陳琳瑯

比起「夕陽(yáng)無(wú)限好，只是近黃昏」，我們更應(yīng)該欣賞「莫道桑榆晚，為霞尚滿(mǎn)天」氣勢(shì)豪壯、奮進(jìn)不止的精神，洋溢適才的達(dá)觀和自信。那是一個(gè)鬥士對(duì)生活的熱愛(ài)和對(duì)生命價(jià)值的追求。走進(jìn)萬(wàn)德國(guó)際集團(tuán)（下稱(chēng)「萬(wàn)德」）東莞電子三廠的會(huì)議室，我們見(jiàn)到了這樣一位鬥士，他就是出生在臺(tái)灣嘉義，畢業(yè)於淡江大學(xué)的萬(wàn)德董事長(zhǎng)莊文甫。三十年來(lái)，他由臺(tái)灣轉(zhuǎn)戰(zhàn)新加坡，又回歸到中國(guó)大陸這塊充滿(mǎn)挑戰(zhàn)與機(jī)遇的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)。歷經(jīng)戰(zhàn)火洗禮、披荊斬棘，克服萬(wàn)難。

剛午休完的莊文甫看上去神采奕奕，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的困境沒(méi)有把他打磨成滄桑的老人，相反一次次的勝利讓他容光煥發(fā)。70歲的年齡，看上去只有50出頭。他講話總是彬彬有禮，習(xí)慣性地微笑，笑起來(lái)很真誠(chéng)很動(dòng)人，也許除了聰明睿智之外，微笑的態(tài)度也讓他在困難面前比旁人多了幾分勝算。

在大陸風(fēng)起雲(yún)湧的電子行業(yè)中，莊文甫先人一步搶占商機(jī)，老年創(chuàng)業(yè)卻憑藉其30年手機(jī)按鍵行業(yè)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)讓萬(wàn)德一路發(fā)展勢(shì)如破竹，奇跡頻頻；當(dāng)智慧手機(jī)逐漸取代傳統(tǒng)按鍵手機(jī)，萬(wàn)德又該何去何從？莊文甫又有何對(duì)策實(shí)現(xiàn)萬(wàn)德的完美轉(zhuǎn)型？

與時(shí)俱進(jìn) 十年輝煌

在2000年以前，擁有手機(jī)還是很多老百姓想都沒(méi)有想過(guò)的事，能夠有個(gè)小靈通就已經(jīng)在潮流的最前沿了，而進(jìn)入2000年之後，隨著國(guó)產(chǎn)手機(jī)的興起，手機(jī)逐漸放低身段進(jìn)入尋常百姓家，擁有手機(jī)已經(jīng)成為老百姓普通生活的一部分。追溯這樣的歷史，許多人會(huì)感歎時(shí)光的流逝，而對(duì)於莊文甫而言，談起這一年，他的臉上始終掛著驕傲自豪意氣風(fēng)發(fā)的微笑，因?yàn)?，他的時(shí)光在流逝中凝結(jié)成一座事業(yè)的里程碑。

2000年，56歲的莊文甫看到了這個(gè)「手機(jī)元年」的巨大商機(jī)，老驥伏櫪，參與創(chuàng)辦萬(wàn)德集團(tuán)。僅僅四年的時(shí)間，萬(wàn)德就在新加坡證券交易所上市；2005年，萬(wàn)德集團(tuán)全年的銷(xiāo)售更是達(dá)到7，490萬(wàn)美元，比2004年增長(zhǎng)了27.8%；到2011年更達(dá)到1億6仟萬(wàn)美元的年度銷(xiāo)售額，在手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)德成為全球第二大。對(duì)於萬(wàn)德的經(jīng)營(yíng)心得，莊文甫做了總結(jié)：

從外部市場(chǎng)方面，萬(wàn)德的定位是「以快制慢，以小對(duì)小，不以弱碰大」，在萬(wàn)德成立初期，莊文甫就做出決定：服務(wù)中國(guó)本土手機(jī)企業(yè)，伴隨本土企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。在這個(gè)戰(zhàn)略下，萬(wàn)德避開(kāi)當(dāng)時(shí)手機(jī)市場(chǎng)如Nokia、Motorola、Sonyericsson、Siemens、Samsung等大品牌，專(zhuān)攻當(dāng)時(shí)規(guī)模較小暫被市場(chǎng)忽略的國(guó)產(chǎn)品牌，如聯(lián)想、波導(dǎo)、TCL、金立等。萬(wàn)德這個(gè)初生的牛犢，在準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位區(qū)隔下，就這麼靜悄悄地伴隨著這些國(guó)產(chǎn)品牌一步步茁壯成長(zhǎng)，勢(shì)不可擋成為全球手機(jī)按鍵第二大供應(yīng)商，2008年，萬(wàn)德在全球手機(jī)按鍵市場(chǎng)占有率達(dá)到7%，本土品牌占有率達(dá)到50%以上。萬(wàn)德更是連續(xù)7年被聯(lián)想評(píng)為「優(yōu)秀供應(yīng)商」。目前，在擁有諸多供應(yīng)商的聯(lián)想，萬(wàn)德就占其按鍵業(yè)務(wù)的80%。在華為中興等品牌的市場(chǎng)中，萬(wàn)德也達(dá)到30%～40%的市占率。

從內(nèi)部管理方面，莊文甫大膽起用「用人本土化」的策略。對(duì)莊文甫而言，人才是可以通過(guò)公司內(nèi)部培訓(xùn)、外部考察實(shí)習(xí)等去培養(yǎng)的，他認(rèn)為要待人真誠(chéng)，充分授權(quán)，給予信任，以完善制度來(lái)規(guī)範(fàn)職責(zé)，以?xún)?nèi)部審計(jì)來(lái)杜絕弊端，必定能讓每個(gè)員工發(fā)揮其最大優(yōu)勢(shì)，為公司創(chuàng)造價(jià)值。很多臺(tái)商都會(huì)討論到二代接班等問(wèn)題，而莊文甫則認(rèn)為，企業(yè)不是一個(gè)人或者一個(gè)家族的，企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)袖就必須能者居之。莊文甫最樂(lè)意看到的，就是員工從「打工者」到「合作夥伴」這樣一個(gè)角色的轉(zhuǎn)換。當(dāng)一個(gè)員工綜合能力已經(jīng)強(qiáng)大到足以去開(kāi)闢另一片天空的時(shí)候，莊文甫就會(huì)分給他一些股份，把他變成合作夥伴，「中國(guó)的年輕人很能幹的，出去創(chuàng)業(yè)是一條路，跟我一起合作把公司做大也是一條路。當(dāng)老闆的，度量也要大，不能把資源獨(dú)享?！篂榱俗屵@種優(yōu)秀而具有企圖心的員工，能夠有「內(nèi)部創(chuàng)業(yè)」的信念，莊文甫不斷打造公司的垂直整合，把上下游的重大生產(chǎn)環(huán)節(jié)，剝離獨(dú)立而成一家新公司，使這些幹部獨(dú)當(dāng)一面，擁有全力發(fā)揮的平臺(tái)，這也構(gòu)成了萬(wàn)德企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的生命共同體。

撥雲(yún)見(jiàn)天從「轉(zhuǎn)型」到「升級(jí)」

在2008年之前，萬(wàn)德的主業(yè)是手機(jī)按鍵，約占公司營(yíng)業(yè)額的75%。2010年，隨著無(wú)線網(wǎng)路的興起，智慧手機(jī)橫空出世，不到一年時(shí)間即占據(jù)全球手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山，這些智慧手機(jī)更因順應(yīng)APP應(yīng)用軟體潮流而摒棄按鍵轉(zhuǎn)向觸控屏。2011年，手機(jī)按鍵業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，直至2013年，手機(jī)按鍵幾乎完全被觸控屏所取代。面對(duì)主流市場(chǎng)的消失，莊文甫早在2008年就已經(jīng)有預(yù)料並採(cǎi)取了相應(yīng)的轉(zhuǎn)型措施。莊文甫有一句話，「我們是還沒(méi)有被踩死的蟑螂，危機(jī)感每天都要有」。不管是陸商崛起、陸起臺(tái)退的生存現(xiàn)狀，還是傳統(tǒng)行業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型升級(jí)，正是這樣時(shí)刻存在的危機(jī)感，總讓莊文甫居安思危，不斷改變經(jīng)營(yíng)手法，以快速的市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)對(duì)變化無(wú)窮的科技發(fā)展。從2008年開(kāi)始，前後四年時(shí)間裡，萬(wàn)德投資超過(guò)3000萬(wàn)美金向觸控屏業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

然而一方面不斷巨額投資觸控屏研發(fā)而未見(jiàn)成效，另一方面手機(jī)按鍵業(yè)務(wù)不斷下滑，蠟燭兩頭燒，這次轉(zhuǎn)型讓萬(wàn)德集團(tuán)經(jīng)歷十二年來(lái)的第一次年度虧損。莊文甫在萬(wàn)德的內(nèi)部季刊中回憶了當(dāng)時(shí)的迷茫：「助力不成，反成阻力，令人傷心，何去何從？」這次轉(zhuǎn)型的陣痛激發(fā)了莊文甫更深層次的自省和反思，他毅然決然，壯士斷腕，停止觸控屏業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向一向?qū)I(yè)擅長(zhǎng)的按鍵業(yè)務(wù)周邊的升級(jí)。

手機(jī)按鍵業(yè)務(wù)市場(chǎng)消失是科技時(shí)代不斷發(fā)展的不可避免的結(jié)果，然而按鍵的高精確度和按鍵迅速的時(shí)間反應(yīng)是觸控屏無(wú)法企及的，莊文甫想到了，在安全性要求較高的行業(yè)裡，觸控屏是無(wú)法取代按鍵的，比如汽車(chē)按鍵及周邊注塑件，比如醫(yī)療設(shè)備甚至航空業(yè)。2012年，萬(wàn)德不放棄轉(zhuǎn)型，把手機(jī)按鍵往觸控屏不可取代的領(lǐng)域去升級(jí)，利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品的類(lèi)型，除了營(yíng)業(yè)額2.5%的研發(fā)費(fèi)用，不再增加任何額外浪費(fèi)。

撥雲(yún)見(jiàn)天，2013年，萬(wàn)德扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)完美轉(zhuǎn)型，維持按鍵業(yè)務(wù)占公司業(yè)務(wù)總額的50%，其他一半的行銷(xiāo)來(lái)自於轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。這種趨勢(shì)仍將持續(xù)成長(zhǎng)，在不忘本業(yè)的基礎(chǔ)上，萬(wàn)德在全球按鍵行業(yè)的市占率仍保有20%以上。

在重新回到再成長(zhǎng)的2014年，他為公司立下了中長(zhǎng)期發(fā)展的軍令狀——2016年要做到1億7仟萬(wàn)美元，到2018年要超越2億美元的銷(xiāo)售目標(biāo)。莊文甫充滿(mǎn)信心，「把萬(wàn)德帶到另一個(gè)欣欣向榮的新領(lǐng)域，再創(chuàng)輝煌，是完全可落實(shí)的挑戰(zhàn)?！?/p>

臺(tái)商轉(zhuǎn)型「拚對(duì)才會(huì)贏」

上世紀(jì)90年代中期，莊文甫有三年的時(shí)間被新加坡政府邀請(qǐng)擔(dān)任「中小企業(yè)升級(jí)計(jì)畫(huà)」顧問(wèn)。當(dāng)時(shí)適逢新加坡面臨製造業(yè)何去何從的全面經(jīng)營(yíng)困境，必須積極地輔導(dǎo)當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗e累了不少的經(jīng)驗(yàn)和心得。這次萬(wàn)德的轉(zhuǎn)型升級(jí)經(jīng)驗(yàn)，更是一個(gè)活生生的實(shí)戰(zhàn)案例。莊文甫認(rèn)為，轉(zhuǎn)型升級(jí)，最關(guān)鍵是業(yè)者是否具有強(qiáng)烈的自我提升意願(yuàn)，來(lái)配合商會(huì)、政府、銀行、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)等多方的合作支援。

「臺(tái)商協(xié)會(huì)扮演輔導(dǎo)轉(zhuǎn)型的角色是非常好，但是只有講解，沒(méi)有一套落實(shí)的計(jì)畫(huà)。企業(yè)手上沒(méi)有財(cái)務(wù)資源怎麼轉(zhuǎn)怎麼升？這就需要協(xié)會(huì)來(lái)牽線，政府來(lái)統(tǒng)籌及提供稅負(fù)優(yōu)惠，學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)來(lái)支援，銀行來(lái)配合免息減息。除了財(cái)務(wù)資源，還要評(píng)估其他的內(nèi)部資源，比如生產(chǎn)技術(shù)人力等，同時(shí)對(duì)外部市場(chǎng)做調(diào)查，內(nèi)外結(jié)合，把轉(zhuǎn)型升級(jí)落到實(shí)處?！?/p>

莊文甫引用每位臺(tái)商都能朗朗上口的「愛(ài)拚才會(huì)贏」這首鼓勵(lì)拚搏向上的歌作比喻，他說(shuō)「愛(ài)拚不一定贏，只有拚對(duì)才會(huì)贏」，拚是手段，贏是目標(biāo)，其中必須要衡量自身的財(cái)力，要有規(guī)劃，要有策略，要有方向，要有方法，要有潛在的市場(chǎng)等各項(xiàng)資源。所以他強(qiáng)調(diào)一定不能盲目地去拚，只有「拚對(duì)才會(huì)贏」。

內(nèi)心柔軟的董事長(zhǎng)

多數(shù)企業(yè)，財(cái)富積累到一定程度，都會(huì)回饋社會(huì)，當(dāng)然，萬(wàn)德亦不例外。之所以用「內(nèi)心柔軟」來(lái)形容莊文甫，不僅僅因?yàn)樗麩崆閰⑴c社會(huì)公共事務(wù)，也不僅僅因?yàn)樗磕陮?duì)促進(jìn)兩岸年輕人教育交流所耗費(fèi)的時(shí)間、精力跟金錢(qián)，更不僅僅因?yàn)樗麑吷慕?jīng)驗(yàn)分享給社會(huì)大眾或資助弱勢(shì)群體，而因?yàn)樗菃T工的「心靈雞湯」。

在萬(wàn)德的季刊裡，時(shí)常看到莊文甫對(duì)員工的鼓勵(lì)，對(duì)生態(tài)的關(guān)懷，對(duì)生活的感悟，對(duì)收穫的感恩，對(duì)困境的無(wú)畏。

他因?yàn)榭吹侥贻p女員工在工廠活動(dòng)區(qū)哺乳的親情一幕，寫(xiě)了一篇「給媽媽員工的一個(gè)道歉」的文章，「身為集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須向這位媽媽女員工道歉，說(shuō)聲對(duì)不起，也保證會(huì)盡快地落實(shí)哺乳室，不再讓她們?cè)跓o(wú)遮掩的公開(kāi)區(qū)域，進(jìn)行親情哺乳。」

他從生活中與四歲多小孫女相處的點(diǎn)滴，引伸出「親情不能等，因?yàn)闅q月不饒人；工作不能等，因?yàn)闄C(jī)會(huì)一閃即逝」，引導(dǎo)員工要珍惜眼前，把握當(dāng)下，努力工作學(xué)習(xí)，及時(shí)糾正錯(cuò)誤。

他亦鼓勵(lì)員工「挫敗感不是我們的必然選項(xiàng)」，鼓勵(lì)員工保持向上的熱忱，在困難的環(huán)境中，面對(duì)挑戰(zhàn)，收穫時(shí)代最大的主題——「中國(guó)夢(mèng)」。

有這樣一位工作與情感永不「退休」的董事長(zhǎng)，萬(wàn)德有什麼理由不永續(xù)經(jīng)營(yíng)，基業(yè)長(zhǎng)青？