白金麟+趙鑫+姚恩澤

摘要介紹了遼陽石化分公司ERP系統(tǒng)PM模塊工單流程改造的思路與具體過程。

關(guān)鍵詞ERP；PM；工單

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）11-0140-01

遼陽石化分公司ERP系統(tǒng)于2009年4月開始建設(shè)，2010年3月8日正式上線、雙軌運行，2010年11月單軌運行。設(shè)備管理模塊（PM模塊）是遼化ERP系統(tǒng)的一個子模塊，由于在建設(shè)時缺乏經(jīng)驗，設(shè)備管理模塊在上線以后便逐漸顯露出各種弊端：

1）審批流程過長，包括工單提報者在內(nèi)，共需二級單位、機動設(shè)備處、財務(wù)處三個部門九個人進行提報與審批。工單從提報到下達通常需要一個月時間。

2）工單沒有與財務(wù)管理等模塊相連接，只是起到了檢維修計劃審批的作用，工單下達后，工單的結(jié)算仍然通過手工入賬的方式進行，而不是利用ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。設(shè)備管理模塊只是起到了提報紙版檢維修計劃的作用，企業(yè)管理思想沒有得到根本的轉(zhuǎn)變。

3）設(shè)備檢維修預(yù)算額度（WBS）控制不住。例如，某廠WBS余額不足，便報出了一個工程費總額為1元的外委服務(wù)工單，經(jīng)各級審批下達后執(zhí)行工單。工單執(zhí)行完畢后，財務(wù)處應(yīng)按[實際發(fā)生的工程費總額－為外委服務(wù)單位購買的材料費總額（每月由財務(wù)處放到預(yù)付賬款科目下）=外委服務(wù)單位的人工費]將人工費支付給外委服務(wù)單位，實際占用該廠WBS的應(yīng)為實際發(fā)生的工程費總額。這樣該廠的WBS就會超出預(yù)算。

4）外委服務(wù)工單與提報外委施工材料的工單是2種類型的工單，不利于工單的執(zhí)行與結(jié)算。

由于以上弊端，PM模塊基本處于崩潰的邊緣。2012年4月，遼化公司決定對PM模塊的工單流程進行改造。創(chuàng)建10種新的工單類型：

工單類型 工單名稱

LY21 備件材料計劃工單（非分析儀器儀表）

LY22 備件材料計劃工單（分析儀器儀表）

LY23 年度檢維修計劃工單

LY24 非生產(chǎn)性檢維修計劃工單

LY25 生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單

LY26 大修理外委維修計劃工單

LY27 設(shè)備檢驗檢測計劃工單

LY28 內(nèi)部保運計劃工單

LY29 車輛維修計劃工單

LY30 簡捷計劃工單

合計 10種工單類型

2012年4-8月，筆者作為公司級關(guān)鍵用戶對10種新建的工單類型進行測試，創(chuàng)建了200多個工單并編制單元測試報告、集成測試報告和2本操作手冊[LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單操作手冊-20121026-V1（共92頁）和LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY28內(nèi)部保運計劃工單操作手冊-20130308-V1（共55頁）]。通過以上工作，新工單基本具備了上線條件。

2012年11月1日，新工單正式上線。上線初期，由于工單提報在填寫工程費總額方面發(fā)生了一些變化，各二級單位適應(yīng)了一段時間。緊接著就進入了工單下達后的執(zhí)行階段，下面以流程最長的LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單為例說明工單的執(zhí)行過程。

外委工單由分廠機動科專業(yè)主管提報（工單中的工程費總額需經(jīng)工程預(yù)決算部預(yù)審），經(jīng)分廠機動科長和設(shè)備副廠長審批后報至機動設(shè)備處（如工程費總額≥20萬元人民幣或維修材料總額≥1萬元人民幣時，需經(jīng)分廠廠長審批），機動設(shè)備處相關(guān)單元專業(yè)主管和負責(zé)人審批后，由機動設(shè)備處主管處長審批并下達工單。

工單下達后，流程分為兩路。一路是機動設(shè)備處專業(yè)主管將下達后的工單傳至合同管理系統(tǒng)，并編制檢維修合同，合同在合同管理系統(tǒng)中審批完畢后，合同管理系統(tǒng)將合同號、外委施工單位MDM碼、合同金額傳回工單。機動設(shè)備處專業(yè)主管在ERP系統(tǒng)中查詢同一合同對應(yīng)的工單的采購申請，根據(jù)這些采購申請創(chuàng)建服務(wù)采購訂單，然后批準服務(wù)采購訂單。如果工單的工程費總額發(fā)生變化，機動設(shè)備處專業(yè)主管根據(jù)變更協(xié)議撤銷批準服務(wù)采購訂單并更改服務(wù)采購訂單，然后再次批準服務(wù)采購訂單。

另一路是分廠機動科專業(yè)主管將工單由下達改為改單，并在工單中填入施工所用材料（材料清單由外委施工單位提供），然后將工單由改單改為改完，分廠機動科長將工單由改完改為下達。機動科專業(yè)主管打印《維修工單領(lǐng)料申請表》，簽字蓋章后交給外委施工單位去庫房領(lǐng)料。庫房管理員依據(jù)《維修工單領(lǐng)料申請表》進行發(fā)料操作，財務(wù)處專業(yè)主管每月將發(fā)給外委施工單位的材料款記到預(yù)付賬款科目。外委施工單位領(lǐng)料后進行施工，施工完畢并驗收合格，由分廠機動科長將工單由下達改為驗收（此處設(shè)置了一個增強：所有材料全部領(lǐng)出后，才可以點驗收）。

工單驗收后，機動設(shè)備處專業(yè)主管進行驗審（此處設(shè)置了一個增強：工單傳至合同系統(tǒng)和創(chuàng)建完服務(wù)采購訂單后，系統(tǒng)才允許點驗審），如果合同為包干，則由機動設(shè)備處專業(yè)主管做服務(wù)收貨并打印《遼陽石化外委維修工程服務(wù)驗收確認單》，然后財務(wù)處專業(yè)主管做發(fā)票校驗和工單結(jié)算，并對工單做技術(shù)完成和業(yè)務(wù)完成。

如果合同為非包干，則由外委施工單位提交決算書，工程預(yù)決算部專業(yè)主管進行決算書審核，并做服務(wù)收貨、打印《遼陽石化外委維修工程服務(wù)驗收確認單》和《遼陽石化外委維修領(lǐng)料單》，然后財務(wù)處專業(yè)主管做發(fā)票校驗和工單結(jié)算，并對工單做技術(shù)完成和業(yè)務(wù)完成。至此，流程全部結(jié)束。

PM工單里的費用可以分為3部分，即外委施工單位的人工費、外委施工單位領(lǐng)取的材料費和公司內(nèi)部檢維修單位領(lǐng)取的材料費，如何控制這三種費用是PM工單的關(guān)鍵。與PM工單流程改造相配套，公司出臺了一系列規(guī)章制度。

1）外委服務(wù)工單的合同額需經(jīng)工程預(yù)決算部預(yù)審，保證了檢維修合同額的準確性。

2）外委服務(wù)工單所需材料實行“甲供乙領(lǐng)”。由于電子商務(wù)部購買材料的價格普遍高于市場價格，因此杜絕了乙方—外委施工單位多報材料的現(xiàn)象。

3）所有備件、材料實行“用時再領(lǐng)”的原則，嚴禁“以領(lǐng)代耗”，這樣就可以大大降低庫存。

4）LY28內(nèi)部保運計劃工單（用于內(nèi)部保運單位領(lǐng)料）由分廠廠長下達，并啟用系統(tǒng)中“允許的移動”功能，每條物料都需廠長單擊兩下鼠標，對領(lǐng)取材料的把關(guān)起到了一定的作用。

通過PM工單流程改造，取得了較好的效果，降低了庫存，將設(shè)備管理模塊與財務(wù)管理模塊、物資管理模塊連接起來，并將修理費預(yù)算管理起來，隨時都可以了解修理費的占用與流向。從前有句話“說在前不如干在前”，在信息化條件下我們可以改為“說在前不如將信息化融入到管理流程和規(guī)章制度中”，讓管理流程和規(guī)章制度在信息化條件下得以順利實施。

參考文獻

[1]白金麟.LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單操作手冊-20121026-V1.

[2]白金麟.LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY28內(nèi)部保運計劃工單操作手冊-20130308-V1.

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摘要介紹了遼陽石化分公司ERP系統(tǒng)PM模塊工單流程改造的思路與具體過程。

關(guān)鍵詞ERP；PM；工單

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）11-0140-01

遼陽石化分公司ERP系統(tǒng)于2009年4月開始建設(shè)，2010年3月8日正式上線、雙軌運行，2010年11月單軌運行。設(shè)備管理模塊（PM模塊）是遼化ERP系統(tǒng)的一個子模塊，由于在建設(shè)時缺乏經(jīng)驗，設(shè)備管理模塊在上線以后便逐漸顯露出各種弊端：

1）審批流程過長，包括工單提報者在內(nèi)，共需二級單位、機動設(shè)備處、財務(wù)處三個部門九個人進行提報與審批。工單從提報到下達通常需要一個月時間。

2）工單沒有與財務(wù)管理等模塊相連接，只是起到了檢維修計劃審批的作用，工單下達后，工單的結(jié)算仍然通過手工入賬的方式進行，而不是利用ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。設(shè)備管理模塊只是起到了提報紙版檢維修計劃的作用，企業(yè)管理思想沒有得到根本的轉(zhuǎn)變。

3）設(shè)備檢維修預(yù)算額度（WBS）控制不住。例如，某廠WBS余額不足，便報出了一個工程費總額為1元的外委服務(wù)工單，經(jīng)各級審批下達后執(zhí)行工單。工單執(zhí)行完畢后，財務(wù)處應(yīng)按[實際發(fā)生的工程費總額－為外委服務(wù)單位購買的材料費總額（每月由財務(wù)處放到預(yù)付賬款科目下）=外委服務(wù)單位的人工費]將人工費支付給外委服務(wù)單位，實際占用該廠WBS的應(yīng)為實際發(fā)生的工程費總額。這樣該廠的WBS就會超出預(yù)算。

4）外委服務(wù)工單與提報外委施工材料的工單是2種類型的工單，不利于工單的執(zhí)行與結(jié)算。

由于以上弊端，PM模塊基本處于崩潰的邊緣。2012年4月，遼化公司決定對PM模塊的工單流程進行改造。創(chuàng)建10種新的工單類型：

工單類型 工單名稱

LY21 備件材料計劃工單（非分析儀器儀表）

LY22 備件材料計劃工單（分析儀器儀表）

LY23 年度檢維修計劃工單

LY24 非生產(chǎn)性檢維修計劃工單

LY25 生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單

LY26 大修理外委維修計劃工單

LY27 設(shè)備檢驗檢測計劃工單

LY28 內(nèi)部保運計劃工單

LY29 車輛維修計劃工單

LY30 簡捷計劃工單

合計 10種工單類型

2012年4-8月，筆者作為公司級關(guān)鍵用戶對10種新建的工單類型進行測試，創(chuàng)建了200多個工單并編制單元測試報告、集成測試報告和2本操作手冊[LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單操作手冊-20121026-V1（共92頁）和LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY28內(nèi)部保運計劃工單操作手冊-20130308-V1（共55頁）]。通過以上工作，新工單基本具備了上線條件。

2012年11月1日，新工單正式上線。上線初期，由于工單提報在填寫工程費總額方面發(fā)生了一些變化，各二級單位適應(yīng)了一段時間。緊接著就進入了工單下達后的執(zhí)行階段，下面以流程最長的LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單為例說明工單的執(zhí)行過程。

外委工單由分廠機動科專業(yè)主管提報（工單中的工程費總額需經(jīng)工程預(yù)決算部預(yù)審），經(jīng)分廠機動科長和設(shè)備副廠長審批后報至機動設(shè)備處（如工程費總額≥20萬元人民幣或維修材料總額≥1萬元人民幣時，需經(jīng)分廠廠長審批），機動設(shè)備處相關(guān)單元專業(yè)主管和負責(zé)人審批后，由機動設(shè)備處主管處長審批并下達工單。

工單下達后，流程分為兩路。一路是機動設(shè)備處專業(yè)主管將下達后的工單傳至合同管理系統(tǒng)，并編制檢維修合同，合同在合同管理系統(tǒng)中審批完畢后，合同管理系統(tǒng)將合同號、外委施工單位MDM碼、合同金額傳回工單。機動設(shè)備處專業(yè)主管在ERP系統(tǒng)中查詢同一合同對應(yīng)的工單的采購申請，根據(jù)這些采購申請創(chuàng)建服務(wù)采購訂單，然后批準服務(wù)采購訂單。如果工單的工程費總額發(fā)生變化，機動設(shè)備處專業(yè)主管根據(jù)變更協(xié)議撤銷批準服務(wù)采購訂單并更改服務(wù)采購訂單，然后再次批準服務(wù)采購訂單。

另一路是分廠機動科專業(yè)主管將工單由下達改為改單，并在工單中填入施工所用材料（材料清單由外委施工單位提供），然后將工單由改單改為改完，分廠機動科長將工單由改完改為下達。機動科專業(yè)主管打印《維修工單領(lǐng)料申請表》，簽字蓋章后交給外委施工單位去庫房領(lǐng)料。庫房管理員依據(jù)《維修工單領(lǐng)料申請表》進行發(fā)料操作，財務(wù)處專業(yè)主管每月將發(fā)給外委施工單位的材料款記到預(yù)付賬款科目。外委施工單位領(lǐng)料后進行施工，施工完畢并驗收合格，由分廠機動科長將工單由下達改為驗收（此處設(shè)置了一個增強：所有材料全部領(lǐng)出后，才可以點驗收）。

工單驗收后，機動設(shè)備處專業(yè)主管進行驗審（此處設(shè)置了一個增強：工單傳至合同系統(tǒng)和創(chuàng)建完服務(wù)采購訂單后，系統(tǒng)才允許點驗審），如果合同為包干，則由機動設(shè)備處專業(yè)主管做服務(wù)收貨并打印《遼陽石化外委維修工程服務(wù)驗收確認單》，然后財務(wù)處專業(yè)主管做發(fā)票校驗和工單結(jié)算，并對工單做技術(shù)完成和業(yè)務(wù)完成。

如果合同為非包干，則由外委施工單位提交決算書，工程預(yù)決算部專業(yè)主管進行決算書審核，并做服務(wù)收貨、打印《遼陽石化外委維修工程服務(wù)驗收確認單》和《遼陽石化外委維修領(lǐng)料單》，然后財務(wù)處專業(yè)主管做發(fā)票校驗和工單結(jié)算，并對工單做技術(shù)完成和業(yè)務(wù)完成。至此，流程全部結(jié)束。

PM工單里的費用可以分為3部分，即外委施工單位的人工費、外委施工單位領(lǐng)取的材料費和公司內(nèi)部檢維修單位領(lǐng)取的材料費，如何控制這三種費用是PM工單的關(guān)鍵。與PM工單流程改造相配套，公司出臺了一系列規(guī)章制度。

1）外委服務(wù)工單的合同額需經(jīng)工程預(yù)決算部預(yù)審，保證了檢維修合同額的準確性。

2）外委服務(wù)工單所需材料實行“甲供乙領(lǐng)”。由于電子商務(wù)部購買材料的價格普遍高于市場價格，因此杜絕了乙方—外委施工單位多報材料的現(xiàn)象。

3）所有備件、材料實行“用時再領(lǐng)”的原則，嚴禁“以領(lǐng)代耗”，這樣就可以大大降低庫存。

4）LY28內(nèi)部保運計劃工單（用于內(nèi)部保運單位領(lǐng)料）由分廠廠長下達，并啟用系統(tǒng)中“允許的移動”功能，每條物料都需廠長單擊兩下鼠標，對領(lǐng)取材料的把關(guān)起到了一定的作用。

通過PM工單流程改造，取得了較好的效果，降低了庫存，將設(shè)備管理模塊與財務(wù)管理模塊、物資管理模塊連接起來，并將修理費預(yù)算管理起來，隨時都可以了解修理費的占用與流向。從前有句話“說在前不如干在前”，在信息化條件下我們可以改為“說在前不如將信息化融入到管理流程和規(guī)章制度中”，讓管理流程和規(guī)章制度在信息化條件下得以順利實施。

參考文獻

[1]白金麟.LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單操作手冊-20121026-V1.

[2]白金麟.LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY28內(nèi)部保運計劃工單操作手冊-20130308-V1.

endprint

摘要介紹了遼陽石化分公司ERP系統(tǒng)PM模塊工單流程改造的思路與具體過程。

關(guān)鍵詞ERP；PM；工單

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）11-0140-01

遼陽石化分公司ERP系統(tǒng)于2009年4月開始建設(shè)，2010年3月8日正式上線、雙軌運行，2010年11月單軌運行。設(shè)備管理模塊（PM模塊）是遼化ERP系統(tǒng)的一個子模塊，由于在建設(shè)時缺乏經(jīng)驗，設(shè)備管理模塊在上線以后便逐漸顯露出各種弊端：

1）審批流程過長，包括工單提報者在內(nèi)，共需二級單位、機動設(shè)備處、財務(wù)處三個部門九個人進行提報與審批。工單從提報到下達通常需要一個月時間。

2）工單沒有與財務(wù)管理等模塊相連接，只是起到了檢維修計劃審批的作用，工單下達后，工單的結(jié)算仍然通過手工入賬的方式進行，而不是利用ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。設(shè)備管理模塊只是起到了提報紙版檢維修計劃的作用，企業(yè)管理思想沒有得到根本的轉(zhuǎn)變。

3）設(shè)備檢維修預(yù)算額度（WBS）控制不住。例如，某廠WBS余額不足，便報出了一個工程費總額為1元的外委服務(wù)工單，經(jīng)各級審批下達后執(zhí)行工單。工單執(zhí)行完畢后，財務(wù)處應(yīng)按[實際發(fā)生的工程費總額－為外委服務(wù)單位購買的材料費總額（每月由財務(wù)處放到預(yù)付賬款科目下）=外委服務(wù)單位的人工費]將人工費支付給外委服務(wù)單位，實際占用該廠WBS的應(yīng)為實際發(fā)生的工程費總額。這樣該廠的WBS就會超出預(yù)算。

4）外委服務(wù)工單與提報外委施工材料的工單是2種類型的工單，不利于工單的執(zhí)行與結(jié)算。

由于以上弊端，PM模塊基本處于崩潰的邊緣。2012年4月，遼化公司決定對PM模塊的工單流程進行改造。創(chuàng)建10種新的工單類型：

工單類型 工單名稱

LY21 備件材料計劃工單（非分析儀器儀表）

LY22 備件材料計劃工單（分析儀器儀表）

LY23 年度檢維修計劃工單

LY24 非生產(chǎn)性檢維修計劃工單

LY25 生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單

LY26 大修理外委維修計劃工單

LY27 設(shè)備檢驗檢測計劃工單

LY28 內(nèi)部保運計劃工單

LY29 車輛維修計劃工單

LY30 簡捷計劃工單

合計 10種工單類型

2012年4-8月，筆者作為公司級關(guān)鍵用戶對10種新建的工單類型進行測試，創(chuàng)建了200多個工單并編制單元測試報告、集成測試報告和2本操作手冊[LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單操作手冊-20121026-V1（共92頁）和LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY28內(nèi)部保運計劃工單操作手冊-20130308-V1（共55頁）]。通過以上工作，新工單基本具備了上線條件。

2012年11月1日，新工單正式上線。上線初期，由于工單提報在填寫工程費總額方面發(fā)生了一些變化，各二級單位適應(yīng)了一段時間。緊接著就進入了工單下達后的執(zhí)行階段，下面以流程最長的LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單為例說明工單的執(zhí)行過程。

外委工單由分廠機動科專業(yè)主管提報（工單中的工程費總額需經(jīng)工程預(yù)決算部預(yù)審），經(jīng)分廠機動科長和設(shè)備副廠長審批后報至機動設(shè)備處（如工程費總額≥20萬元人民幣或維修材料總額≥1萬元人民幣時，需經(jīng)分廠廠長審批），機動設(shè)備處相關(guān)單元專業(yè)主管和負責(zé)人審批后，由機動設(shè)備處主管處長審批并下達工單。

工單下達后，流程分為兩路。一路是機動設(shè)備處專業(yè)主管將下達后的工單傳至合同管理系統(tǒng)，并編制檢維修合同，合同在合同管理系統(tǒng)中審批完畢后，合同管理系統(tǒng)將合同號、外委施工單位MDM碼、合同金額傳回工單。機動設(shè)備處專業(yè)主管在ERP系統(tǒng)中查詢同一合同對應(yīng)的工單的采購申請，根據(jù)這些采購申請創(chuàng)建服務(wù)采購訂單，然后批準服務(wù)采購訂單。如果工單的工程費總額發(fā)生變化，機動設(shè)備處專業(yè)主管根據(jù)變更協(xié)議撤銷批準服務(wù)采購訂單并更改服務(wù)采購訂單，然后再次批準服務(wù)采購訂單。

另一路是分廠機動科專業(yè)主管將工單由下達改為改單，并在工單中填入施工所用材料（材料清單由外委施工單位提供），然后將工單由改單改為改完，分廠機動科長將工單由改完改為下達。機動科專業(yè)主管打印《維修工單領(lǐng)料申請表》，簽字蓋章后交給外委施工單位去庫房領(lǐng)料。庫房管理員依據(jù)《維修工單領(lǐng)料申請表》進行發(fā)料操作，財務(wù)處專業(yè)主管每月將發(fā)給外委施工單位的材料款記到預(yù)付賬款科目。外委施工單位領(lǐng)料后進行施工，施工完畢并驗收合格，由分廠機動科長將工單由下達改為驗收（此處設(shè)置了一個增強：所有材料全部領(lǐng)出后，才可以點驗收）。

工單驗收后，機動設(shè)備處專業(yè)主管進行驗審（此處設(shè)置了一個增強：工單傳至合同系統(tǒng)和創(chuàng)建完服務(wù)采購訂單后，系統(tǒng)才允許點驗審），如果合同為包干，則由機動設(shè)備處專業(yè)主管做服務(wù)收貨并打印《遼陽石化外委維修工程服務(wù)驗收確認單》，然后財務(wù)處專業(yè)主管做發(fā)票校驗和工單結(jié)算，并對工單做技術(shù)完成和業(yè)務(wù)完成。

如果合同為非包干，則由外委施工單位提交決算書，工程預(yù)決算部專業(yè)主管進行決算書審核，并做服務(wù)收貨、打印《遼陽石化外委維修工程服務(wù)驗收確認單》和《遼陽石化外委維修領(lǐng)料單》，然后財務(wù)處專業(yè)主管做發(fā)票校驗和工單結(jié)算，并對工單做技術(shù)完成和業(yè)務(wù)完成。至此，流程全部結(jié)束。

PM工單里的費用可以分為3部分，即外委施工單位的人工費、外委施工單位領(lǐng)取的材料費和公司內(nèi)部檢維修單位領(lǐng)取的材料費，如何控制這三種費用是PM工單的關(guān)鍵。與PM工單流程改造相配套，公司出臺了一系列規(guī)章制度。

1）外委服務(wù)工單的合同額需經(jīng)工程預(yù)決算部預(yù)審，保證了檢維修合同額的準確性。

2）外委服務(wù)工單所需材料實行“甲供乙領(lǐng)”。由于電子商務(wù)部購買材料的價格普遍高于市場價格，因此杜絕了乙方—外委施工單位多報材料的現(xiàn)象。

3）所有備件、材料實行“用時再領(lǐng)”的原則，嚴禁“以領(lǐng)代耗”，這樣就可以大大降低庫存。

4）LY28內(nèi)部保運計劃工單（用于內(nèi)部保運單位領(lǐng)料）由分廠廠長下達，并啟用系統(tǒng)中“允許的移動”功能，每條物料都需廠長單擊兩下鼠標，對領(lǐng)取材料的把關(guān)起到了一定的作用。

通過PM工單流程改造，取得了較好的效果，降低了庫存，將設(shè)備管理模塊與財務(wù)管理模塊、物資管理模塊連接起來，并將修理費預(yù)算管理起來，隨時都可以了解修理費的占用與流向。從前有句話“說在前不如干在前”，在信息化條件下我們可以改為“說在前不如將信息化融入到管理流程和規(guī)章制度中”，讓管理流程和規(guī)章制度在信息化條件下得以順利實施。

參考文獻

[1]白金麟.LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY25生產(chǎn)性外委檢維修計劃工單操作手冊-20121026-V1.

[2]白金麟.LYSH-BPP-PM業(yè)務(wù)-LY28內(nèi)部保運計劃工單操作手冊-20130308-V1.

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