＞＞北京中信和業(yè)投資有限公司副總經(jīng)理 羅能鈞

“一個新的技術，從科研中心，從實驗室走向實踐的時候，首先面臨的是管理的問題，流程的調整問題。這個問題在‘中國尊’項目的推進過程中，表現(xiàn)的非常明顯?！币灰娒?，北京中信和業(yè)投資有限公司副總經(jīng)理羅能鈞如是說。

“中國尊”項目希望把它建成一個具有新經(jīng)濟時代的特征，全球著名同時又具有靈魂的超高層的建筑精品，這是一個宏大目標。那么為什么制定這樣目標？中國尊項目受工期的限制，業(yè)主是通過做進度計劃進行推進。還受成本的限制，在項目實踐中成本是通過投資計劃控制。“中國尊”項目是在北京的CBD核心區(qū)，CBD核心區(qū)總建筑270萬平米，地下空間50萬平米，位置在中央電視臺的斜對面?！爸袊稹备叨冗_528米，其基本的業(yè)態(tài)是寫字樓，頂層上帶有觀光，將來可以舉辦高端客戶的商務活動。

“目前‘中國尊’Z1期到Z4期目標已經(jīng)明確，Z7期也已經(jīng)明確了，只有Z5、Z6的客戶還在談，還沒有確定，這個大樓的特征是已經(jīng)有清晰的用戶，有點類似定制，不存在招商和商業(yè)推廣?！绷_能鈞介紹說。

在“中國尊”項目BIM啟動過程中，2011年的11月7日開了公司的第一次BIM啟動會。羅能鈞回憶道；“2008年我開始接觸BIM技術，每個項目或多或少都在應用，但是沒有看到一個項目是全國性的應用。那時我們有些困惑，我們擔憂軟件技術是否成熟，實施隊伍能不能用這樣的技術給我們提供高質量的設計成果?！?/p>

當時有人告訴羅能鈞BIM應用其實已經(jīng)很清晰，BIM的價值點有24項，這個項目可以在這些點里面選一些落實。但是由于第一次使用BIM，羅能鈞及其團隊也不知道哪一個點是真正的價值，于是羅能鈞提了一個籠統(tǒng)的目標，這個項目不是為了BIM而BIM，一定要讓這個技術起到一定的作用，在“中國尊”項目上，BIM技術要能實現(xiàn)加強建設的進度，縮短工期，降低成本。

在應用方面，羅能鈞也希望這項新技術能夠在“中國尊”項目上起到好結果，在項目的建設全過程中進行推廣，在深度、光度和系統(tǒng)性上，打造國際的先進水平，羅能鈞及其團隊在做了很多的調研以后進行了一個定位。

在過程中間，項目組又一次明確了一些基本的原則。“因為那時候非常流行設計師完成設計后，再找人翻譯成BIM，BIM很多時候是用來營銷的，而不是用來提升項目的價值?！绷_能鈞解釋說，所以當初我們認為BIM未來肯定是一個提升企業(yè)價值非常有效的技術。有人認為BIM是革命，至少是管理流程的創(chuàng)新。當時項目組提出BIM技術要整體策劃，分布實施。

作為業(yè)主如何來判斷通過使用BIM技術節(jié)省多少錢，節(jié)約多少工期？“其實是很難評估?！绷_能鈞答道，“因為BIM是一個機會成本，成本工期與團隊有關，與施工機械有關，與設計團隊有關，還與施工的實施團隊有關，影響的因素太多了很難說使用了BIM之后能省多少錢，節(jié)約多少工期，只能進行趨勢的判斷?！比欢?，超高層建筑實施過程中，目前在國家的建設管理體制下，普遍工期長，需要進行分段施工，否則僅設計就需要5年，然后再招標，整個周期太長。過程中要協(xié)調各方面的關系，設計與施工的協(xié)調，設計內部各專業(yè)的協(xié)調，參與單位之間的協(xié)調。這是一個很大的問題，這個問題除了通過合同，企業(yè)關系，管理流程解決以外，業(yè)主其實還需要比較好的協(xié)同技術，BIM確實在這些方面帶來很多好處。

實現(xiàn)BIM要在同一個規(guī)則下

有越來越多的項目從招標開始就提出了BIM的要求，但沒有對應的商業(yè)支持，導致最后走向了形式主義?！拔覀儺敃r引進BIM時候，做了一個評估和大量的調研，我們認為新技術的引進不僅僅要業(yè)主受益，應該是共贏的，設計方使用這個技術提高了品質，也培養(yǎng)了設計企業(yè)自身的核心能力。我們要評估完成這個設計需要多少工作量，引進新技術要增加多少工作量，買電腦、買軟件要分開。業(yè)主不要以甲方的優(yōu)勢壓制合作伙伴，要想到他們的收益。BIM技術由業(yè)主推動，還有一個好處就是目前業(yè)主是參與設計、采購、施工以及運維各個環(huán)節(jié)的，能夠從整體來看BIM?！绷_能鈞說到。

在“中國尊”項目中，由于BIM沒有一個統(tǒng)一的標準，因此在項目上制定了個規(guī)則，就是項目的所有參與方都要遵守共同的游戲規(guī)則，共同建模，共同傳遞模型，共享數(shù)據(jù)，規(guī)范流程，對文件的命名，管件的延伸做詳細的規(guī)定。“各個設計院的工作方式不一樣，系統(tǒng)也不一樣，因此要統(tǒng)一。由主要的設計團隊成員一起商量，主要的模型誰來完成，誰就最有發(fā)言權，根據(jù)工程量決定。同時大家一起調整工作方式，要有共同的規(guī)則。我們開大型協(xié)調會議已經(jīng)十幾次了，每一次都會進行溝通，因此這個規(guī)則不是業(yè)主導向，而是各方共同完成實施導則?！绷_能鈞解釋道：“我們設計總全投方是北京建設設計研究院，每個設計院都有各自的設計習慣和設計思路，都要做一些規(guī)范。北京院是牽頭方，也將是設計模型的主要完成方，他們的規(guī)則將決定了‘中國尊’項目設計的80%。其他的設計參與方，都按照這樣的規(guī)則調整自己的工作方式?！?/p>

在“中國尊”項目中，項目組認為完全用三維技術做設計是不可能的。所以項目組要求二維和三維模型的圖紙差距不要太大，要同步。業(yè)主推薦商務支持，因為當時實行BIM模型很多業(yè)主要求承包商做BIM模型，沒有商務支持。因此“中國尊”項目組是花費上千萬元的資金支持項目團隊做BIM模型。

對BIM的理解不斷升級

BIM是信息的管理以及模型的建立，羅能鈞認為業(yè)主的重心在于管理模型和管理信息。在BIM技術推廣過程中，首先要考慮清楚項目的管理模式，每一個參與方在這項新技術里面，應該有什么樣的責任？起到什么樣的作用？在業(yè)主方、設計方、承包方三方中，中信投資是一個設計總包的聯(lián)合體，在國際簡單的三方體系，植入中國項目管理的時候，因為甲方建設管理法規(guī)的約束，需要進行設計管理的創(chuàng)新。

羅能鈞構建了一個體系——BIM管理體系，業(yè)主要管的就是設計模型、施工模型，將來如果可能，還會對運維的模型進行管理。施工做成的模型要交給北京院進行協(xié)同，寫成一個總模型，最后業(yè)主是請了BIM公司CCDI協(xié)助業(yè)主共同審核，羅能鈞團隊認為這個模型合理以后，移交到下一個階段。

施工階段的BIM模型，由施工總包負責，整個模型有總分-總分的過程?？偩褪窃O計階段移交到施工階段模型后有一個模型的交替，施工總包接到模型后，分給土建、鋼結構等專業(yè)模型，匯總到總模型里面，再分建出來，變成最后進入現(xiàn)場、指導現(xiàn)場的施工模型，這是一個流程。整個的施工過程完成以后，跟原來的設計模型進行比較，選擇整理運維數(shù)據(jù)基礎。

大型項目初步設計以前，甚至方案設計都是外方設計公司完成，設計移交中間有一個溝，施工總包不用做設計，這中間又有一條溝，這兩條溝之間阻擋了BIM的應用，業(yè)主要在管理流程上解決這個問題。現(xiàn)在“中國尊”希望設計階段完成對設計模型的可施工性分析，能有施工總包的專家參與進來。如機電，在機電總包進來以前，已經(jīng)完成了機電的可施工性分析，通過這種方式來解決。

“設計數(shù)據(jù)是為了設計各專業(yè)的協(xié)調。設計模型是不是可以完全的用到施工模型，設計模型變成施工模型，哪些數(shù)據(jù)要做調整，哪些數(shù)據(jù)要補充，哪些數(shù)據(jù)要出去？設計模型完成后我們的運維管理，都是我們現(xiàn)在要考慮的問題?！绷_能鈞進一步解釋說，“協(xié)同非常簡單，1+1大于2，而1+1小于2就不是協(xié)同了。協(xié)同就是協(xié)作，有清晰的分工才有協(xié)作，如果沒有清晰的分工這個協(xié)作也是不成立的。分工是大家都做職責范圍內的事，然后所有的都匯聚在一起才叫協(xié)作。因此，協(xié)同前期是工作界面一定要清晰。這個項目是高端項目，我們面對的都是成熟的承包商，不是借我的項目來進行探索摸索，我們絕不能進行探索，一定是成熟的。超高層集中度比較高，能做的就是那幾家，塔吊的機械目前也就是三、四家，不像普通工程有上千家。建筑設計就是這么三、四家，所以他們的分工就很清晰，所有的專業(yè)都是這樣。這個項目說它難就難在工期長，投資大，簡單在它的資源是相對集中的。協(xié)同就是分工清楚，界面清楚，建立合同關系。我們在項目管理上講的理念是單一項目主體，國外是開發(fā)商、施工承包，設計采購施工一條龍，動力第三方是工程師，是有職業(yè)約束的，非常清晰?！?/p>

項目組希望BIM技術能夠對“中國尊”項目整體建設有一個質的提高。羅能鈞期望利用信息技術提高項目數(shù)據(jù)管理的問題。羅能鈞認為三維技術引入項目管理，如果數(shù)據(jù)有用、有序是非常有價值的。BIM導則也是的，希望所有參與方都把它作為一個工作的準則，如果不按這樣的準則設計，沒法進行模型的設計。如果做不到這樣，方案永遠放在空中。