張楠

付亞楠

宋金波

（大連理工大學(xué)工商管理學(xué)院，大連116024）

0 引言

一般來講，雖然核心能力對在位企業(yè)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢提供了幫助，但是也束縛了其對創(chuàng)新方式的選擇，從而給后發(fā)企業(yè)超越在位企業(yè)提供了機會。在破壞性創(chuàng)新方面，后發(fā)企業(yè)受到過去成功模式的影響較小，更容易形成破壞性創(chuàng)新，這是很多后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)超越在位企業(yè)的方法。因此，本文分析了不同行業(yè)中的后發(fā)企業(yè)通過破壞性創(chuàng)新實現(xiàn)超越在位企業(yè)的例子，在此基礎(chǔ)上得出后發(fā)企業(yè)實施破壞性創(chuàng)新的策略。

1 研究方法

1.1 多案例研究方法 本文通過引入具體行業(yè)中的實施破壞性創(chuàng)新的兩個案例進(jìn)行分析，來論證和檢驗本文所提出的觀點。不同行業(yè)中不同的企業(yè)都有其自身的特點，各個企業(yè)之間確都存在著一定的共性，可以為本文所探索的觀點提供可靠的證明。

1.2 資料收集 搜集案例資料采用以下方法：首先，在文獻(xiàn)中搜集相關(guān)案例的資料，根據(jù)不同學(xué)者的描述對案例資料的真實性進(jìn)行了辨別；其次，通過國外學(xué)者出版的相關(guān)書籍中對案例描述進(jìn)行搜集，與文獻(xiàn)中搜集的資料進(jìn)行對比去除說法不一的資料；通過相關(guān)網(wǎng)站對案例資料真實性進(jìn)行驗證，排除爭議資料；最后，進(jìn)行企業(yè)員工調(diào)研，通過員工描述資料進(jìn)行驗證。

2 案例分析

2.1 計算機行業(yè)的破壞性創(chuàng)新分析 計算機行業(yè)形成之初，IBM公司生產(chǎn)的大型計算機占主導(dǎo)地位[1]。微型計算機技術(shù)對大型計算機是一種破壞性技術(shù)。由于微型計算機最先針對的是之前不利用計算機的客戶，所以開始并沒有對大型計算機生產(chǎn)商造成威脅，導(dǎo)致IBM公司在未來幾年忽略了微型計算機的存在，使數(shù)字設(shè)備公司等后發(fā)企業(yè)主導(dǎo)了微型計算機市場。隨著技術(shù)進(jìn)步，臺式計算機出現(xiàn)，這些后發(fā)企業(yè)通過開辟全新的市場爭取微型計算機客戶，使微型計算機企業(yè)并沒有意識到這種破壞性技術(shù)的到來，使得在位企業(yè)數(shù)字設(shè)備公司最終被后發(fā)企業(yè)蘋果公司、IBM公司等的獨立個人計算機部門所超越。然而，數(shù)字設(shè)備公司也曾嘗試推出臺式計算機，但是公司更愿意把資金和技術(shù)投向更高利潤率的延續(xù)性創(chuàng)新項目。盡管數(shù)字設(shè)備公司成立了單獨的臺式計算機部門，但這個部門并沒有獨立的主流業(yè)務(wù)，其評估指標(biāo)仍沒有擺脫公司在收益率方面的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。因此，數(shù)字設(shè)備公司在自己原有的價值網(wǎng)內(nèi)推行這種破壞性產(chǎn)品以失敗告終。

IBM公司在錯失微型計算機這種破壞性技術(shù)后，在進(jìn)軍臺式計算機市場中卻取得了成功。其根本原因就在于IBM公司成立了一個獨立的機構(gòu)專門負(fù)責(zé)臺式計算機這種破壞性技術(shù)的研發(fā)和生產(chǎn)，這個機構(gòu)不僅擁有自己獨立的業(yè)務(wù)、采購和銷售渠道，還建立了自己獨有的成本結(jié)構(gòu)，獨立核算，獨立考核，同時總部單獨劃出部門經(jīng)費來支持此機構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)以實現(xiàn)其自己的目標(biāo)。

2.2 零售行業(yè)的破壞性創(chuàng)新分析 20世紀(jì)50年代中期折扣店誕生，從傳統(tǒng)百貨公司和量販店奪得零售市場的主導(dǎo)權(quán)[2]?？死姿够咀鳛楫?dāng)時世界上第二大量販?zhǔn)竭B鎖店于1957年開始探索折扣零售。同時，克雷斯基公司和當(dāng)時世界上最大的量販?zhǔn)竭B鎖店伍爾沃思公司于1961年都公開了創(chuàng)建折扣店的計劃。兩家公司的折扣店于1962年先后成立，克雷斯基公司成立了凱馬特折扣店，伍爾沃思公司成立了伍爾科折扣店。

之后，克雷斯基全身心投入到折扣店業(yè)務(wù)中。1959年，公司CEO哈里·卡寧漢姆致力于將公司轉(zhuǎn)型為折扣零售店，并于1961年終止了所有新建量販?zhǔn)巾椖坑媱?，決定每年關(guān)閉10%的現(xiàn)有量販?zhǔn)巾椖?。而伍爾沃思公司在投資折扣店呃同時希望繼續(xù)對以核心業(yè)務(wù)量販?zhǔn)竭B鎖店業(yè)務(wù)的技術(shù)和模式等進(jìn)行改善[1]。實踐證明，在同一機構(gòu)內(nèi)，兩種具有不同盈利模式和成本結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)無法運行。伍爾沃思在1982年的進(jìn)軍折扣零售領(lǐng)域中以失敗告終[3]。

3 破壞性創(chuàng)新策略的制定

3.1 新市場破壞策略的制定 數(shù)字設(shè)備公司和IBM公司為了成為新的市場中的在位企業(yè)，就必須逐漸削弱在位企業(yè)所在的市場規(guī)模，但是他們并沒有在主流市場采取破壞性創(chuàng)新策略與在位企業(yè)展開直接的競爭，而是通過通過建立新市場將在位企業(yè)的客戶吸引到新市場中來實現(xiàn)的，這種即成為新市場破壞策略。通過分析案例，我們可以總結(jié)出后發(fā)企業(yè)實施破壞性創(chuàng)新策略主要如下：

首先，通過回答以下兩個問題來判斷某個創(chuàng)新想法是否能夠成為新市場的破壞策略：問題一：是否存在一批人由于缺乏資金以及技術(shù)等原因不能夠做某件事情；問題二，客戶在消費現(xiàn)有主流市場中的產(chǎn)品或服務(wù)的時候是否需要克服某種不便？如果對于上述問題有一個是肯定的答案，后發(fā)企業(yè)就具備了實施新市場破壞策略的機會；其次，創(chuàng)新的想法必須能夠?qū)λ械脑谖黄髽I(yè)構(gòu)成破壞；再次，必須先成立獨立的有新成本結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門在實施這個破壞性創(chuàng)新想法；最后，創(chuàng)造新能力。為了滿足這種需求，當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)有能力無法滿足時，就需要企業(yè)創(chuàng)造新能力來滿足破壞性項目的需求。

3.2 低端市場破壞性策略的制定 由于雷斯吉和伍爾沃思公司成立的折扣店只是從原有百貨公司和量販?zhǔn)竭B鎖店市場低端開始爭奪顧客，并沒有創(chuàng)建新市場，這種破壞性創(chuàng)新策略叫做低端市場破壞策略。如日本汽車低價進(jìn)入北美市場、網(wǎng)上書店對實體書店的破壞等，都屬于低端破壞戰(zhàn)略。[4]

首先回答以下兩個問題才能判斷后發(fā)企業(yè)的某個想法是否成為低端破壞策略：問題一：低端市場是否存在一批愿意以更低的價格購買性能不那么完美的產(chǎn)品的人；問題二：企業(yè)是否有能力生產(chǎn)一種產(chǎn)品能夠以較低的價格吸引那些被過度服務(wù)的低端客戶。只有當(dāng)兩個問題都得到肯定回答的時候，后發(fā)企業(yè)才有實施低端破壞策略的機會；其次，這個創(chuàng)新的想法要能夠?qū)λ性谖黄髽I(yè)構(gòu)成破壞；再次，成立獨立的有新的成本結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)部門，要求在項目初期企業(yè)為破壞性創(chuàng)新項目提供足夠的資源來支撐項目的發(fā)展；最后，創(chuàng)建專門的團隊、流程和價值觀。由于破壞性創(chuàng)新項目需要有全新的價值觀支撐破壞性創(chuàng)新項目的發(fā)展，因此，以實現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)的傳統(tǒng)投資方式并不適用于破壞性創(chuàng)新項目。

4 結(jié)論

本文認(rèn)為，后發(fā)企業(yè)可以實施新市場破壞和低端破壞兩種策略的破壞性創(chuàng)新。但是前者定位于零銷售市場，后者定位于主流市場中被過度服務(wù)的低端客戶。其共同點：為了最終通過吸引原有市場中主流產(chǎn)品的客戶達(dá)到取代在位企業(yè)的目的，都是從低端客戶開始入手并不斷的向高端客戶進(jìn)行移動。此外，后發(fā)企業(yè)成功實施破壞性創(chuàng)新的必要條件就是必須建立擁有獨立成本結(jié)構(gòu)和盈利模式的獨立機構(gòu)。

[1]Christensen,Clayton M.The Innovator′s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail [M].Boston,MA:Harvard Business School Press,1997.

[2]劉海建，陳松濤，陳傳明.企業(yè)核心能力的剛性特征及其超越[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2003（11）：47-54.

[3]Christensen,C.M.and M.E.Raynor.Innovator’s Solution:Creating and SustainingSuccessful Growth [M].Boston:Harvard Business School Press,2003.

[4]鄒建華.關(guān)于日本企業(yè)國際競爭力的探討——以汽車制造業(yè)為中心[J].日本學(xué)刊，1992（6）：42-56.