趙伯平 （安徽省第一建筑工程公司，安徽 合肥 230031）

1 工程概況

某城市綜合體，包括14棟高層住宅、16000m2的人防和地庫、一個(gè)幼兒園、一個(gè)小學(xué)、10×104m2的商業(yè)建筑等，建筑面積總計(jì)30×104m2，工程分兩期建設(shè)。所有工程由三個(gè)獨(dú)立建制和核算的土建項(xiàng)目部承擔(dān)土建和部分安裝工程的施工，其他諸如消防、電梯、防水、外墻保溫與裝飾、門窗、弱電、室外工程和綠化等專業(yè)由開發(fā)商指定分包商實(shí)施，由筆者公司負(fù)責(zé)總承包管理。

2 總包管理的內(nèi)容和組織建設(shè)

2.1 總包管理的內(nèi)容

負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的作業(yè)場地分配和總平面管理、總分包合同管理、總計(jì)劃和總進(jìn)度控制、質(zhì)量和安全運(yùn)行監(jiān)督、技術(shù)質(zhì)量保證資料復(fù)核與匯總、預(yù)決算編審組織、資金管控以及協(xié)調(diào)建設(shè)、監(jiān)理和本公司職能部門等工作。

2.2 總包管理的組織建設(shè)

為完成總包管理的工作內(nèi)容，公司在人力安排上給予了精心考慮。該項(xiàng)目總包班子配備了總負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)、技術(shù)質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)、資料員各1人、管理助理2~3人，均是從機(jī)關(guān)職能部門里抽調(diào)的專業(yè)人士，全面覆蓋各項(xiàng)管理工作；使公司職能部門的職能靠前實(shí)施，加之公司月、季等階段性的巡查，各方面管理的工作均銜接有序，對(duì)保證該項(xiàng)目的順利進(jìn)展起到了組織上的保證。

3 分包隊(duì)伍的現(xiàn)場組織建設(shè)

各分包隊(duì)伍是合同目標(biāo)的實(shí)施者，其現(xiàn)場職能人員的配備和素質(zhì)直接關(guān)系到各管理系統(tǒng)工作對(duì)接水平和工作質(zhì)量，我們對(duì)三個(gè)土建項(xiàng)目部要求的是負(fù)責(zé)人和“五大員”齊全且資質(zhì)與工程匹配，各專業(yè)分包隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人（或技術(shù)負(fù)責(zé)人）、安全員、資料員必須現(xiàn)場工作，所有現(xiàn)場管理人員資質(zhì)和資格證書均報(bào)總包管理部審查和備案。

4 總承包管理部的工作機(jī)制

4.1 制度先行

總承包管理部組建進(jìn)場后，根據(jù)公司制度和該工程實(shí)際，制定了各項(xiàng)管理規(guī)定和工作流程，并做到對(duì)每一個(gè)進(jìn)場的分包隊(duì)伍當(dāng)面和書面交底，隨著工程的進(jìn)展和建設(shè)隊(duì)伍的新要求逐漸完善。

4.2 建立總承包管理聯(lián)席會(huì)議制度

根據(jù)項(xiàng)目的大節(jié)點(diǎn)和不同時(shí)期、不同階段的特殊情況，不定期地就較為重大且需要統(tǒng)一思想、統(tǒng)一步調(diào)的工作進(jìn)行協(xié)商和安排，參加人員為總承包管理部主要人員、三家土建項(xiàng)目部總負(fù)責(zé)人以及個(gè)別特邀人員。該項(xiàng)工作的核心是會(huì)議主題重要且明確，參會(huì)人員必須齊全，會(huì)上確定實(shí)施辦法和工作時(shí)間表，會(huì)后有工作對(duì)接人員具體核實(shí)完成情況。

5 合同（協(xié)議）管理

本項(xiàng)目的合同（協(xié)議）大概分為三個(gè)層級(jí)。首層為工程主合同及附加的協(xié)議，由公司和建設(shè)單位協(xié)商簽訂，公司組織向總承包管理部和三個(gè)土建項(xiàng)目部交底，過程中發(fā)生的增補(bǔ)或變更協(xié)議由總承包管理部負(fù)責(zé)組織與建設(shè)單位洽談初稿，報(bào)公司評(píng)審后簽訂。次層為與各土建項(xiàng)目部各專業(yè)分包商之間的協(xié)議（合同），分為兩種情況，與土建項(xiàng)目部的管理協(xié)議由總承包管理部代表公司簽署，報(bào)公司審查備案；專業(yè)分包商由建設(shè)單位招標(biāo)簽訂合同，再納入總承包管理，簽有關(guān)總承包管理的三方協(xié)議。第三層為各分包的物資和勞務(wù)采購等協(xié)議，由各分包實(shí)施，報(bào)總承包管理部審查備案。

合同（協(xié)議）管理的關(guān)鍵是控制總承包管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)，特別是意外風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)和工程變更風(fēng)險(xiǎn)等，所以，我們和建設(shè)、分包單位之間建立了信息和資料傳遞流程，保持信息的基本對(duì)稱，不斷分析風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)責(zé)任，重點(diǎn)協(xié)調(diào)和規(guī)范土建項(xiàng)目部和各分包之間的場地、工作面、水平標(biāo)高基準(zhǔn)點(diǎn)、施工基層質(zhì)量中間驗(yàn)收等交接程序，在監(jiān)控和服務(wù)上有差別的對(duì)待不同管理水平的分包，盡量調(diào)動(dòng)分包隊(duì)伍管理和自控的主動(dòng)性和積極性。

6 技術(shù)質(zhì)量管理

該項(xiàng)工作由技術(shù)總監(jiān)牽頭，組織各項(xiàng)目部（專業(yè)分包）技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量員、資料員重點(diǎn)抓住以下主要工作：

①施工圖會(huì)審、專業(yè)交叉工藝設(shè)計(jì)與控制；

②主材及“兩塊”試驗(yàn)、檢驗(yàn)計(jì)劃；

③施工方案編審與執(zhí)行檢查；

④深坑支護(hù)、大體積混凝土、粗直徑鋼筋連接、防水、節(jié)能保溫（德國STO外墻保溫系統(tǒng)、無機(jī)發(fā)泡混凝土找坡與保溫屋面）、空間鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、防裂砂漿等新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用；

⑤樣板引路，項(xiàng)目工程技術(shù)人員采用定期例會(huì)、互查互檢、觀摩對(duì)比、專題研討等方式，不斷克堅(jiān)度難，保證了項(xiàng)目各關(guān)鍵工藝技術(shù)控制，為完成合格產(chǎn)品提供了保障。

7 安全文明管理

7.1 總平面管理

在多隊(duì)伍參戰(zhàn)的施工現(xiàn)場，做好總平面管理是創(chuàng)建標(biāo)化工地和保持正常施工秩序的基礎(chǔ)。項(xiàng)目前期主要是做好場地分割、交通設(shè)計(jì)、水電管網(wǎng)布置和計(jì)量裝置配備、辦公和生活區(qū)布點(diǎn)、預(yù)留場地規(guī)劃、施工現(xiàn)場VI設(shè)計(jì)等；項(xiàng)目過程中重點(diǎn)是協(xié)調(diào)公用主干道交通和保潔、共有專業(yè)分包的倉儲(chǔ)和辦公場地、極端天氣和突發(fā)事件時(shí)的應(yīng)急處置、主入口的安全保衛(wèi)等工作，總承包管理部安排一名管理助理負(fù)責(zé)該項(xiàng)日常工作。

7.2 安全管理

安全管理的水平不僅能夠有效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)，而且對(duì)保障全體建筑職工的身心健康和社會(huì)穩(wěn)定，都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和重大的社會(huì)意義。該項(xiàng)目的安全工作，我們以省級(jí)安全示范工地的目標(biāo)定位，按以下做法，多方面地保障項(xiàng)目安全。

①建立有效運(yùn)行的安全管理體系，項(xiàng)目安全總監(jiān)是該項(xiàng)工作的具體落實(shí)人和責(zé)任人。安全總監(jiān)日常檢查各土建項(xiàng)目部和專業(yè)分包的安全員的到崗和履職情況，定期就當(dāng)期的重點(diǎn)安全設(shè)施組織檢查和復(fù)查，結(jié)果書面報(bào)告（通報(bào)）總承包管理部聯(lián)席會(huì)議成員，及時(shí)獎(jiǎng)罰、及時(shí)監(jiān)督排除重大隱患。

②重視安全投入的監(jiān)管，按照既定的安全施工技術(shù)方案，特別是重大危險(xiǎn)源安全設(shè)施，把好各類設(shè)施驗(yàn)收關(guān)，在使用過程中，隨時(shí)評(píng)估，督促更新和補(bǔ)充。創(chuàng)建項(xiàng)目安全文化、提高安全管理人員待遇和做好職工培訓(xùn)是一般項(xiàng)目容易忽略的問題，本項(xiàng)目把這項(xiàng)工作提升為高度重要工作，作為提高全員安全意識(shí)，特別是各項(xiàng)目部（專業(yè)分包）負(fù)責(zé)人安全意識(shí)的首要手段，不斷提出強(qiáng)制性的要求，樹立先進(jìn)標(biāo)桿，帶動(dòng)整體進(jìn)步。

經(jīng)過綜合治理，該項(xiàng)目的兩期標(biāo)段工程均達(dá)到省級(jí)安全文明示范工地標(biāo)準(zhǔn)。

8 資金管理

資金收付是項(xiàng)目管理中矛盾比較集中的，也很難調(diào)和的問題，總包希望擁有絕對(duì)的控制權(quán)，而項(xiàng)目承包人和分包單位則希望有更多的自主權(quán)，他們期望除了處理本項(xiàng)目的財(cái)務(wù)，也希望能有空間做其他更多的事情。如何管控有效且不嚴(yán)重挫傷項(xiàng)目承包人和分包單位的積極性，是管理的藝術(shù)。作為總包，現(xiàn)場財(cái)務(wù)總監(jiān)必須全面熟悉各層級(jí)合同和協(xié)議，特別是第三層各項(xiàng)目部和專業(yè)分包與其分采購供應(yīng)商和勞務(wù)班組的協(xié)議，大批量的主材采購、設(shè)備租賃、勞務(wù)分包，盡量采取項(xiàng)目部（專業(yè)分包）委托直接支付給協(xié)議單位，同時(shí)也給予一定比例的資金供項(xiàng)目部（專業(yè)分包）靈活自主使用，但實(shí)行使用報(bào)賬登記制，使項(xiàng)目資金來去明晰。項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)還要在日常的工作中經(jīng)常檢查和了解各項(xiàng)目部（專業(yè)分包）的債務(wù)情況，只有做到心中有數(shù)，才能有針對(duì)性的做好財(cái)務(wù)管控和服務(wù)工作。

9 預(yù)決算管理

該項(xiàng)目按照預(yù)算加簽證、按實(shí)結(jié)算的結(jié)算方式。前提條件就是組織各土建項(xiàng)目部按照定額和相關(guān)政策要求，統(tǒng)一、正確的編制好項(xiàng)目施工圖預(yù)算，該預(yù)算既是向建設(shè)單位收取工程款的依據(jù)，也是控制向各項(xiàng)目部支付的依據(jù)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于不可避免的存在設(shè)計(jì)和建設(shè)單位要求的變更，為使各項(xiàng)目部（專業(yè)分包）均獲得一致的效率和待遇，總包管理部嚴(yán)把印章關(guān)，凡出手的簽證必須有理有據(jù)，建立經(jīng)濟(jì)簽證臺(tái)帳，一旦發(fā)現(xiàn)有的項(xiàng)目部（專業(yè)分包）發(fā)生變更施工但不能及時(shí)辦理手續(xù)的，及時(shí)提醒，促使對(duì)此項(xiàng)工作重視不足和預(yù)算人員能力偏差的項(xiàng)目部不斷進(jìn)步，創(chuàng)造出各方利益一致、榮辱與共、共同作戰(zhàn)的集體工作氛圍。

與建設(shè)單位的決算工作，很多項(xiàng)目都遇到不同程度的難題，比較突出的問題是戰(zhàn)線長，而久拖不決?？偝邪芾聿刻崆邦A(yù)計(jì)困難，在每期工程完工前都召集專題決算工作會(huì)議，部署資料收集、決算內(nèi)審、決算報(bào)出的時(shí)間安排，再邀請(qǐng)建設(shè)單位決算負(fù)責(zé)同志開會(huì)，討論決算的次序和時(shí)間安排，從決算編制人員中挑選和指定一名業(yè)務(wù)水平高、責(zé)任心強(qiáng)的同志擔(dān)任施工單位的決算牽頭人并書面授權(quán)。在核對(duì)過程中，采取筆筆落實(shí)、逐漸縮小分歧的方式推進(jìn)，對(duì)有共性的分歧，共同搜集證據(jù)、共同咨詢政府管理部門等一系列措施，該群體項(xiàng)目經(jīng)過各項(xiàng)目部和建設(shè)、審計(jì)單位的積極配合，均在不算長的時(shí)間內(nèi)，完成了項(xiàng)目決算。

10 結(jié) 語

建筑工程總承包管理是建筑市場發(fā)展的一大趨勢，作為總承包企業(yè)只有高度重視，通過項(xiàng)目管理實(shí)踐，不斷分析、總結(jié)其中的各種經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷培養(yǎng)復(fù)合型的總承包管理后備人才，建立健全總承包管理制度，建立合格分承包商（供應(yīng)商）名錄，才能健康有序地推進(jìn)總承包管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和項(xiàng)目的管理目標(biāo)。