高純子

(普蘭店市職業(yè)教育中心，遼寧 普蘭店 116200)

標桿管理、企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被稱為20 世紀90年代三大管理方法，在全球眾多大型企業(yè)中都在應(yīng)用，并且取得了突出的成績。目前，標桿管理也越來越受到國內(nèi)企業(yè)的重視，并被視為企業(yè)提升經(jīng)營管理水平的一個重要途徑。本文簡要介紹了標桿管理的歷史，針對懷柔供電公司標桿管理工作進行了詳細介紹，并提出了存在的相關(guān)問題和今后的工作思路，以期為其他公司提供借鑒。

1 標桿管理的歷史和概念

1.1 標桿管理的歷史

標桿管理產(chǎn)生于20 世紀70年代末至80年代初美國企業(yè)“學習日本經(jīng)驗”的運動中，施樂公司首開標桿管理先河，隨后，西方企業(yè)紛紛學習借鑒，形成“標桿管理浪潮”。據(jù)統(tǒng)計，全球500 強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標桿管理，如施樂、柯達、福特、IBM 等行業(yè)領(lǐng)袖。那些通過標桿管理取得系統(tǒng)突破的企業(yè)，其投資回報都在五倍以上。

1.2 標桿管理的概念

標桿管理是指不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)得到不斷的改進，并進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細化。

標桿管理的實施過程可簡單概括為八個字，即：立標、追標、超標、創(chuàng)標。

2 標桿管理的種類

從適合企業(yè)類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上，標桿管理可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理和戰(zhàn)略性標桿管理五大類。

內(nèi)部標桿管理是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最簡單、易操作的標桿管理方式之一;競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理，目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者;職能標桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理;操作性標桿管理是一種注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，并找出達到同行最好的運作方法;戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的公司進行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注企業(yè)如何競爭發(fā)展，明確和改進公司戰(zhàn)略，提高公司戰(zhàn)略運作水平。

3 懷柔供電公司標桿管理應(yīng)用實踐

3.1 懷柔供電公司標桿管理現(xiàn)狀

自2005年按照國家電網(wǎng)公司和北京市電力公司統(tǒng)一部署開展標桿管理工作以來，懷柔供電公司建立了常態(tài)標桿管理工作機制，制定了相關(guān)管理辦法及工作流程，同時建立了績效考核體系，并制定了嚴格的績效考核辦法。標桿管理已成為懷柔供電公司的日常工作之一，并取得了可喜的成績，公司經(jīng)營管理水平明顯提升，電網(wǎng)供電可靠性逐年提升，人員素質(zhì)也得到了明顯提高。

3.2 目前存在的問題

1）各部門重視程度不一。由于各專業(yè)體系指標權(quán)重指數(shù)不一，考核程度不同，加之有些指標投入大、產(chǎn)出小，導致各部門對指標管理的力度不一，對于難以提高的指標便放任之，影響了公司整體指標的提升。

2）全員參與程度低。由于指標管理工作主要在各職能部室進行，各工區(qū)以及一線班組人員基本上接觸不到指標管理工作，對標桿管理更是理解甚少，所以導致大部分一線人員對標桿管理不聞不問，積極性不高，從而影響了指標管理工作的開展。

3）指標設(shè)置存在不合理性。標桿管理在懷柔供電公司還處在一個不斷改進和摸索的階段，指標的設(shè)置及分解還存在一定的制約性，導致了一些指標的不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）只注重考核結(jié)果，沒有考慮現(xiàn)實條件。有些指標對網(wǎng)架結(jié)構(gòu)依賴性很強，如果沒有一個堅強的網(wǎng)架結(jié)構(gòu)，要完成指標只是空談，但要完善網(wǎng)架結(jié)構(gòu)需要上級主管部門和地區(qū)政府的大力配合和資金支持，實現(xiàn)周期長、難度大，短期內(nèi)想要實現(xiàn)幾乎不可能。

（2）指標制定主觀因素太強，無法實現(xiàn)量化考核。有些指標主要依賴人為的打分考評，但是相關(guān)的報告模版卻被固定，靈活性差，這類指標往往容易導致不正之風，影響指標考核的透明度。

（3）指標責任主體不明，導致部門間推諉扯皮。有些指標跨專業(yè)，涉及到多個部門，但每個部門都有標準的業(yè)務(wù)流程，且流程存在相互制約的因素，導致責任主體無法確認，部門之間往往推諉扯皮，從而導致指標無法順利推進。

（4）指標設(shè)置存在矛盾，導致此消彼長。有些指標存在矛盾之處，這個指標做好了就必然導致另外一個指標的下降，所以指標管控過程中需要一定的取舍，導致工作人員工作模糊，影響指標管控的積極性。

4 今后懷柔供電公司標桿管理工作的思路

4.1 強化常態(tài)機制的建立

1）增強各部門重視程度，強化執(zhí)行力度。要不斷加強標桿管理宣傳，尤其是加強領(lǐng)導干部的思想宣貫，真正從源頭上重視起來，加大各部門的重視程度，才能夠?qū)藯U管理工作真正執(zhí)行下去。

2）增加績效考核力度，實現(xiàn)全員共同參與。在加強培訓宣傳的基礎(chǔ)上，不斷加強全員績效考核力度，讓廣大員工真正理解標桿管理，實現(xiàn)全員共同參與，同時通過績效考核手段形成你追我趕的良好態(tài)勢，從而促進公司標桿管理的整體水平。

4.2 增加標桿管理的靈活性

1）建立指標評估機制，提高各部門對指標的認可度。建立一套指標合理性評估機制，需反復斟酌指標的設(shè)置及分解，多聽取各部門的意見，尤其是指標管理人員和一線班組人員的意見，集思廣益，制定出相對公平、合理的指標，并隨著公司改革形勢的變化進行不斷完善，使各部門對指標的認可度進一步提高。

2）針對跨專業(yè)的指標成立標桿管理項目組。對于跨專業(yè)的指標，采取對標項目組管理機制，明確牽頭部門，同時給予其一定的考核督辦權(quán)利，促使各部門統(tǒng)一聯(lián)動協(xié)調(diào)配合，杜絕推諉扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3）強化交流學習，提升部門指標管控水平。建立一種與上級主管部門和兄弟單位的學習機制，對于不明白的指標及時進行溝通學習，在提升自身指標管控業(yè)務(wù)水平的基礎(chǔ)上，也能進一步發(fā)現(xiàn)指標存在的缺點，從而不斷完善指標設(shè)置和管理措施，使公司整體水平得到提升。

4）加強跨界對標，提升標桿靈活性。目前懷柔供電公司主要開展的是同業(yè)對標管理，具有一定的局限性，對于行業(yè)內(nèi)部都感到困惑且無法解開的問題，可借鑒別的行業(yè)類似的問題是如何解決的，也許能夠找到適合電力企業(yè)的獨特靈感。同時可采用“逆向?qū)恕钡姆绞?，對目前公司落后指標單獨進行專題匯報，同時請上級主管和其他各單位專家來公司共同診斷，提出改進建議，從而促使各部門主動尋找解決辦法，提升指標管控水平。

5 結(jié)束語

標桿管理是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平及經(jīng)濟效益的一種有效方法，如何開展好標桿管理工作是擺在各企業(yè)面前的一個重要課題，本文從懷柔供電公司標桿管理應(yīng)用實踐入手，分析了標桿管理的現(xiàn)狀及存在的問題，同時提出了一些標桿管理的工作思路，為其他企業(yè)提供了有益的借鑒。