作者簡介：張世鵬（1988.02-），男，漢族，內(nèi)蒙古赤峰人。碩士研究生，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，財政學方向；

孟僑（1987.12-），女，漢族，內(nèi)蒙古包頭人。碩士研究生，北京中匯國際旅行社有限公司，國際商務方向。

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化的進程全面展開，我國企業(yè)的發(fā)展轉型進入攻堅階段，代工企業(yè)轉內(nèi)銷已經(jīng)勢在必行。面對來勢洶洶的浪潮，我國代工企業(yè)如何利用其自身優(yōu)勢，來增強自身的發(fā)展。本文會依據(jù)我國當前代工企業(yè)的現(xiàn)狀，來從原因到建議點，逐層研究我國代工企業(yè)如何轉內(nèi)銷的問題。

關鍵詞：代工企業(yè)；內(nèi)銷；轉型

一、“中國制造”的現(xiàn)狀

曾經(jīng)聞名遐邇的“中國制造”，大多數(shù)這類企業(yè)是從代工起步。而隨著“十二五”期間政府政策的導向，以及全球市場的大規(guī)模變動，促使越來越多的代工企業(yè)傾向于建立日益強大的自主品牌。

眾所周知，代工也屬于一種“品牌”，其是一種B2B的品牌模式。通過為品牌企業(yè)提供代工或設計+代工，代工企業(yè)構成了產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一環(huán)。金融危機爆發(fā)之前，代工模式在中國已經(jīng)運作多年并且行之有效，不少代工企業(yè)也贏得了默默無聞中的豐厚回報。隨著全球市場經(jīng)濟結構的調(diào)整和整個市場環(huán)境的變化，越來越多的代工企業(yè)已經(jīng)不再滿足于“為他人披上婚紗”的經(jīng)營模式，建設自主品牌的呼聲已經(jīng)越來越強烈。在大多數(shù)有識之士的企業(yè)家心中，當代工發(fā)展到一定規(guī)模之后，轉型打造自身的品牌已經(jīng)勢在必行。

但是隨著時間的推移，從08年金融危機之后的六年時間中，能夠成功由代工轉型為自主品牌經(jīng)營的企業(yè)數(shù)量微乎其微，而成功轉型的企業(yè)卻是微乎其微。足以見得代工轉型至品牌的道路十分艱辛，乃至慘烈。

二、代工企業(yè)外銷轉內(nèi)銷的問題

1. 對建品牌缺乏正確的認識

我國擁有很多實力雄厚的代工生產(chǎn)制造商，它們多年發(fā)展下來積聚了雄厚的生產(chǎn)制造實力。但是盡管如此，多數(shù)中國企業(yè)依舊未能突破代工的價值定位意識，缺乏科學的品牌管理策略和方法。許多企業(yè)以廣告宣傳和明星代言為核心思路創(chuàng)建品牌，盡管付出高額廣告費用，錢和精力都花了不少，效果卻很不理想。

2. 缺乏清晰的品牌發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

大多數(shù)前期代工企業(yè)都認為將代工轉化為做品牌是勢在必行的，但是大多數(shù)企業(yè)家對品牌創(chuàng)建這一問題的認識和了解都只停留在表面的膚淺層次上。大多數(shù)企業(yè)家認為，只要把產(chǎn)品成功的銷售出去，就等同于成功。而做品牌是屬于其他大型企業(yè)和資金雄厚的跨國企業(yè)的事情，與自己本身圍觀。其這種缺乏品牌經(jīng)營的意識和品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的決心，很容易使自己回到代工的老路上來。

3. 內(nèi)銷市場競爭激烈，同質化競爭嚴重

同質化競爭大多數(shù)企業(yè)都深有體會。以云筆記類產(chǎn)品為例，隨著近些年移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和融合，云筆記類產(chǎn)品受到消費者的廣泛青睞。以國內(nèi)較為流行的印象筆記、有道云筆記和為知筆記來說，今年的市場競爭當中，各家廠商為了促銷，用盡各種手段和方式。如前期的廣告宣傳造勢，各大移動終端的推廣、優(yōu)惠、分享活動，購買回購的增值服務、容量免費擴增等，可以說是五花八門。不僅如此，競爭的家具，為了掠奪市場，價格戰(zhàn)也層出不窮。其中印象筆記推出了年包優(yōu)惠價格283元的套餐優(yōu)惠包，有道云筆記的年價199元的擴增至50G的存儲空間等就是明顯的例子。

企業(yè)之間同質化競爭的原因很多：

企業(yè)技術研發(fā)能力欠缺，在研發(fā)方面投入不足，單方面認為研發(fā)的投入帶來的風險過高，從而難以收回成本，即時可以收回其周期也過長，很難短期見到立竿見影的效益。導致產(chǎn)品技術質量難以提高。

企業(yè)的在自主創(chuàng)新能力和意識不足，過度依賴外來技術。在功能和用戶體驗上也新意不足。典型的說法是，中國的商品換個商標就換了主人。

企業(yè)的質量管理能力不足，在質量、檔次層面不能與同類產(chǎn)品拉開差距，如國產(chǎn)手機品牌的競爭即是如此現(xiàn)狀。

4. 品牌經(jīng)營的投入高，企業(yè)資金不足

與資金實力雄厚的大型企業(yè)相比，我國代工企業(yè)多為私營企業(yè)，無論企業(yè)規(guī)模還是實力都遠不及前者。如果要建立品牌，其所付出的成本會高于前者，成效也很慢，風險也較大。因此，其導致了我國諸多企業(yè)望而卻步，不敢輕易邁出OEM到OBM這條路。中國企業(yè)品牌的建設起步晚，缺乏品牌經(jīng)營管理的能力。自建嶄新的品牌就更加尤甚，即使是原有品牌，都未必可以經(jīng)營完善。近些年很多國內(nèi)品牌被國外大企業(yè)收購的案例屢見不鮮，如早期的中華牙膏、雙匯、小護士，甚至險些被可口可樂公司收購的匯源。2003年，曾經(jīng)在中國護膚品市場上叱咤風云的第三名小護士被全球頂級化妝品集團歐萊雅收購，這其實反應出了國內(nèi)企業(yè)的一個通病——缺乏品牌經(jīng)營管理的能力。甚至很多企業(yè)僅適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)，一旦產(chǎn)品線擴大和拉開，就很容易造成混亂的局面。

我國企業(yè)缺乏品牌管理能力也造成了，企業(yè)資源和資金的極大浪費存在。多數(shù)企業(yè)做品牌的過程中，過于注重廣告宣傳、明星代言、終端促銷。從而忽略了建立品牌的其他方面，如市場定位、產(chǎn)品研發(fā)設計、渠道、定價、組織結構等。

5. 缺乏渠道和人才

做出口和代工的時候不需要渠道，所以我們的眾多代工企業(yè)在內(nèi)銷渠道這一塊幾乎空白。而且，外貿(mào)型企業(yè)和內(nèi)銷型企業(yè)內(nèi)部的資源配置、組織架構都是不同的，目前的代工企業(yè)普遍缺乏內(nèi)銷人才，沒有一套適合內(nèi)銷的組織框架。

三、從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的建議

1. 規(guī)劃產(chǎn)品調(diào)整

眾所周知，產(chǎn)品質量是一個品牌生存最基本的王道，是一座品牌大廈建立的基礎。產(chǎn)品本身如果積貧積弱，即使后期的宣傳做的再好，渠道打的再開闊，營銷做的再精準，品牌的忠誠度也僅僅如同鏡花水月一般虛無。逝去的三鹿品牌即是一個顯著的例子。

自主研發(fā)是產(chǎn)品調(diào)整環(huán)節(jié)必不可少的條件。缺乏研發(fā)能力的產(chǎn)品研發(fā)過程，外銷轉內(nèi)銷的路走不長遠，而我國企業(yè)卻一直比較缺乏這一點。通過提高自主研發(fā)的產(chǎn)品，能給代工企業(yè)轉內(nèi)銷的過程中帶來強大的競爭力。這并不是說環(huán)境不好，我們就不要搞研發(fā)，而是說環(huán)境可以改善，關鍵在于自己。近幾年，也有不少企業(yè)從代工走向自主研發(fā)，也都取得了不錯的成績。因此，代工企業(yè)走向自主研發(fā)的大道是通向成功的必要保障，如果運行良好、順利、完善，可以讓企業(yè)事半功倍。自主的研發(fā)能力勁頭強勁說明企業(yè)富有后勁，對于企業(yè)長期發(fā)展來講，持續(xù)盈利能力能從研發(fā)中獲取。

同樣的道理也適用于產(chǎn)品自主創(chuàng)新領域，首先要利用“國際化和國際感”提升品牌價值。其次要放大代工過程中積累起來的產(chǎn)品與技術優(yōu)勢。再者結合最新的去屎進行升級換代，定義一個新品牌。最后要將國際大牌本土化。

2. 完善組織架構

企業(yè)的組織架構作為企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)籌關系的總和，其對企業(yè)的運行效率起到至關重要的決定性作用，對企業(yè)戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)也有著較為直接的影響。首先，外銷轉內(nèi)銷是個漸進的過程，其過程并不容易，貿(mào)然轉型，風險很大，就連國家也都鼓勵代工企業(yè)兩條腿走路。所以說，從代工到品牌并不是馬上從外銷轉內(nèi)銷，而是兼顧國際、國內(nèi)市場，兩個市場同時做，把品牌也打到國外市場去。其次，戰(zhàn)略部署的調(diào)整，戰(zhàn)略是一個很復雜的問題。外銷轉內(nèi)銷，在進行戰(zhàn)略部署時，主要就是定區(qū)域，你是先打本地的樣板市場，打長三角市場，打珠三角市場，還是打華東的某一個區(qū)域，這都是戰(zhàn)略定位的基礎，要率先考慮定位于哪個市場之上，要考慮好做哪個市場，然后設置相應的部門去進行管理。所以說，組織架構的調(diào)整，要和戰(zhàn)略部署相結合。

構建與企業(yè)目標相適應的企業(yè)文化。

企業(yè)文化主要指的是企業(yè)的使命、愿景、目標和價值觀。用大多數(shù)人認同的企業(yè)文化區(qū)營造一個企業(yè)良好的分為，使勇者更勇，庸者自勉，先進帶動后進，后勁不斷思進。淘汰落后者，引入奮進者，創(chuàng)建一個良好的企業(yè)環(huán)境，制定適合企業(yè)發(fā)展的價值體系。

3. 制定銷售政策

每日接觸到的折扣、津貼、返現(xiàn)等比較頻繁的詞匯，都是隸屬于銷售政策的范疇，其自然也是經(jīng)銷商和廠家頻繁談論的內(nèi)容。銷售策略的制定，其核心目的是為了激勵和引導經(jīng)銷商使其產(chǎn)生信任感，從而給銷售帶來保障性作用，進而達到擴大招商范圍和促進銷售產(chǎn)量的最終結果。銷售政策制定的成敗關系到銷售的目標是否能夠完成，所以銷售策略是銷售過程中的至關重要的環(huán)節(jié)。甚至會起到?jīng)Q定性的作用。主要的銷售政策市經(jīng)銷商激勵政策，其又可以分為一級商銷售政策和二級商銷售政策。一項銷售策略是否完整，主要看其是否包括結算、折扣、市場管理、新產(chǎn)品銷售獎勵和特殊激勵五大部分。轉內(nèi)銷的公司在制定銷售策略的時候，需要考慮四個因素，分別是：公司的目標、戰(zhàn)略、策略是銷售政策的方向；細化、合理是銷售策略激勵作用的指示燈；完整、完善是銷售政策質量的體現(xiàn)；銷售目標的實現(xiàn)和經(jīng)銷商、銷售人員對公司的忠誠度的提高是銷售政策的真正目的。很多外銷轉內(nèi)銷的企業(yè)在制定銷售政策這一問題中處于初級階段。每一個企業(yè)都擁有其獨特的銷售政策，這需要長期的實踐去驗證、修改和補充，才能逐漸完善，所以不要妄想從其他企業(yè)照搬一套銷售政策。

4. 內(nèi)銷產(chǎn)品定價

“定價”問題放在過去不會是代工企業(yè)老板主要考慮的問題，因為沒有品牌的時候，定價往往身不由己，只是成本加上些許利潤。但是外銷轉內(nèi)銷以后，其定價就是一個很嚴峻的問題。定價較低會導致企業(yè)沒有利潤，價格較高反而會使產(chǎn)品滯銷。因此，作為外銷轉內(nèi)銷的企業(yè)，其本身的定價策略就應當作為其初始階段就重點考慮的問題。與市場機制相結合是企業(yè)在恰當?shù)霓D型點上好的選擇，通過市場的自行調(diào)節(jié)進行定價有助于企業(yè)在成本的基礎上賺取適當?shù)睦麧?，又不至于由于高價而導致產(chǎn)品滯銷。其次，可以進行仿照定價，即與國內(nèi)同類型產(chǎn)品相比對進行定價，這樣的方法有利于解決當前代工企業(yè)轉內(nèi)銷的定價困境問題。（作者單位：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學）

參考文獻：

[1]趙巍.從代工到品牌：外銷轉內(nèi)銷的深度蛻變[M].機械工業(yè)出版社，2013.237-241

[2]鄭繼東.外貿(mào)轉內(nèi)銷，先謀而后動[J].中國制衣，2009（8）：29.