文/陳海牛 唐軼睿

關于“人效”，在人力資源效能相關的主要學術流派中有兩種解讀：一是人力資源有效性，指人力資源管理達成目標的程度，主要從用戶反饋和實際產出來理解；二是人力資源效能，指人力資源管理的投入產出比，即將經(jīng)營貢獻與人力單位關聯(lián)計算，以評估人力的投入是否產出了相應的效果。本文所探討的“人效”是人力資源效能這一衡量企業(yè)人力資源價值、計量企業(yè)人力資源獲利能力的指標。

如何衡量“人效”？

伴隨人力資源的數(shù)字化轉型，“人效”指標呈現(xiàn)出從定性走向定量、從過程導向走向結果導向的趨勢，越來越多的企業(yè)有意識地將人力資源管理從過程到結果的傳導機制以數(shù)據(jù)形式量化體現(xiàn)，從而實現(xiàn)精準衡量人力資源管理的效能輸出或戰(zhàn)略性貢獻。以員工出勤率為例，出勤率作為過程指標，屬于人力資源客觀數(shù)據(jù)，但指標本身并不能反應企業(yè)的績效結果，而勞動生產率、人均利潤率、人工成本投入產出比等指標，既是定量指標，又是結果導向指標，能夠較為直觀地反映“人效”水平。從人力資源效能的組成要素來看，分為投入與產出兩個方面。其中，投入要素主要通過人員規(guī)模與人工成本兩個口徑來衡量；產出要素主要通過業(yè)績指標和財務指標來衡量。將投入要素與產出要素關聯(lián)計算，可得到“勞動生產率”“人均營收”“人工成本投入產出比”等各類“人效”指標。“人效”是一個龐大的指標體系，企業(yè)需根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展階段、管理成熟度以及行業(yè)特質等選擇最適合企業(yè)的指標。這對企業(yè)的人力資源管理者是一個巨大的挑戰(zhàn)，想要提煉出最適合的“人效”指標，不但要了解人力資源隊伍現(xiàn)狀，還要理解業(yè)務邏輯、商業(yè)模式以及經(jīng)營的價值衡量。

怎樣提升“人效”？

從經(jīng)營角度來看，企業(yè)應該持續(xù)追求更高的“人效”水平，它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營效率和質量。但實際上，長期來看企業(yè)的“人效”水平必然呈現(xiàn)出階段性、周期性起伏。當企業(yè)基于長期戰(zhàn)略而進行人才儲備的時候，當產業(yè)升級轉型加大研發(fā)創(chuàng)新投入的時候，當生產規(guī)模擴大投建更多廠房設備的時候，“人效”水平在一段時期內會有所降低，但短期的降低是為了支撐未來持續(xù)增長的總趨勢。因此，應將人力資源效能提升作為企業(yè)“強身健體”的目標。不能片面地從減員、減少研發(fā)投入、縮減福利費用、降低培訓支出等成本角度去考量，此類方式雖短期內可提高“人效”，但長遠來看，并不利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

以長遠的視角思考提升“人效”

組織調整、流程再造。企業(yè)的組織架構調整應走在業(yè)務規(guī)模變化之前。比如，提前細化分工、增設層級，以期實現(xiàn)專業(yè)化運作，但相較于一步到位的組織架構，在業(yè)務發(fā)展上卻存在巨大的“時間差”。此外，流程至上模糊了價值焦點，任務不斷拆分產生部分低價值環(huán)節(jié)，都造成了人力資源及其周邊資源的浪費。對此，可采用“快速迭代”方式推進組織架構調整，明確時間要求，縮小資源配置與業(yè)務發(fā)展的“時間差”；流程設計基于價值導向，去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、優(yōu)化排班、明晰權責、合理授權。

“人效包干”、績效聯(lián)動。有時某個部門KPI的達成可能是資源高配的結果，缺乏投產比分析的結果評價必然引發(fā)內部公平性質疑。此外，有些職能或研發(fā)部門由于產出模糊，難以量化衡量，企業(yè)投入大量資源卻產出有限，形成“人效洼地”。對此，可形成“基本薪酬+對賭薪酬+超額利潤分享”模式，用績效獎金聯(lián)動KPI與企業(yè)整體效益。同時，針對企業(yè)利潤中心、費用中心、成本中心、收入中心等設計相應的“人效”標準，實行“人效包干”，用業(yè)務變化聯(lián)動編制與人工成本調整，部門的產出直接決定部門的編制與人工成本調整幅度。

干部升維、知識管理。企業(yè)在干部的選拔評價上，更應該用“人效”作為硬指標。因為一個“才不配位”的管理者不僅會浪費其管轄范疇內的資源，還會影響團隊的士氣與產出。事實上，管理者的價值貢獻不在于個人業(yè)績成果，而在于其任職期間有沒有知識體系的沉淀，有沒有帶出繼任者。從培訓管理到知識管理，不僅要優(yōu)秀人才“做”出來，還要“寫”下來，更要“教”起來，讓企業(yè)人力資源融入知識管理體系，并持續(xù)輸出。