湯辰蘇

醫(yī)院集團(tuán)是在現(xiàn)代醫(yī)院高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一個(gè)健康服務(wù)組織高級(jí)形態(tài), 近三年來(lái), 我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展迅速,關(guān)于醫(yī)院集團(tuán)化的研究取得一定進(jìn)展, 但其中極少有專門(mén)針對(duì)民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)的研究。本文以南京某民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)為研究對(duì)象, 對(duì)民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)化內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行調(diào)研分析, 提出民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展策略, 為民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)在新醫(yī)改背景下的科學(xué)組織、穩(wěn)步發(fā)展提供理論依據(jù)和決策參考。

1 醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)外環(huán)部境分析

1.1 醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境

1.1.1 內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)分析 ①該民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)具有兩家核心醫(yī)院, 其中定位于滿足基本醫(yī)療需求的二級(jí)婦產(chǎn)醫(yī)院已取得市婦幼保健院資質(zhì), 將按三級(jí)婦幼保健院標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行擴(kuò)張建設(shè)。集團(tuán)擴(kuò)大核心醫(yī)院規(guī)模, 利用規(guī)模效應(yīng)和無(wú)形資產(chǎn)提升對(duì)患者的吸引力, 帶動(dòng)集團(tuán)內(nèi)其他醫(yī)院發(fā)展。②另一家定位中高端的二級(jí)婦產(chǎn)醫(yī)院于2010、2013年兩次通過(guò)美國(guó)JCI評(píng)鑒, 集團(tuán)在核心醫(yī)院推行現(xiàn)代醫(yī)院管理模式, 以院間交流方式在集團(tuán)內(nèi)推廣。③集團(tuán)用三年時(shí)間將核心醫(yī)院信息系統(tǒng)整合, 總部可以通過(guò)信息系統(tǒng)掌握集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)情況。

1.1.2 內(nèi)部環(huán)境劣勢(shì)分析 ①集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院分布區(qū)域廣, 客觀上資源共享存在困難, 總部對(duì)成員醫(yī)院管控松散。②集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院存在民營(yíng)醫(yī)療市場(chǎng)普遍存在的人才流動(dòng)性大、人次結(jié)構(gòu)不合理、忽視自身人才培養(yǎng)等問(wèn)題, 沒(méi)有形成專業(yè)技術(shù)人才良好的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)［1］。③集團(tuán)獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn), 對(duì)核心醫(yī)院擴(kuò)張的投資預(yù)計(jì)5年以上才能達(dá)到收支均衡, 在此期間, 集團(tuán)無(wú)力對(duì)其他醫(yī)院進(jìn)行資金注入, 成員醫(yī)院只能自主盈虧, 難有大的發(fā)展。

1.2 醫(yī)院集團(tuán)外部環(huán)境

1.2.1 外部環(huán)境機(jī)會(huì)分析 ①國(guó)務(wù)院現(xiàn)已明確支持社會(huì)資本辦醫(yī), 要求引導(dǎo)有條件的醫(yī)療機(jī)構(gòu)向高水平、高技術(shù)含量的大型醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展。在此政策引導(dǎo)下集團(tuán)在核心醫(yī)院擴(kuò)張過(guò)程中得到了政府部門(mén)的支持, 在土地、稅收方面均享有與公立醫(yī)院同等待遇［2］。②醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策的推行有助于集團(tuán)緩解人力危機(jī)。

1.2.2 外部環(huán)境威脅分析 ①隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入增多, 公立醫(yī)院出現(xiàn)了一股升級(jí)、擴(kuò)建的熱潮, 民營(yíng)醫(yī)院生存空間被擠壓。②隨著醫(yī)改深入, 外資醫(yī)院進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng), 外資醫(yī)院具備公立醫(yī)院的先進(jìn)技術(shù), 同時(shí)也具備民營(yíng)醫(yī)院的服務(wù)優(yōu)勢(shì), 規(guī)模上普遍大于一般民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán), 對(duì)民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)造成極大威脅。③部分已經(jīng)取得改革成功的民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)迅速擴(kuò)張, 同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化。

2 民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展策略

2.1 集團(tuán)化管理策略民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展必須是現(xiàn)代化管理和專業(yè)化管理的融合, 建立“管理中心模式”是民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)化管理的可行策略［3］。在醫(yī)院層面建立管理中心, 分管非醫(yī)療事務(wù), 在集團(tuán)層面建立管理中心, 對(duì)醫(yī)院管理中心進(jìn)行垂直管理, 同時(shí), 集團(tuán)管理中心對(duì)各醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)行指標(biāo)性考核, 通過(guò)集團(tuán)管理中心對(duì)醫(yī)院非醫(yī)療事務(wù)的直接管理和醫(yī)療事務(wù)的間接監(jiān)督, 將集團(tuán)的松散管理過(guò)渡為集約化管理。

2.2 人才隊(duì)伍建設(shè)策略靈活利用多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策, 以核心醫(yī)院與公立醫(yī)院公對(duì)公合作的方式實(shí)現(xiàn)醫(yī)生的多點(diǎn)執(zhí)業(yè), 充分利用綜合醫(yī)院的跨學(xué)科資源。加大對(duì)重點(diǎn)科研、專業(yè)人才培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入, 特別是非核心醫(yī)院只有在集團(tuán)的扶持下才有可能使所在學(xué)科專業(yè)水平保持前列。

2.3 資本引入策略通過(guò)獲取風(fēng)險(xiǎn)投資和上市借力于外來(lái)資金, 這兩者都要求醫(yī)院集團(tuán)必須具備正規(guī)的財(cái)務(wù)管理和獨(dú)特的商業(yè)模式, 這是民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)走上現(xiàn)代化管理道路的必經(jīng)之路［4］。隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)的放開(kāi)政策, 醫(yī)院集團(tuán)出現(xiàn)了多種所有制形式并存的形式, 民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)可以嘗試與公立醫(yī)院進(jìn)行更深入地合作, 公立醫(yī)院入股大型民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)是一種可行的策略。

［1］方素珍, 陳哲娟.民營(yíng)醫(yī)院人才發(fā)展現(xiàn)狀與問(wèn)題探析.中國(guó)民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展報(bào)告, 2012(10):204-220.

［2］許仙忠.對(duì)當(dāng)前我國(guó)醫(yī)療集團(tuán)組建有關(guān)問(wèn)題的分析.衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究, 2003(12):29-30.

［3］李宏為.醫(yī)院集團(tuán)的構(gòu)建及成效研究.中國(guó)醫(yī)院, 2001, 5(3):38-42.

［4］及軼嶸.愛(ài)爾眼科從中央集權(quán)到分權(quán).創(chuàng)業(yè)邦, 2013(2):134.