胡泳+郝亞洲

熊彼特說，企業(yè)家要學會破壞當下的經(jīng)濟結(jié)構，用創(chuàng)造性的方法來制造動態(tài)失衡。“失衡”才是常態(tài)，在新經(jīng)濟時代尤其如此。

在海爾首席執(zhí)行官張瑞敏和Kevin Kelly會面的過程中，KK的一個比喻讓張瑞敏記憶尤深，那就是企業(yè)站在山峰的那一刻，就要回退到山谷的節(jié)點。而企業(yè)要做的就是學會主動后退，尋找新的高山，同時還要保持前進的姿態(tài)。對于海爾這樣的大型組織而言，難度奇高，張瑞敏形容這個過程是“邊破邊立”。

無獨有偶，中國一位重量級經(jīng)濟學者張維迎在一次公開演講中提到，“中國要真正的轉(zhuǎn)型，不死一批企業(yè)不可能轉(zhuǎn)型，如果中國的經(jīng)濟不掉下來也不可能轉(zhuǎn)型?！?/p>

張維迎認為，企業(yè)倒閉是創(chuàng)造性破壞，是社會進步的表現(xiàn)。每個企業(yè)都想做百年老店，但這幾乎不可能，從概率上說，很大一部分企業(yè)總是過段時間就會倒閉的。所以，應該把企業(yè)看做一個經(jīng)濟活動的階段性過程，一個企業(yè)家，能夠在企業(yè)存續(xù)期內(nèi)，做最好的努力，發(fā)揮自己的作用就可以了。

“競爭越激烈越是這樣，企業(yè)要適應，但是沒有任何一個企業(yè)可以持續(xù)地適應，如果你會持續(xù)的營業(yè)就不會發(fā)展，沒有一個企業(yè)會自覺地革自己的命，只是別人已經(jīng)快摧毀它的時候，它可能會做下努力，如果沒有人摧毀你的話，沒有一個企業(yè)會真正進行革命性的創(chuàng)造，也就是創(chuàng)造性破壞。所以，哪個企業(yè)都想著做百年老店，但這幾乎是不可能的，偶爾有這么一個兩個會成功。”

顯然，KK和張維迎都是有意無意地受到了熊彼特“創(chuàng)造性破壞”思想的影響。熊彼特的觀點核心是企業(yè)家要學會破壞當下的經(jīng)濟結(jié)構，用創(chuàng)造性的方法來制造動態(tài)失衡。而“失衡”才是常態(tài)。

只有創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，沒有守業(yè)的企業(yè)

KK是美國著名的數(shù)字思想家、預言家，他寫作于上世紀90年代中期的《失控》一書不但完美地闡釋了技術進化的過程，更是預言了十幾年后網(wǎng)絡經(jīng)濟的飛速發(fā)展。此書在中國也經(jīng)歷了一個起初因為知識體系龐大而無人問津，到現(xiàn)在大量企業(yè)家趨之若鶩的奇特經(jīng)歷。究其根本，中國這個互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最為迅猛的國度里，人們開始認識到，新經(jīng)濟蘊含著新的規(guī)則，順者昌，逆者亡。

KK在 《新經(jīng)濟 新規(guī)則》一書中提出，企業(yè)就像是在生態(tài)系統(tǒng)中進化的有機體?！吧鷳B(tài)和諧并不是靜止不動的完美，而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程?！本W(wǎng)絡經(jīng)濟的特點是互通性強，且多樣性和變化性強，競爭者隨時出現(xiàn)，機會轉(zhuǎn)瞬即逝。KK借助了生態(tài)學的環(huán)境適應理念，企業(yè)的進化就像有機體的進化一樣，是一個爬山的過程。當企業(yè)站在華山之巔的時候，它面臨的窘境是一個下滑速度更陡峭、死亡危險率更高的下坡。而網(wǎng)絡經(jīng)濟會加劇這樣的局面，因為網(wǎng)絡經(jīng)濟的環(huán)境比工業(yè)經(jīng)濟時更加復雜，地貌更加難以判斷。有時，企業(yè)以為自己爬到了華山之巔，其實上去的可能只是一座香山而已。

企業(yè)越成功，被自己的視野困住的可能性就越大。索尼、諾基亞、底特律巨頭都是如此。所以，“只有一條走出去的道路，卡住公司必須回退，為了從所在山的高峰走向另一座更高山的山峰。”而這個下山的過程無疑是混亂無序、且面臨適應度挑戰(zhàn)的高難度過程。

熊彼特的“創(chuàng)造性破壞”有兩層意指：先創(chuàng)造，再拆卸。實則這是一個過程，就是把企業(yè)不斷地放在創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)上，正如張瑞敏談到的，“沒有守業(yè)，只有創(chuàng)業(yè)”。

“相互連鎖的技能組合是企業(yè)的一個優(yōu)勢，但在變革的時候會變成阻礙?！盞K談到的正是哈耶克所說的知識的組合是松散且快速變化的。公司的目標也不再是由傳統(tǒng)組織中戰(zhàn)略部門集體發(fā)出，而是隨著個人知識的釋放和強化變得越來越不可控。KK提出，“一個公司的能力越是綜合，想要通過微小的改變來轉(zhuǎn)型的難度就越大”。這就意味組織必須要迎來劇烈的變革，把原有的知識組織打散，重新進行連接。這個連接的過程是去中心化、去指揮部的過程，也就是哈耶克所講的計劃職能也即戰(zhàn)略職能逐步退出的過程。勢必要用競爭來完成這個任務。

這種劇變往往是從組織的邊緣地帶開始，很多新經(jīng)濟學者將其稱為“臭鼬模式”。這是因為處于傳統(tǒng)組織結(jié)構中核心地位的知識已經(jīng)趨于僵化，且難以短時間內(nèi)被拆解。邊緣地帶的知識組合相對松散，所以，組織創(chuàng)新的首要原則是擴大自己的邊緣地帶，把組織的疆界打破。海爾目前實行的網(wǎng)狀組織戰(zhàn)略無疑是這種原則的典型代表，而其平臺上孵化出來的“雷神”產(chǎn)品則更像是“臭鼬模式”。

商業(yè)成功的法則從未改變過，那就是專注于用戶。而新經(jīng)濟的倍時速度則讓適應客戶變得越來越難?！八俣群挽`活勝于體量和經(jīng)驗?？焖僮呦蛐侣吠局唤鉀Q一般問題，快速放棄舊成功解決另外重要的一半。”KK所言恰恰和一位堪稱“大師中的大師”的詹姆斯·馬奇的“低智學習”和“高智學習”暗合。所謂低智（low-intellect）學習，指的是在不求理解因果結(jié)構的情況下，直接復制與成功相連的行為。而高智（high-intellect）學習，指的是努力理解因果結(jié)構，并用其指導以后的行動。

在我們看來，“低智學習”更像是經(jīng)驗，“高智學習”更像是知識。簡單經(jīng)驗的復制只會把企業(yè)局限在同一座山峰之上，當山脈塌陷時，企業(yè)也會隨之滅亡。企業(yè)只有獲取下山以及攀爬另一座山峰的合理路徑，才算是“高智學習”。

必不可少的“控制”

“邊破邊立”也好，“主動回退”也罷，這個過程注定是“失控”的，因為知識需要自主進行連接。但是，這絕不意味著頂層架構的消亡，即使這個架構不再具有控制和設計的職能。在自組織理論上有一個經(jīng)典的案例，是KK在《失控》和《新經(jīng)濟 新規(guī)則》兩本書中都講到過的：1990年的計算機圖形大會上，洛倫·卡朋特邀請了5000名觀眾參與他開發(fā)的電腦飛行模擬器試驗。每一個人都可以控制飛機的方向，5000名觀眾通過喊話來互相溝通。令人驚奇的是，這5000名沒有飛行駕駛經(jīng)驗的觀眾，在沒有指揮的前提下居然完美地完成了飛機著陸動作。于是，這個案例被廣泛傳播，人們津津樂道于這種去中心化的組織模式。

然而，這個故事還有升級版。1995年，卡朋特再次帶著改進的電腦模擬程序來到了計算機圖形大會，這次任務難度加大了很多，要求觀眾駕駛潛水艇完成幾項任務。由于潛水艇的操作難度很高，參加實驗的觀眾的選擇也更多。同樣是沒有指揮，依靠喊話來溝通，這一次，潛水艇紋絲不動。直到卡朋特大喊一聲“向右！”，大家才齊心調(diào)動了潛水艇。

控制和設計的元素不在了，并不意味著不需要領導元素了。KK認為，如果缺乏來自頂層的指導，單純的自下而上的控制方式會在面臨多選時失敗。監(jiān)督非常重要，即使是哈耶克對此也沒有否認。

新經(jīng)濟的優(yōu)勢在于，分權和自治成為了更大的可能，但領導者依然不能缺失，他們已經(jīng)從設計者變成了協(xié)調(diào)者或者監(jiān)督者。所以，我們可以看到，組織變革中，最難革命的是組織的領導者。他們必須要適應角色的轉(zhuǎn)變，而這種適應之旅是從尋找新知開始的。

局內(nèi)人

新經(jīng)濟在改變企業(yè)架構的同時，也在改變著企業(yè)與用戶的關系。

“局外人的行為類似雇員，雇員的角色又像局外人。新型關系模糊了雇員與客戶的界限，使公司和客戶合二為一，呈現(xiàn)為一個整體。”KK認為生產(chǎn)者和用戶是一個共同進化的關系，網(wǎng)絡不斷瓦解產(chǎn)消的舊式關系。

用戶比企業(yè)更加了解自己，所以，他們會告訴企業(yè)如何取悅自己。這個“告訴”的過程就是企業(yè)向用戶學習的過程。雷軍曾經(jīng)放過一個豪言，小米做一款新產(chǎn)品，會有數(shù)百萬“米粉”來幫助小米一起做。這種場景并不夸張，因為這是一個在新經(jīng)濟時代中，企業(yè)運營的標準線，即是看用戶是否參與了企業(yè)產(chǎn)品的定義、設計乃至生產(chǎn)。

而在智能硬件開始勃興的近兩年，個人數(shù)據(jù)的挖掘成為了企業(yè)獲取用戶知識的新途徑。個體數(shù)據(jù)的量化也可以被稱為“個體利基市場”，在開掘這個市場的過程中，企業(yè)與用戶是一對一的關系，“每一次互動都能明確定義消費者的個人需求和品位”。

企業(yè)獲取的用戶知識越多，雙方的關系就越緊密，關系替換成本就越高。同時，企業(yè)對用戶組的依賴程度也會越來越高。就像KK所言，“滿意的用戶勝過任何廣告，同樣，不滿意的用戶猛于絕癥。”企業(yè)對產(chǎn)品的把握，不再只限于詢問研發(fā)部門，而是轉(zhuǎn)向用戶組。這些用戶組是因為興趣或者知識而產(chǎn)生。

企業(yè)不再占據(jù)產(chǎn)品知識的制高點，相反，它們必須以謙卑的姿態(tài)面對用戶組。因為，下一款產(chǎn)品的創(chuàng)意很可能就在其中產(chǎn)生。