預(yù)算編制和預(yù)算分解，首要一點(diǎn)是要明確定義企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動。在廣東紅海灣發(fā)電有限公司，我們把所有的電廠業(yè)務(wù)活動都通過項目明確下來，對項目進(jìn)行逐層分解，對項目各個時間階段進(jìn)行明確劃分，將所有預(yù)算落實到項目中，使項目成為了預(yù)算的載體。

（二）與實際業(yè)務(wù)系統(tǒng)（資產(chǎn)管理系統(tǒng)）結(jié)合，真正做到預(yù)算過程管控落實到位

大多數(shù)人認(rèn)為，預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，業(yè)務(wù)部門報出計劃，財務(wù)把費(fèi)用確定下來就可以。實際上，預(yù)算管理涉及到企業(yè)各個業(yè)務(wù)活動的方方面面，預(yù)算管控在企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動中都存在。因此，全過程管控的預(yù)算管理模式的核心重點(diǎn)就是如何實現(xiàn)預(yù)算在實際業(yè)務(wù)中的過程管控。包括：合同、采購、入庫、消耗以及各項委外服務(wù)的執(zhí)行等等。由于采用了與資產(chǎn)管理系統(tǒng)相同的Maximo系統(tǒng)平臺，預(yù)算管理系統(tǒng)和各項業(yè)務(wù)管理可以無縫地銜接在一起。

（三）預(yù)算系統(tǒng)徹底涵蓋全面預(yù)算的各個階段

廣東紅海灣發(fā)電有限公司的全過程管控的預(yù)算管理模式與常規(guī)的預(yù)算管理有所不同，在全過程管控的預(yù)算管理系統(tǒng)涵蓋了預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、控制與預(yù)警、成本核算、分析、調(diào)整與考核的全部預(yù)算周期。

常規(guī)系統(tǒng)的預(yù)算管理往往是在財務(wù)平臺上實現(xiàn)的，通常包含了預(yù)算的編制、分解和財務(wù)核算功能。對于預(yù)算的執(zhí)行、控制與預(yù)警、分析與考核，就難以在一個平臺中實現(xiàn)。紅海灣電廠與眾不同的是，由于其采用了Maximo系統(tǒng)這個業(yè)務(wù)平臺，就不僅僅包含預(yù)算的分解和分析這兩個階段，還包含了預(yù)算的整個8個階段。

四、全過程管控的預(yù)算管理模式實施中應(yīng)注意的問題

預(yù)算管理模式的確立，僅僅是預(yù)算管理工作的開端，僅為搞好全過程管控的預(yù)算管理工作提供了手段和技術(shù)平臺。要實現(xiàn)“全過程管控的預(yù)算管理”的目標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化項目管理工作，還必須真正落實全過程管控的預(yù)算管理基本制度，使項目管理和預(yù)算管理工作落到實處。

（一）認(rèn)真落實項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任制度

要明確項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制的基本內(nèi)容。項目負(fù)責(zé)人對工程項目、維修項目等全過程、全方位、全合同的管理。

（二）認(rèn)真落實全面預(yù)算的成本核算制度

正確制定項目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)對項目成本考核的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)下達(dá)的計劃成本。依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的內(nèi)容和范圍，通過預(yù)算，確定項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)。

（三）健全完善的預(yù)算分析制度

企業(yè)必須定期對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤分析，無論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)，對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預(yù)防施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進(jìn)行分析，確保預(yù)算的真實可靠。

一、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的背景

廣東紅海灣發(fā)電有限公司從2005年開始就進(jìn)行了大規(guī)模的信息化建設(shè)，先后實現(xiàn)了設(shè)備、維修、庫存、采購等各項業(yè)務(wù)的信息化管理，業(yè)務(wù)操作及信息化管理提高到了一個新的臺階。

但是，隨著電力市場的快速發(fā)展，市場競爭不斷加劇，微利時代已經(jīng)到來，電力企業(yè)的利潤空間越來越小，不少企業(yè)因虧損而出現(xiàn)效益滑坡。因此，進(jìn)一步挖掘企業(yè)管理潛力，提升企業(yè)管理水平，降低各項業(yè)務(wù)活動的成本，已成為電力企業(yè)的必由之路。

廣東紅海灣發(fā)電有限公司又提出了對生產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用及其他費(fèi)用進(jìn)行精確清晰管理的需求，針對這一需求，公司選擇了IBM Maximo系統(tǒng)的開放架構(gòu)作為電廠進(jìn)行自主開發(fā)“預(yù)算管理系統(tǒng)”的良好平臺，以實現(xiàn)以項目管理為主線的企業(yè)全過程管控的預(yù)算管理模式。

二、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的實現(xiàn)目標(biāo)

公司構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式要實現(xiàn)以下目標(biāo)，即：建立一套對全公司的預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制與預(yù)警、預(yù)算分析與考核等對預(yù)算的過程進(jìn)行全方位跟蹤和管理的軟件系統(tǒng)；實現(xiàn)預(yù)算的全員、全方位、全過程、剛性化的管理，預(yù)算與核算相結(jié)合，提供維修維護(hù)成本控制和分析，并能隨時查詢跟蹤預(yù)算執(zhí)行的情況，為企業(yè)決策層提供客觀的輔助決策依據(jù)；建立一套包括立項申請、項目管理、商務(wù)合同、項目變更、合同變更、合同結(jié)算、合同付款等對項目全過程管理。

三、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的要點(diǎn)

（一）建立預(yù)算的載體（項目）

在電力行業(yè)及其他一些行業(yè)中，許多的企業(yè)也在業(yè)務(wù)信息化管理中，使用了預(yù)算管理這個信息化系統(tǒng)，但到最后，很多的預(yù)算管理都沒達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，形成了預(yù)算和實際業(yè)務(wù)兩層皮，無法做到有效而合理的預(yù)算與實際費(fèi)用成本控制真正地結(jié)合起來。

要做到有效的預(yù)算編制和預(yù)算分解，首要一點(diǎn)是要明確定義企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動。在廣東紅海灣發(fā)電有限公司，我們把所有的電廠業(yè)務(wù)活動都通過項目明確下來，對項目進(jìn)行逐層分解，對項目各個時間階段進(jìn)行明確劃分，將所有預(yù)算落實到項目中，使項目成為了預(yù)算的載體。

（二）與實際業(yè)務(wù)系統(tǒng)（資產(chǎn)管理系統(tǒng)）結(jié)合，真正做到預(yù)算過程管控落實到位

大多數(shù)人認(rèn)為，預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，業(yè)務(wù)部門報出計劃，財務(wù)把費(fèi)用確定下來就可以。實際上，預(yù)算管理涉及到企業(yè)各個業(yè)務(wù)活動的方方面面，預(yù)算管控在企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動中都存在。因此，全過程管控的預(yù)算管理模式的核心重點(diǎn)就是如何實現(xiàn)預(yù)算在實際業(yè)務(wù)中的過程管控。包括：合同、采購、入庫、消耗以及各項委外服務(wù)的執(zhí)行等等。由于采用了與資產(chǎn)管理系統(tǒng)相同的Maximo系統(tǒng)平臺，預(yù)算管理系統(tǒng)和各項業(yè)務(wù)管理可以無縫地銜接在一起。

（三）預(yù)算系統(tǒng)徹底涵蓋全面預(yù)算的各個階段

廣東紅海灣發(fā)電有限公司的全過程管控的預(yù)算管理模式與常規(guī)的預(yù)算管理有所不同，在全過程管控的預(yù)算管理系統(tǒng)涵蓋了預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、控制與預(yù)警、成本核算、分析、調(diào)整與考核的全部預(yù)算周期。

常規(guī)系統(tǒng)的預(yù)算管理往往是在財務(wù)平臺上實現(xiàn)的，通常包含了預(yù)算的編制、分解和財務(wù)核算功能。對于預(yù)算的執(zhí)行、控制與預(yù)警、分析與考核，就難以在一個平臺中實現(xiàn)。紅海灣電廠與眾不同的是，由于其采用了Maximo系統(tǒng)這個業(yè)務(wù)平臺，就不僅僅包含預(yù)算的分解和分析這兩個階段，還包含了預(yù)算的整個8個階段。

四、全過程管控的預(yù)算管理模式實施中應(yīng)注意的問題

預(yù)算管理模式的確立，僅僅是預(yù)算管理工作的開端，僅為搞好全過程管控的預(yù)算管理工作提供了手段和技術(shù)平臺。要實現(xiàn)“全過程管控的預(yù)算管理”的目標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化項目管理工作，還必須真正落實全過程管控的預(yù)算管理基本制度，使項目管理和預(yù)算管理工作落到實處。

（一）認(rèn)真落實項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任制度

要明確項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制的基本內(nèi)容。項目負(fù)責(zé)人對工程項目、維修項目等全過程、全方位、全合同的管理。

（二）認(rèn)真落實全面預(yù)算的成本核算制度

正確制定項目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)對項目成本考核的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)下達(dá)的計劃成本。依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的內(nèi)容和范圍，通過預(yù)算，確定項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)。

（三）健全完善的預(yù)算分析制度

企業(yè)必須定期對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤分析，無論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)，對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預(yù)防施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進(jìn)行分析，確保預(yù)算的真實可靠。

一、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的背景

廣東紅海灣發(fā)電有限公司從2005年開始就進(jìn)行了大規(guī)模的信息化建設(shè)，先后實現(xiàn)了設(shè)備、維修、庫存、采購等各項業(yè)務(wù)的信息化管理，業(yè)務(wù)操作及信息化管理提高到了一個新的臺階。

但是，隨著電力市場的快速發(fā)展，市場競爭不斷加劇，微利時代已經(jīng)到來，電力企業(yè)的利潤空間越來越小，不少企業(yè)因虧損而出現(xiàn)效益滑坡。因此，進(jìn)一步挖掘企業(yè)管理潛力，提升企業(yè)管理水平，降低各項業(yè)務(wù)活動的成本，已成為電力企業(yè)的必由之路。

廣東紅海灣發(fā)電有限公司又提出了對生產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用及其他費(fèi)用進(jìn)行精確清晰管理的需求，針對這一需求，公司選擇了IBM Maximo系統(tǒng)的開放架構(gòu)作為電廠進(jìn)行自主開發(fā)“預(yù)算管理系統(tǒng)”的良好平臺，以實現(xiàn)以項目管理為主線的企業(yè)全過程管控的預(yù)算管理模式。

二、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的實現(xiàn)目標(biāo)

公司構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式要實現(xiàn)以下目標(biāo)，即：建立一套對全公司的預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制與預(yù)警、預(yù)算分析與考核等對預(yù)算的過程進(jìn)行全方位跟蹤和管理的軟件系統(tǒng)；實現(xiàn)預(yù)算的全員、全方位、全過程、剛性化的管理，預(yù)算與核算相結(jié)合，提供維修維護(hù)成本控制和分析，并能隨時查詢跟蹤預(yù)算執(zhí)行的情況，為企業(yè)決策層提供客觀的輔助決策依據(jù)；建立一套包括立項申請、項目管理、商務(wù)合同、項目變更、合同變更、合同結(jié)算、合同付款等對項目全過程管理。

三、構(gòu)建全過程管控的預(yù)算管理模式的要點(diǎn)

（一）建立預(yù)算的載體（項目）

在電力行業(yè)及其他一些行業(yè)中，許多的企業(yè)也在業(yè)務(wù)信息化管理中，使用了預(yù)算管理這個信息化系統(tǒng)，但到最后，很多的預(yù)算管理都沒達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，形成了預(yù)算和實際業(yè)務(wù)兩層皮，無法做到有效而合理的預(yù)算與實際費(fèi)用成本控制真正地結(jié)合起來。

要做到有效的預(yù)算編制和預(yù)算分解，首要一點(diǎn)是要明確定義企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動。在廣東紅海灣發(fā)電有限公司，我們把所有的電廠業(yè)務(wù)活動都通過項目明確下來，對項目進(jìn)行逐層分解，對項目各個時間階段進(jìn)行明確劃分，將所有預(yù)算落實到項目中，使項目成為了預(yù)算的載體。

（二）與實際業(yè)務(wù)系統(tǒng)（資產(chǎn)管理系統(tǒng)）結(jié)合，真正做到預(yù)算過程管控落實到位

大多數(shù)人認(rèn)為，預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，業(yè)務(wù)部門報出計劃，財務(wù)把費(fèi)用確定下來就可以。實際上，預(yù)算管理涉及到企業(yè)各個業(yè)務(wù)活動的方方面面，預(yù)算管控在企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動中都存在。因此，全過程管控的預(yù)算管理模式的核心重點(diǎn)就是如何實現(xiàn)預(yù)算在實際業(yè)務(wù)中的過程管控。包括：合同、采購、入庫、消耗以及各項委外服務(wù)的執(zhí)行等等。由于采用了與資產(chǎn)管理系統(tǒng)相同的Maximo系統(tǒng)平臺，預(yù)算管理系統(tǒng)和各項業(yè)務(wù)管理可以無縫地銜接在一起。

（三）預(yù)算系統(tǒng)徹底涵蓋全面預(yù)算的各個階段

廣東紅海灣發(fā)電有限公司的全過程管控的預(yù)算管理模式與常規(guī)的預(yù)算管理有所不同，在全過程管控的預(yù)算管理系統(tǒng)涵蓋了預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、控制與預(yù)警、成本核算、分析、調(diào)整與考核的全部預(yù)算周期。

常規(guī)系統(tǒng)的預(yù)算管理往往是在財務(wù)平臺上實現(xiàn)的，通常包含了預(yù)算的編制、分解和財務(wù)核算功能。對于預(yù)算的執(zhí)行、控制與預(yù)警、分析與考核，就難以在一個平臺中實現(xiàn)。紅海灣電廠與眾不同的是，由于其采用了Maximo系統(tǒng)這個業(yè)務(wù)平臺，就不僅僅包含預(yù)算的分解和分析這兩個階段，還包含了預(yù)算的整個8個階段。

四、全過程管控的預(yù)算管理模式實施中應(yīng)注意的問題

預(yù)算管理模式的確立，僅僅是預(yù)算管理工作的開端，僅為搞好全過程管控的預(yù)算管理工作提供了手段和技術(shù)平臺。要實現(xiàn)“全過程管控的預(yù)算管理”的目標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化項目管理工作，還必須真正落實全過程管控的預(yù)算管理基本制度，使項目管理和預(yù)算管理工作落到實處。

（一）認(rèn)真落實項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任制度

要明確項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制的基本內(nèi)容。項目負(fù)責(zé)人對工程項目、維修項目等全過程、全方位、全合同的管理。

（二）認(rèn)真落實全面預(yù)算的成本核算制度

正確制定項目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)對項目成本考核的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)下達(dá)的計劃成本。依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的內(nèi)容和范圍，通過預(yù)算，確定項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)。

（三）健全完善的預(yù)算分析制度

企業(yè)必須定期對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤分析，無論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)，對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預(yù)防施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進(jìn)行分析，確保預(yù)算的真實可靠。