孟憲勝

（山東建筑大學商學院，山東 濟南 250101）

近年來為應對世界范圍內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展緩慢給中國實體經(jīng)濟帶來的巨大影響，由政府發(fā)起的一輪房地產(chǎn)投資為代表的積極政策給建筑業(yè)創(chuàng)造了巨大的發(fā)展機會，建筑施工企業(yè)紛紛提出了做大做強的戰(zhàn)略規(guī)劃。為實現(xiàn)戰(zhàn)略對于企業(yè)集團而言，強化財務管控就顯得尤其關鍵。

1 國有建筑施工企業(yè)集團財務管控的復雜性分析

目前，國有建筑施工企業(yè)集團在行業(yè)狀況、生產(chǎn)屬征、產(chǎn)權構(gòu)成等方面都對其財務管控模式的選擇與構(gòu)建增添了復雜性和特殊性。

1.1 生產(chǎn)屬性

首先，建筑施工具有分散性與流動性的特點，這就導致了工程項目管理及其資金控制的分散性和針對其生產(chǎn)需要的移動資產(chǎn)、人員等管控方式的特殊性。其次是其超長的生產(chǎn)周期和高額的資金占用也就導致了建筑施工時籌資、投資管控中的復雜性。此外，建筑產(chǎn)品形式多樣，地下或高空作業(yè)普遍，建筑施工行業(yè)的施工條件決定了對其經(jīng)營風險管控的復雜性。

1.2 行業(yè)狀況

首先，建筑行業(yè)報價上的惡性競爭根源于“低價者中標”的游戲規(guī)則[1]，因此工程成本的控制必將成為眾多企業(yè)的“救民稻草”。其次，“霸王條款”大行其道，施工墊資、拖欠工程款現(xiàn)象頻繁，這必然導致其融資成本增加，資金回收期超長，甚至有的企業(yè)為籌資導致自身債臺高筑、資不抵債。另外，即使是在建設資金充足到位的情況下，甲方為防止乙方挪用建設資金，委托銀行監(jiān)管工程資金，這一方面的確強化了建設資金的安全性和完整性，但另一方面也使得建筑施工企業(yè)不得不面對“賬戶上有錢，但手中卻無錢可用”尷尬局面。

1.3 產(chǎn)權構(gòu)成

實踐表明，國有產(chǎn)權結(jié)構(gòu)往往會導致國有企業(yè)集團在財務管控方面具有相似的不足，例如在投融資管理上，片面膨脹規(guī)模進而過分依賴負債融資；在內(nèi)部控制建設上管理層容易凌駕于制度規(guī)范之上；在經(jīng)營決策上，盲目追求短期利益而損害長遠戰(zhàn)略價值目標。上述現(xiàn)象也時常出現(xiàn)于國有建筑施工企業(yè)集團的財務管控之中。

2 戰(zhàn)略調(diào)整對加強財務管控的迫切需求

企業(yè)集團作為當今企業(yè)發(fā)展的最高階段，它社會化分工協(xié)作與商品經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，也是一個國家或地區(qū)民族產(chǎn)業(yè)硬實力的基本標志。企業(yè)集團早已成為我國經(jīng)濟建設中無可替代的支柱力量。但是正如前所述，諸多建筑施工企業(yè)集團的組建并非由市場這只“看不見的手”塑造的，而是由政府這只“有形的手”撮合的。顯而易見無論是從國家宏觀層面還是從企業(yè)自身層面戰(zhàn)略調(diào)整的需要，都展現(xiàn)了對國有建筑施工企業(yè)集團強化財務管控的必要性和迫切性。

經(jīng)過近年來國內(nèi)建筑市場的空前發(fā)展，我國建筑施工企業(yè)的規(guī)模也在以急速擴張，進入世界500 強的企業(yè)數(shù)量歷史性的達到3 家，另外《工程新聞記錄》（ENR）評選的全球最大225 強國際承包商中也包括了49 家國內(nèi)建筑施工企業(yè)，這些數(shù)字都是前所未有的；更有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在政府相關職能部門“走出去”戰(zhàn)略大力推動下，國內(nèi)有實力的相關企業(yè)早已打入BOT 等建筑高端市場，在國際舞臺上實施相關多元化發(fā)展策略。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務范圍爆炸式的膨脹，其內(nèi)部管理層級也在不斷增多。在當前做大做強的戰(zhàn)略調(diào)整背景下給建筑施工企業(yè)集團財務管控提出了更高的要求，然而目前國內(nèi)多數(shù)建筑企業(yè)集團的財務管控現(xiàn)狀與其戰(zhàn)略調(diào)整所提出的更高要求不相協(xié)調(diào)。因此，加強集團財務管控，提高核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，便成為了當前每一個建筑施工企業(yè)集團所急需解決的現(xiàn)實課題之一。

3 發(fā)展趨勢：戰(zhàn)略導向的適度集權財務管控模式

戰(zhàn)略管理的理念早已進入企業(yè)財務管理的實踐；近期發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)集團根據(jù)環(huán)境變化的需求，開始轉(zhuǎn)換管理思維，逐步意識到戰(zhàn)略導向財務管控模式的重大價值。戰(zhàn)略導向財務管控模式融合整體性、全面性和長遠目標等因素，而這些方面恰恰是針對傳統(tǒng)財務管控模式所做出的重大變革；因此也就只有戰(zhàn)略導向的財務管控模式才能真正讓財務管控蛻變?yōu)槠髽I(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的強大支撐工具。

至于企業(yè)集團選用何種財務管控模式，應當本著因地因時制宜的原則，依據(jù)集團內(nèi)部財務治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化調(diào)整、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多元化程度、發(fā)展歷史而定，但這其中最核心的判斷標準是要適應集團整體長遠戰(zhàn)略調(diào)整的需要。

雖然國內(nèi)相關研究的著眼點或側(cè)重點各有不同，但對于企業(yè)集團財務管控模式的研究結(jié)論卻基本傾向于集權化管控。筆者也傾向于這一觀點；雖然集權化財務管控也有自己的不足，但基于當前我國經(jīng)濟發(fā)展方式的調(diào)整和國內(nèi)企業(yè)集團的發(fā)展特點，以戰(zhàn)略調(diào)整為導向的適度集權化管控模式將成為未來一段時期我國企業(yè)集團財務管控的必然選擇。分析其原因主要包括：

第一，信息技術的進步為企業(yè)集團實施以戰(zhàn)略調(diào)整為導向的集權管控提供了前提。威金豪溫和瓦森納等的實證研究清晰表明，當代信息技術的發(fā)展更加有利于實現(xiàn)集權[2]。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，母公司的決策需要要求信息大量、快速集中。伴隨著以網(wǎng)絡技術為代表的現(xiàn)代信息技術在企業(yè)集團管理中的普及，使得集團財務信息化建設有了統(tǒng)一的信息標準，加速了信息整理與傳遞，提高了信息分析效率，也使母公司為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標實行集權管理成為可能[3]。柯里則直接駁斥了信息技術必然導致分權的觀點；他的研究結(jié)果表明，分權則可能存在下列風險：管理水平下降、代理成本上升及內(nèi)部管控失敗[4]。

第二，集權管控是提高企業(yè)集團控制力的現(xiàn)實需要。湯谷良、王斌[5]認為，為了讓各子公司完全融入統(tǒng)籌配置資源的組織架構(gòu)之中，充分體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略意圖，就必須要提升子公司管理層對集團戰(zhàn)略的領悟能力和執(zhí)行效率。國有建筑施工企業(yè)集團只有掌握了核心競爭力才有可能實現(xiàn)其長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標；然而財務管控能力的高低又是衡量一個集團核心競爭力的關鍵指標之一。雖然筆者并不完全認同王保東“實現(xiàn)核心控制力必須采取集權型財務管控模式[6]”的主張，但的確有統(tǒng)計資料表明，世界財富500 強企業(yè)中有超過80%的企業(yè)選擇財務集中式管理，財務集中管控模式已經(jīng)變成規(guī)模化集團健康發(fā)展的一個必要條件。被學術界人士廣泛認同的另一個來自于麥肯錫公司的調(diào)查結(jié)果顯示，如今造成國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效率低、規(guī)模大但不強、現(xiàn)金流量吃緊的一個極其重要的成因就是集團欠缺對財務實施集中管控的能力。顯然，適度集權的財務管控對于提升國有建筑施工企業(yè)集團的控制力是有積極作用的。

4 結(jié)論

國有建筑施工企業(yè)集團在行業(yè)狀況、生產(chǎn)屬征、產(chǎn)權構(gòu)成等方面都對其財務管控模式的選擇與構(gòu)建增添了復雜性和特殊性，同時為應對戰(zhàn)略調(diào)整的需要，加強財務管控則成為必然選擇；以戰(zhàn)略調(diào)整為導向的適度集權化管控模式將成為未來一段時期我國國有建筑施工企業(yè)集團強化財務管控的必然選擇。

［1］李靜.國有大型建筑施工企業(yè)集團財務集中管控探索[D].西南財經(jīng)大學，2010.

［2］Wijnhoven &Wassenaar.Impact of information technology on organizations：the state of the art[J].International Journal of Information Management，1990(10)：35-53.

［3］陳志軍，韋曉霞.基于不同控制模式的母子公司信息控制探討[J].科技進步與對策，2007(6).

［4］Currie.W.L.Organizational structure and the use of information technology：preliminary findings of a survey in the private and public sector[J].International Journal of Information Management 1996，16(1)：51-64.

［5］湯谷良，王斌，等.多元化企業(yè)集團管理控制體系的整合觀——基于華潤集團6S 的案例分析[J].會計研究，2009(2)：53-60.

［6］王保東.從集團財務角度論企業(yè)的核心控制力[J].生產(chǎn)力研究，2009(1)：147-148.