昆明理工大學(xué) 和炳全 金禮茂

1 精益管理模塊化的涵義

精益的思想和制度使企業(yè)各個職能部門更加緊密配合，從制度、企業(yè)文化、績效等各方面保證生產(chǎn)管理的高效進行。如何落實精益理念，則要引入“模塊化”的概念。精益管理模塊化，是指以企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為依托，根據(jù)企業(yè)運營特征和不同的職能的特點，將企業(yè)需要進行精益化改造分成模塊，逐步地、合理地對企業(yè)運營的各個細節(jié)進行劃分和規(guī)整，然后形成制度，從而達到深入地、持續(xù)地改變管理的目的。

2 精益管理模塊化的優(yōu)勢

有色金屬企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)成本過高的問題。隨著國內(nèi)電力、能源等價格的上漲，有色金屬企業(yè)各項生產(chǎn)成本也是水漲船高，大大壓縮了企業(yè)的利潤空間。從企業(yè)自身來說，改變這一現(xiàn)狀所要解決的問題就是如何降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。而精益管理提出的“消滅一切浪費”是解決問題的關(guān)鍵所在。

在生產(chǎn)分工中，其強調(diào)流程的精簡及相互的協(xié)作。精益生產(chǎn)的模塊化則是更加全面地構(gòu)建一個生產(chǎn)管理系統(tǒng)，全面提高員工的工作能力、工作態(tài)度從而提升工作質(zhì)量。持續(xù)改善團隊內(nèi)部條件，增強團隊應(yīng)對外部變化的能力，從而提高整體的工作效率和工作業(yè)績。

管理能力的提升主要體現(xiàn)：首先，模塊下監(jiān)管能力和執(zhí)行能力的提升，同時堅持持續(xù)改進，不斷提高，使系統(tǒng)自身實現(xiàn)自我優(yōu)化。其次，管理的提升以減少浪費、波動性和不靈活性。員工操作水平和控制水平的增強，帶來產(chǎn)品質(zhì)量的提升，從而增強了企業(yè)的成本優(yōu)勢。最后，通過系統(tǒng)的改進完善，企業(yè)中從基層員工到管理者直至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，各項能力均得到提高，使得管理和生產(chǎn)更加持續(xù)快速地完善，企業(yè)整體能力得到質(zhì)的飛躍，躋身行業(yè)一流。

3 精益管理模塊的構(gòu)建

生產(chǎn)運營是企業(yè)運營的核心部分。其劃分為生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、采購與供應(yīng)商管理和投資項目管理四個模塊。

3.1 生產(chǎn)制造模塊

生產(chǎn)制造模塊在企業(yè)精益管理中的具有最為重要的地位，又可細分為生產(chǎn)管理、裝備維護、能源效率和質(zhì)量管理。

生產(chǎn)管理中囊括了生產(chǎn)控制、OEE管理、物料管理、技術(shù)分析與標準管理、現(xiàn)場及操作管理、啟動管理六個功能模塊。在日常的裝備維護中，操作人員按標準化、目視化方法持續(xù)開展日常點檢工作，實現(xiàn)設(shè)備和場所清潔見本色、潤滑良好，污染源得到消除和控制；協(xié)助開展專業(yè)維修、參加簡單設(shè)備拆解工作并且通過培訓(xùn)持續(xù)提高操作人員技能。能源效率主要是對電解、蒸汽、加熱工序和電機設(shè)備提出要求和改進，從而達到運營系統(tǒng)能效的整體提升。質(zhì)量管理包括了對物料質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督管理。

3.2 供應(yīng)鏈管理模塊

供應(yīng)鏈的管理方式是由下向上的，通過對供應(yīng)鏈下游銷售預(yù)測作用到生產(chǎn)計劃，從而來調(diào)整庫存管理。對銷售的預(yù)測管理，應(yīng)當建立產(chǎn)品銷售預(yù)測模型，結(jié)合市場情況和歷史數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)分析，編制銷售預(yù)測方案，為生產(chǎn)目標的確定和經(jīng)營決策的制定提供依據(jù)。在制定生產(chǎn)計劃時，在根據(jù)市場需求以及精確掌握各生產(chǎn)線產(chǎn)能情況下，合理制定中長期生產(chǎn)計劃，平衡短期各產(chǎn)線、前后道工序產(chǎn)能，優(yōu)化排產(chǎn)，降低能耗和物耗。庫存管理方面則要求通過優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，合理設(shè)定原材料、在制品和成品庫存的庫存水平，在滿足生產(chǎn)和銷售需求的基礎(chǔ)上降低庫存。

在供應(yīng)鏈的整個運轉(zhuǎn)過程中，特別是在銷售和配送過程中，還應(yīng)完善其他配套服務(wù)，通過銷售、配送計劃的制定和執(zhí)行，為客戶提供包裝配送、技術(shù)支持等服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售和資金回收，提高客戶滿意度。在運輸過程中，優(yōu)化運輸線路和裝載方式，提高倉庫運作效率，加強物流信息系統(tǒng)建設(shè)，從而降低物流成本，提高物流效率。

3.3 采購與供應(yīng)商管理模塊

采購本屬于供應(yīng)鏈的上游，但由于其與招投標、到貨結(jié)算以及供應(yīng)商等之間存在著較復(fù)雜的聯(lián)系，故而把采購和供應(yīng)商管理單獨作為一個模塊。從采購計劃來說，在采購前應(yīng)當進行供應(yīng)市場分析，以12個月為區(qū)間，進行宏觀經(jīng)濟分析；分析單體物資市場變化因素；合理運用商務(wù)網(wǎng)站等信息渠道；通過對市場的分析與研究判評價采購的風(fēng)險與機會，然后制定采購戰(zhàn)略，整合各單位的需求，選擇最優(yōu)物料參數(shù)，確保充足的采購時間，同時結(jié)合SAP數(shù)據(jù)庫核定采購數(shù)量，控制存貨資金；采購計劃準確率達到95%以上。在采購中，要充分考慮物資交貨期、數(shù)量、質(zhì)量等因素，處理好新采購物資與存貨之間的關(guān)系，有效控制存貨占用、充分利用呆滯庫存。企業(yè)采購部門與生產(chǎn)部門積極溝通，推廣使用新產(chǎn)品、替代品，進行TCO分析；引用行業(yè)最佳實踐，降低采購成本；制定新產(chǎn)品及替代品的年項目清單，作為全公司成本降低的重要組成。

在供應(yīng)商管理部分應(yīng)當實行供應(yīng)商準入審批機制，提供陽光、開放的供應(yīng)商進入平臺；對供應(yīng)商進行評定、篩選，采取末位淘汰制，每年分品類更新一個供應(yīng)商；戰(zhàn)略性優(yōu)化整合供應(yīng)商基地，吸引一流供應(yīng)商合作；對單一供應(yīng)商積極建立第二或第三來源。同時，制訂明晰的采購監(jiān)督機制，保證采購過程符合規(guī)范。采取多種采購模式，確定多家供應(yīng)商進行對比，確保最優(yōu)性價比采購；按采購金額采取招標、比價采購；大宗物資如煤炭、獨家生產(chǎn)的設(shè)備或備件以及招標、比價后的議標定價、協(xié)商定價等，采用談判模式；運用電子采購平臺，增加供應(yīng)市場競爭度，促進成本的降低。

3.4 投資項目管理

投資項目嚴格按照企業(yè)項目立項、執(zhí)行和驗收標準執(zhí)行。項目的評審及立項應(yīng)包括分公司技術(shù)層面、管理層面、總部層面等進行項目評審；企業(yè)總部會同項目執(zhí)行機構(gòu)共同研究確定下年度資本性支出計劃，報執(zhí)委會審批后公司正式批準下達年度資本性支出計劃。項目的建設(shè)方案包括可行性研究設(shè)計和初步設(shè)計，總部批復(fù)的建設(shè)內(nèi)容和投資概算是施工圖設(shè)計和投資項目管理的重要依據(jù)，對建設(shè)目標的控制和管理起約束作用。

在項目的執(zhí)行過程中，通過合同管理，對合同進行跟蹤檢查，督促各方義務(wù)的落實，保證各方應(yīng)有的權(quán)利，使質(zhì)量控制、進度控制、造價控制協(xié)調(diào)一致，保證項目按計劃實施、并實現(xiàn)預(yù)期功能。根據(jù)工程具體情況，對項目總投資進行年度和月度分解，并視內(nèi)外部建設(shè)條件變化進行計劃糾偏，同時通過加強施工現(xiàn)場管理，協(xié)調(diào)項目建設(shè)各方關(guān)系，對項目質(zhì)量、進度、安全實施管理，確保實現(xiàn)項目目標的實現(xiàn)。涉及部門之間協(xié)調(diào)配合的事宜，制定跨部門的項目管理流程，明確各部門的職責和溝通渠道，確保項目按時按質(zhì)完成。

項目的竣工和驗收，通過組織項目驗收和參與試車，確保項目按期投用，包括單位工程交工驗收、單項工程交工驗收、其他專項驗收、全部工程竣工。

4 精益管理模塊化的實現(xiàn)途徑

精益管理的模塊化的實現(xiàn)是一個需要企業(yè)各級員工廣泛參與的過程。最先啟動的就是模塊的編制。模塊的構(gòu)建不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門負責人親自參與，還需要基層員工一起參與模塊的設(shè)計、編制和討論。在這個過程中，企業(yè)可以吸取國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，在將理論和企業(yè)自身實際結(jié)合試點過程中不斷吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。當然在此之前，參與模塊編制的相關(guān)人員有必要對精益管理模塊化的理念做到了然于心。在隨后的工作中，還應(yīng)加強培訓(xùn)的力度，擴到培訓(xùn)的范圍。

模塊化的構(gòu)建不是一蹴而就的，需要長期的努力和持續(xù)的改進。模塊化的意義也體現(xiàn)在此。在構(gòu)建初期，由于大多數(shù)員工思想觀念上還沒有完全接受這套新的理念，模塊化的推行會受到一定阻力。通過實行模塊的試點，把模塊化和員工績效相結(jié)合，才能讓員工看到改革帶來的好處。因此，企業(yè)應(yīng)當要做好標準的構(gòu)建、績效體系的完善、新的企業(yè)文化的宣傳，讓更多的員工了解并愿意參與到精益管理模塊化的構(gòu)建與推行中來。

根據(jù)其他企業(yè)的經(jīng)驗，模塊化的推行阻力主要源自期初。在個別模塊試點取得成功后，企業(yè)應(yīng)當逐步加大模塊化的推行力度。對已經(jīng)實現(xiàn)的模塊進行持續(xù)改進，不斷地推動企業(yè)整體的管理和生產(chǎn)水平向前發(fā)展。

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