郝智偉

從數(shù)碼相機(jī)起步，借智能手機(jī)崛起，再憑智能設(shè)備持續(xù)發(fā)展，不要VC，綠森卻踏中各種浪潮，整合資源，縮減成本，更使其超速增長(zhǎng)。

如果某電商企業(yè)運(yùn)作12年，卻未拿過VC一分錢，恐怕大部分人會(huì)想，它一定發(fā)展得不怎么樣。當(dāng)然，事無絕對(duì)，總有例外。綠森數(shù)碼正是“例外”中的佼佼者。

12年時(shí)間，綠森數(shù)碼從零開始，至今交易額將突破17億元/年，它不僅入駐各大電商平臺(tái)，還穩(wěn)占國內(nèi)數(shù)碼市場(chǎng)前列……然而，更難以想象的是，綠森團(tuán)隊(duì)還不到200人，至今還“蝸居”在溫州機(jī)場(chǎng)附近一個(gè)不大的科技園內(nèi)，幾間近乎沒有裝修的辦公室就承載了一切商業(yè)運(yùn)作。

“綠森很幸運(yùn)，所以能有今天。”綠森數(shù)碼創(chuàng)始人、總裁婁韶山說，顯然，這所謂的“幸運(yùn)”是成功者的謙遜，其背后的事實(shí)是：在O2O概念出現(xiàn)前，它就用線下活動(dòng)聚眾，經(jīng)營自己的社群；行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)激烈時(shí)，它另辟蹊徑于銀行網(wǎng)上商城；當(dāng)VC用巨額投資誘惑時(shí)，它仍堅(jiān)守自己步伐，一步一個(gè)腳印地成長(zhǎng)。

在婁韶山看來，整合一切能整合的資源，縮減一切能縮減的成本，按照商業(yè)規(guī)律，日拱一卒，步步為營，才是電商的本分，未必“小而美”，卻一定“專（專注、專業(yè)）而美”。而如今浮躁的電商圈里，那些以燒VC投資為榮，盲目擴(kuò)張、三心二意的多數(shù)派玩家大都難得善終。

踏準(zhǔn)步點(diǎn)

當(dāng)然，如此悟道，也非朝夕之功。最開始，婁韶山只是一個(gè)愛好攝影的溫州公務(wù)員，在網(wǎng)購初潮中體驗(yàn)到了它的便捷，就開始思考，能否用這樣的模式來“倒騰”自己心愛的數(shù)碼相機(jī)。

當(dāng)時(shí)，數(shù)碼相機(jī)剛剛開始進(jìn)入國內(nèi)，雖然價(jià)格不菲，但它在照片處理、存儲(chǔ)、打印上的簡(jiǎn)便，迅速打動(dòng)了專業(yè)、半專業(yè)攝影人群，加速替代膠片相機(jī)，成為很多人的“新寵”。同時(shí)，數(shù)碼相機(jī)價(jià)格居高不下，傳統(tǒng)渠道的利潤(rùn)空間極大，對(duì)新生的電商提不起興趣，反倒是潛在買家們很樂于嘗試網(wǎng)上購買。

于是，婁韶山從數(shù)碼相機(jī)入手、在2002年開始試水電子商務(wù)。為了找到貨源，他用最“笨”的方法——從公開渠道查詢Email地址，給索尼、富士、卡西歐等數(shù)碼相機(jī)的廠商不斷發(fā)郵件，尋求電商合作，結(jié)果，只有柯達(dá)給予了回應(yīng)。

按照柯達(dá)的考慮，那時(shí)，初進(jìn)中國市場(chǎng)，線下渠道還未全面鋪開，且電商已在美國被驗(yàn)證，因而決定與綠森合作，嘗試開拓電商市場(chǎng)。婁韶山也未辜負(fù)柯達(dá)的信任，2002年開始，他將綠森開到網(wǎng)易商城、新浪商城，累積經(jīng)驗(yàn)，獲得了最初的“忠粉”。后來兩大商城平臺(tái)關(guān)閉，婁韶山又開辟了綠森的獨(dú)立購物網(wǎng)站。

結(jié)果，在細(xì)分的數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域，綠森越賣越好，不僅讓柯達(dá)滿意，更吸引到索尼、富士、佳能等大品牌主動(dòng)上門尋求合作，使其得以加速拓展市場(chǎng)。時(shí)至2008年，綠森已成功拿下國內(nèi)數(shù)碼相機(jī)1/10的市場(chǎng)，年銷售額破億元。

但就在那時(shí)，綠森陷入了瓶頸：數(shù)碼相機(jī)的革命性換代接近尾聲，銷售增長(zhǎng)不斷放緩，競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈……綠森亟需另謀出路。

“好在網(wǎng)購漸成氣候，網(wǎng)購環(huán)境也越發(fā)完善，手機(jī)智能化大潮到來，讓我們看到轉(zhuǎn)向通信市場(chǎng)的希望?！眾渖厣交貞浀?。畢竟，與數(shù)碼相機(jī)一樣，手機(jī)也屬于3C類目，標(biāo)準(zhǔn)化水平極高，特別適合網(wǎng)上交易，且它的消費(fèi)人群與數(shù)碼用戶天然重合，恰好可以讓綠森激發(fā)老用戶價(jià)值，引流、做好口碑，再吸引到更多新用戶，從而聚集起新的消費(fèi)能量，持續(xù)累積綠森的品牌與社群勢(shì)能。

就這樣，綠森逐步擴(kuò)展，成為了網(wǎng)上著名的3C商城。按照婁韶山的總結(jié)，當(dāng)企業(yè)遭遇困難，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更需要從高速運(yùn)轉(zhuǎn)和慣性中跳脫出來，尋求解決的辦法。手機(jī)智能化革命又接近尾聲，婁韶山開始將目光轉(zhuǎn)向各種新奇的智能家居與智能硬件產(chǎn)品。最近，一款智能體重秤兩個(gè)月銷售額就超百萬元。

從數(shù)碼相機(jī)起步，借智能手機(jī)崛起，再憑智能設(shè)備持續(xù)發(fā)展，綠森踏中了國內(nèi)3C發(fā)展的所有“主升浪”。這一切，得益于婁韶山在商業(yè)戰(zhàn)略上的思辨，其實(shí)，更得益于他在商業(yè)戰(zhàn)術(shù)中的執(zhí)行。

整合資源

在“不狂奔就死”的電商行業(yè)，尋求VC投資，是快速做大、迅速形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的捷徑。前些年，出名早、基礎(chǔ)好的綠森一直不乏VC的追逐。

“當(dāng)年，國內(nèi)、國外很多投資機(jī)構(gòu)也都來找過我，但我思前想后，還是覺得獨(dú)立發(fā)展更好?！眾渖厣浇榻B道，追逐者中不乏投資京東，投資電商“跑道”的名角，但在他看來，拿了VC的錢，在快速增值的目標(biāo)下，企業(yè)背后多了一副催趕的皮鞭，突飛猛進(jìn)的同時(shí)，更有可能迷失方向，以至不能把控過程，簡(jiǎn)單以結(jié)果定優(yōu)劣。如此，便遠(yuǎn)離商業(yè)原有的生長(zhǎng)邏輯，揠苗助長(zhǎng)，結(jié)果可想而知。

所以，婁韶山婉拒了所有的VC，堅(jiān)持以原始積累運(yùn)作綠森，尋求另一種道法自然的野蠻成長(zhǎng)。與之相應(yīng)的，這就要求他有極高的資源整合手腕。

例如，在綠森創(chuàng)立的早期，數(shù)碼相機(jī)剛剛普及，簡(jiǎn)單的機(jī)器買賣之外，綠森還經(jīng)營著攝影愛好者的網(wǎng)上社區(qū)，通過UGC（用戶產(chǎn)生內(nèi)容）、PGC（專家產(chǎn)生內(nèi)容）形成攝影技巧和美圖的分享，粘住了一些用戶。但當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)不如現(xiàn)在發(fā)達(dá)，使用者有限，所以，對(duì)綠森而言，更有效的辦法，是在線下建立俱樂部，通過現(xiàn)實(shí)中的培訓(xùn)來積聚人氣。

可是，綠森還在初創(chuàng)階段，無法拿出大量資金將這樣的項(xiàng)目落地。于是，婁韶山找到各大數(shù)碼品牌，與它們合作線下活動(dòng)，綠森搭臺(tái)、“拉人（包括攝影專家、攝影愛好者）”，而需要提升品牌知名度的廠商則贊助場(chǎng)地和資金。

就這樣，整合了數(shù)碼品牌資源，綠森得以在全國各地做出100多家俱樂部，累積出100多萬注冊(cè)會(huì)員，形成了購買力極強(qiáng)的粉絲社群，為其初期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

可見，有效的資源整合可以借力打力，構(gòu)建優(yōu)勢(shì)。而另一方面，資源整合還可以成為競(jìng)爭(zhēng)突圍的尖刀。

從2011年開始，京東、蘇寧、國美等開始在網(wǎng)上發(fā)動(dòng)連續(xù)價(jià)格戰(zhàn)，幾乎所有3C產(chǎn)品毛利都下降到個(gè)位數(shù)，這讓綠森的獲利也越發(fā)艱難。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，婁韶山與銀行的人聊天，發(fā)現(xiàn)銀行網(wǎng)上商城還是一塊處女地。于是，他上門找各家銀行談合作，順利切入信用卡積分兌換、分期付款、短信購物等業(yè)務(wù)。

綠森很快在銀行市場(chǎng)上做出名聲，相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僮龃?，營收占比急速上升，為綠森貢獻(xiàn)了大量?jī)衾麧?rùn)。不僅如此，綠森還獲得了銀行相關(guān)購買者的數(shù)據(jù)，通過分析，既讓銀行，也讓自己，更好地在移動(dòng)端、PC端展開精準(zhǔn)營銷，進(jìn)而，讓整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)入馬太效應(yīng)的正循環(huán)。

縮減成本

如果說“整合資源”是綠森不斷突破的“外功”，那么，“縮減成本”就是綠森保障發(fā)展的“內(nèi)功”。因?yàn)?，業(yè)內(nèi)流行一句話：“電商的盈利都是一點(diǎn)點(diǎn)省出來的?！眾渖厣缴钪O此中利害：“特別是對(duì)一個(gè)沒有拿過投資的企業(yè)，成本多寡決定了利潤(rùn)留存，而利潤(rùn)決定著一切?！?/p>

比如，與銀行合作多，營銷團(tuán)隊(duì)就放在上海，因?yàn)槟抢镉写蠖鄶?shù)對(duì)口的銀行資源；與3C品牌對(duì)接，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)就放在北京，那里可以解決大多數(shù)問題；同樣，技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和呼叫中心則放在成都，人工便宜。剩下的能夠外包的工作全部外包——一切運(yùn)作都是基于資金成本和機(jī)會(huì)成本的考慮，反正通信發(fā)達(dá)，IT系統(tǒng)成熟，異地管理絕非難事。

綠森的IT管理系統(tǒng)就是委托成都的一家軟件公司開發(fā)，完成后，綠森將它委托給該公司做運(yùn)行維護(hù)，這樣一來，原來自有的技術(shù)團(tuán)隊(duì)便可以協(xié)議遣散，從而省下大量的人力成本。按婁韶山的話說，在眾籌、眾包成熟的當(dāng)下，這正是綠森最合時(shí)宜的轉(zhuǎn)變。

類似在運(yùn)營中縮減成本的手法還有很多。比如，綠森在天貓、京東等電商平臺(tái)上開店，又有自己的官網(wǎng)，以前很多數(shù)據(jù)的收集整理，都需要人工處理，然后與后端的CRM等系統(tǒng)形成對(duì)接，效率低下，而且誤差頻繁。于是，綠森就與上海商派合作，共同梳理管理細(xì)節(jié)，通過打通各網(wǎng)上商城的數(shù)據(jù)接口，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程，對(duì)接后臺(tái)的CRM與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，使得綠森的管理模式更加自動(dòng)化、扁平化，效率更高，準(zhǔn)確性更好，最重要的是，節(jié)約了不斷飛升的人力成本。

綠森“蝸居”于溫州也是基于成本的考慮。因?yàn)槠鸩皆?，成長(zhǎng)快，綠森已成為溫州甚至全國的電商標(biāo)桿，稅收優(yōu)惠，辦公場(chǎng)所的租金減免，倉儲(chǔ)方面的補(bǔ)貼自然不在話下，而人力成本更是遠(yuǎn)低于北上廣深一線城市。如此下來，綠森只需全力集中在銷售環(huán)節(jié)，對(duì)供應(yīng)鏈、物流、稅收、投訴等方面做更加精深的探索。

經(jīng)過這些年的努力，綠森在10多億元的交易規(guī)模下，仍保持不足200人的團(tuán)隊(duì)，銷售上，1000個(gè)訂單只需標(biāo)配1個(gè)人，卻依然有每年60%的增長(zhǎng)率。而婁韶山也享受著綠森轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)、極致平臺(tái)所帶來的輕松。

“在自己身上，克服這個(gè)時(shí)代。”這句話是德國哲學(xué)家尼采在100多年前說的。如今的電商時(shí)代中，太多人都想帶上這枚“時(shí)代的魔戒”，但只有克服了時(shí)代的誘惑，獲得某種內(nèi)心的覺醒，創(chuàng)業(yè)者才能帶領(lǐng)企業(yè)突出重圍，從這個(gè)意義上說，婁韶山和他的綠森已經(jīng)創(chuàng)立了自己的偉業(yè)，不是么？