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發(fā)言人的選擇關(guān)系著公司傳遞信息的成敗，中國高管是中國公司的真實(shí)性代表。中國公司在宣傳自己或?yàn)樽约恨q護(hù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先選擇中國籍發(fā)言人。

當(dāng)準(zhǔn)備一個(gè)重大發(fā)布會(huì)或面對(duì)危機(jī)時(shí)，選對(duì)發(fā)言人對(duì)公司至關(guān)重要。發(fā)言人需要代表公司，面對(duì)密切關(guān)注著它的核心受眾和利益相關(guān)者，其選擇關(guān)系著公司傳遞信息的成敗。合適的發(fā)言人可確保新聞報(bào)道聚焦于公司意欲傳遞的信息；而選錯(cuò)發(fā)言人則會(huì)導(dǎo)致發(fā)言人本身成為報(bào)道重點(diǎn)。

BP的發(fā)言人危機(jī)

當(dāng)公司選擇了合適的發(fā)言人時(shí)，很少有人會(huì)關(guān)注到這一點(diǎn)，但錯(cuò)誤選擇從而引發(fā)災(zāi)難性后果的例子卻不勝枚舉。一個(gè)知名的反例來自于墨西哥灣漏油事故。英國石油公司下屬的一個(gè)名為“深水地平線”的鉆油平臺(tái)發(fā)生爆炸，導(dǎo)致了這場事故。大概是深知危機(jī)之嚴(yán)重，英國石油公司任命了當(dāng)時(shí)的CEO 唐熙華（Tony Hayward）出任官方發(fā)言人，認(rèn)為只有CEO出面才能表明公司解決問題的決心。

誰知唐熙華不但沒有平息外界對(duì)英國石油公司的指責(zé)，反而使之愈演愈烈。漏油事件正在風(fēng)口浪尖上時(shí)，他卻又被爆出席游艇大賽。在為漏油事件道歉時(shí)，唐熙華說：“沒人比我更希望讓這一切盡快結(jié)束。我想讓我的生活回歸正常?！贝朔哉摷づ耸茈y者的家屬—11人在爆炸中喪生，他們的生命再也回不來了。

唐熙華成為了所有溝通者處理危機(jī)的反面教材。他最終被解雇，他的接替者來自飽受漏油事件摧殘的路易斯安那州。這位新發(fā)言人成功的最好證據(jù)就在于，我不記得此人的名字，但對(duì)英國石油公司通過他所傳達(dá)的重建墨西哥灣海岸線并彌補(bǔ)漏油造成損失的信息印象深刻。

發(fā)言人種族影響信息傳遞效率

進(jìn)行海外投資的中國公司應(yīng)該從中吸取什么教訓(xùn)呢？其中一課大概是：當(dāng)國外子公司遇到危機(jī)時(shí)，最好的發(fā)言人通常是來自事件發(fā)生國的當(dāng)?shù)厝?。雖然這一經(jīng)驗(yàn)是從一家在美國運(yùn)營的英國公司得出的，但是調(diào)查和經(jīng)驗(yàn)指向另一個(gè)結(jié)論，此結(jié)論至少和在美國運(yùn)營的中國公司有關(guān)。

來自北京、現(xiàn)在華盛頓的美國大學(xué)學(xué)習(xí)的研究生Maggie Hao撰寫的一篇論文正與此相關(guān)。她在論文中指出，危機(jī)襲來時(shí)，發(fā)言人的種族背景會(huì)影響信息傳遞的效率。通過聚焦中美兩國人對(duì)中美發(fā)言人的反應(yīng)，她所得出的結(jié)論與人們預(yù)期的結(jié)果以及從英國石油公司案例中得出的教訓(xùn)完全不同，卻與我從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中的所學(xué)不謀而合。

這篇論文的設(shè)計(jì)頗為獨(dú)特。她編造了一個(gè)假新聞，新聞中提到一家位于洛杉磯的中餐館衛(wèi)生狀況堪憂。這個(gè)假新聞?dòng)袃蓚€(gè)版本，餐館的發(fā)言人分別是中國人和美國人。兩個(gè)版本中都配有發(fā)言人的照片，除了發(fā)言人不同，兩個(gè)版本的故事完全相同，發(fā)言人傳遞了同樣的信息，也說了同樣的話。然后，她將這個(gè)假新聞發(fā)給了大量在美國學(xué)習(xí)的中美學(xué)生，并收到了約100份回復(fù)。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國發(fā)言人對(duì)美國“民眾”產(chǎn)生了更加積極的影響，而中國“民眾”則對(duì)美國發(fā)言人反應(yīng)更好。分析這一結(jié)果的原因不在論文的討論范圍之內(nèi)，但關(guān)于美國人的反應(yīng)，我有這樣的推測。盡管美國人會(huì)對(duì)美國發(fā)言人感到更親切，但他們會(huì)覺得中國人代表中國餐館發(fā)言更具真實(shí)性。并且我相信，這種反應(yīng)對(duì)任何在美發(fā)展的中國公司都有可能出現(xiàn)。

我協(xié)助中國公司進(jìn)入美國市場的經(jīng)驗(yàn)也同樣能契合論文的這一發(fā)現(xiàn)。在一個(gè)案例中，一家深陷泥潭的中國公司引起了美國頂級(jí)電視新聞?wù){(diào)查欄目《60分鐘》的注意，欄目記者要求采訪一名主管。我所在的媒體溝通小組，建議由一位來自中國的高管出面接受采訪。但該公司拒絕了這個(gè)要求，認(rèn)為美國人對(duì)美國觀眾會(huì)更有說服力。不幸的是，這是個(gè)不明智的決定。記者問這個(gè)美國發(fā)言人的第一個(gè)問題便是：“為什么不是一名中國高管接收采訪呢？”記者的意思是公司不愿直面危機(jī)，所以派出這個(gè)美國發(fā)言人做擋箭牌。

另一個(gè)例子是大連萬達(dá)收購美國的AMC影院。這雖然并不是一場危機(jī)，但卻是當(dāng)時(shí)中國公司對(duì)美國公司并購案中規(guī)模最大的一樁。不僅美國政府會(huì)評(píng)估這場交易，許多美國政治家也對(duì)中方收購美國公司頗為擔(dān)心。此時(shí)，一場好的交流活動(dòng)對(duì)贏得美國政界和商界領(lǐng)袖的支持十分重要。

萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林出任了公司的發(fā)言人，盡管需要借助翻譯，但他的發(fā)言在極大程度上促成了此樁交易。美國政府以破紀(jì)錄的速度批準(zhǔn)了此交易，這也成為了一場非常成功的并購。王健林身為發(fā)言人的可信度是這場成功并購的關(guān)鍵因素。

企業(yè)交流活動(dòng)十分復(fù)雜，每個(gè)發(fā)言人都有各自的長短板，公司必須評(píng)估他們面對(duì)的具體情況和擁有的資源。很少有公司具有這樣的優(yōu)勢—有一位像王健林這樣獨(dú)具個(gè)人魅力的主席。據(jù)我觀察，正如第一個(gè)例子中發(fā)生的一樣，中國的大部分商業(yè)領(lǐng)袖傾向于回避媒體的聚光燈。誠實(shí)地說，這損害了公司利益。當(dāng)公司與大眾交流時(shí)，真實(shí)性十分重要。中國高管是中國公司的真實(shí)性代表。因此，不論中國公司在宣傳自己或是為自己辯護(hù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先選擇中國籍發(fā)言人。

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