胡 浩

(天津地鐵集團(tuán)，天津 3 00051)

0 引言

為了應(yīng)對日益嚴(yán)峻的地鐵工程質(zhì)量安全風(fēng)險的挑戰(zhàn)，近年來國家頒布了一系列城市軌道交通工程風(fēng)險管理指南和規(guī)范，對風(fēng)險管理的范圍、流程、方法和職責(zé)等進(jìn)行了說明和規(guī)定。更早開展項目風(fēng)險管理的西方發(fā)達(dá)國家也發(fā)布了不少相關(guān)規(guī)范、指南或研究成果，對于項目主要參與方開展風(fēng)險管理起到了指導(dǎo)作用。但是，在實踐過程中，還缺乏基于業(yè)主視角的開展地鐵風(fēng)險管理的有效方法和步驟，地鐵項目業(yè)主真正想要開展項目風(fēng)險管理活動時往往感覺無從下手。本文通過研究國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)資料，靈活運(yùn)用美國項目管理學(xué)會(PMⅠ)出版的PMBOK?指南(第5版)關(guān)于項目、項目管理及其過程組以及風(fēng)險管理的基本概念，并結(jié)合近年來的風(fēng)險管理實踐，對風(fēng)險管理的關(guān)鍵活動與項目管理過程組的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行了重新定義，提出了基于業(yè)主視角的地鐵建設(shè)工程風(fēng)險管理路線圖，對業(yè)主開展風(fēng)險管理起到了一定的促進(jìn)作用。

1 文獻(xiàn)調(diào)研與回顧

澳大利亞和新西蘭早在1995年就聯(lián)合發(fā)布了全球第一部風(fēng)險管理國家規(guī)范，隨后不斷修訂完善，并最終成為ⅠSO風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險管理的流程進(jìn)行了清晰的定義［1］，但并不針對特定對象。國際隧道協(xié)會(ⅠTA)發(fā)布的《隧道工程風(fēng)險管理指南》對業(yè)主和承包商在風(fēng)險管理流程中的主要任務(wù)與職責(zé)進(jìn)行了定義［2］。2005年，作為政府項目業(yè)主，美國能源部(DOE)對業(yè)主內(nèi)部各個層級以及承包商和顧問等在風(fēng)險管理中的角色進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述［3］。原建設(shè)部于2007年批準(zhǔn)的《地鐵及地下工程建設(shè)風(fēng)險管理指南》提出了地鐵及地下工程建設(shè)的風(fēng)險管理流程、項目不同階段的主要風(fēng)險類別、風(fēng)險識別與分析和評估的主要方法等，并建議業(yè)主委托專業(yè)的風(fēng)險管理咨詢單位協(xié)助業(yè)主進(jìn)行風(fēng)險管理［4］。GB 50652—2011《城市軌道交通地下工程建設(shè)風(fēng)險管理規(guī)范》也明確規(guī)定，由建設(shè)單位負(fù)責(zé)組織和實施風(fēng)險管理，并以合同約定建設(shè)各方的風(fēng)險管理責(zé)任［5］。GB 50722—2011《城市軌道交通建設(shè)項目管理規(guī)范》則規(guī)定，工程建設(shè)風(fēng)險管理工作應(yīng)由建設(shè)單位負(fù)責(zé)組織，各參建單位應(yīng)承擔(dān)現(xiàn)行相關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定的和合同約定的風(fēng)險管理實施責(zé)任［6］。不過，上述規(guī)范或指南只是總體上解決了開展風(fēng)險管理本身要遵循的流程、組織與職責(zé)的基本問題，并沒有站在項目業(yè)主的角度將開展風(fēng)險管理的關(guān)鍵活動歸納形成邏輯性強(qiáng)的鏈條，指出一條非常明確的實施路徑，文獻(xiàn)檢索表明，目前國內(nèi)外對此也缺乏針對性的研究。

美國項目管理學(xué)會(PMⅠ)發(fā)布的PMBOK?指南(第5版)以及中國(雙法)項目管理研究委員會發(fā)布的中國項目管理知識體系(C-PMBOK2006)可以為業(yè)主開展風(fēng)險管理提供有益的思路。PMBOK?指南將項目管理過程歸納為5個過程組:啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組和收尾過程組［7］，如圖1所示。

圖1 項目管理過程組Fig．1 Project management process group

同時，PMBOK?指南也將其十大知識領(lǐng)域之一的風(fēng)險管理的各個過程(規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對和控制風(fēng)險)與項目管理5個過程組進(jìn)行了對應(yīng)歸類，如表1所示。

表1 項目管理過程組與風(fēng)險管理知識領(lǐng)域的關(guān)系Table 1 Relationship between project management process group and knowledge area of risk management

C-PMBOK2006則結(jié)合中國實際，將安全管理也納入風(fēng)險管理的范圍［8］。不過，PMBOK?指南在此處討論的是風(fēng)險管理本身在整個項目管理中的位置，風(fēng)險管理的主要活動位于規(guī)劃過程組，并無不妥。不過，在風(fēng)險管理成為軌道交通工程核心管理要素的情況下，有必要重新定義風(fēng)險管理在啟動過程組、執(zhí)行過程組和收尾過程組的活動，以強(qiáng)化項目風(fēng)險管理。當(dāng)然，PMBOK?指南也指出，項目管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)確定哪些知識適用于具體的項目［4］，亦即鼓勵項目團(tuán)隊靈活運(yùn)用該指南。

2 建設(shè)工程風(fēng)險管理路線圖

參考PMBOK?指南關(guān)于項目管理過程組的定義，如果將“風(fēng)險管理”本身當(dāng)作一個“項目”來管理的話，業(yè)主可以對每個過程組賦予新的涵義，從而構(gòu)建自己的風(fēng)險管理實施路線圖，如圖2所示。

圖2 基于項目業(yè)主視角的建設(shè)工程風(fēng)險管理路線圖Fig．2 Roadmap for owner’s project risk management

需要強(qiáng)調(diào)的是，上述風(fēng)險管理路線圖適用于地鐵工程的不同階段，其具體內(nèi)容將隨著項目階段的變化而變化，是一個不斷充實、提高或者演繹變化的過程。

2．1 最佳實踐與理論調(diào)研

在項目籌建階段，由于人員配置不一定到位，地鐵項目業(yè)主往往對于如何開展風(fēng)險管理心中無底，此時應(yīng)該借助外部專業(yè)顧問以及內(nèi)部富有經(jīng)驗人員的協(xié)助，對目前國內(nèi)外最佳風(fēng)險管理實踐、理論和規(guī)范等加以跟蹤調(diào)研。作為政府背景的項目業(yè)主，應(yīng)特別重視研究西方發(fā)達(dá)國家政府項目業(yè)主的最佳實踐，為后面的工作提供理論依據(jù)和實踐參考。

2．2 風(fēng)險管理需求分析

地鐵項目業(yè)主的風(fēng)險管理需求是組建業(yè)主方風(fēng)險管理團(tuán)隊以及實施風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。因此，作為地鐵工程項目業(yè)主，首先，在地鐵工程開始實施之前應(yīng)結(jié)合項目組織與人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀、相關(guān)政策和法律法規(guī)，對風(fēng)險管理需求加以研究和定義，涉及的問題包括但不限于:1)風(fēng)險管理的范圍、深度、廣度和職責(zé)有哪些?2)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況如何?人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)如何?知識層次、經(jīng)驗和職業(yè)資格如何?能夠和風(fēng)險管理范圍相匹配嗎?如果不匹配怎么辦?需要的人員可以通過社會招聘解決嗎?如果難以解決的話，可以得到專業(yè)顧問機(jī)構(gòu)的協(xié)助嗎?其次，在項目的實施過程中，風(fēng)險管理需求隨著時間和政策環(huán)境等其他諸多因素會有所變化，對于需求變化的后果也需要加以評估，因為，需求變化可能導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化、人員的變化或者第三方服務(wù)合同范圍與內(nèi)容的變化等。表2是一個風(fēng)險管理需求評估的樣表，其中，根據(jù)建設(shè)階段的不同，將風(fēng)險管理分為5個階段:規(guī)劃與可行性研究階段、勘測設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段和運(yùn)營階段［9］。

表2 風(fēng)險管理需求評估樣表Table 2 Needs assessment sample for risk management

通過對風(fēng)險管理需求的分析與評估，并和現(xiàn)有人員、專業(yè)加以比對，可以明確風(fēng)險管理的范圍，發(fā)現(xiàn)人員及專業(yè)的缺口，甚至現(xiàn)有風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)的缺陷，如果自己配置人員和專業(yè)缺口難度很大，那么就可以考慮將一部分專業(yè)服務(wù)予以外包了。

2．3 識別關(guān)鍵利益關(guān)系人

在進(jìn)行風(fēng)險管理的過程中，不可避免地會涉及到項目關(guān)鍵利益關(guān)系人的問題。地鐵工程常見的關(guān)鍵利益關(guān)系人包括但不限于:政府主管部門、路政與交警部門、公用事業(yè)單位(水電煤氣通訊等)、勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、第三方專業(yè)服務(wù)商、社會公眾和新聞媒體等。另外，不同的項目利益關(guān)系人對于項目風(fēng)險管理成果有不同的期望，干預(yù)項目風(fēng)險管理的能力、方式也各不相同。那么，通過識別關(guān)鍵利益關(guān)系人，管理好他們的期望，進(jìn)行及時地溝通和交流，獲取必要的風(fēng)險管理資源，將有助于風(fēng)險管理的成功。

2．4 組建項目風(fēng)險管理團(tuán)隊

風(fēng)險管理需求的分析以及關(guān)鍵利益關(guān)系人的識別可以為組建項目風(fēng)險管理團(tuán)隊奠定堅實的基礎(chǔ)。地鐵項目業(yè)主可以結(jié)合自身條件，首先組建自己的風(fēng)險管理團(tuán)隊，在自身能力不足或人員不足的情況下，隨著項目的進(jìn)展，通過第三方服務(wù)合同，組建一個由地鐵項目業(yè)主來領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)合團(tuán)隊，并設(shè)立專業(yè)咨詢小組或?qū)＜椅瘑T會提供技術(shù)支持。一個基本的風(fēng)險管理組織架構(gòu)如圖3所示。

圖3 業(yè)主風(fēng)險管理組織架構(gòu)Fig．3 Owner’s organizational structure for risk management

第三方監(jiān)測和風(fēng)險監(jiān)控分中心的具體數(shù)量將根據(jù)實際需要調(diào)整。任務(wù)完成之后應(yīng)該進(jìn)行階段性總結(jié)，為下一個階段的工作做準(zhǔn)備。

2．5 風(fēng)險管理總體框架

任何地鐵項目都應(yīng)建立一個完整的風(fēng)險管理總體框架。圖4是一個典型的風(fēng)險管理總體框架。這里簡單敘述所提到的風(fēng)險管理文件:

1)風(fēng)險管理政策與戰(zhàn)略。政策和戰(zhàn)略上的陳述，業(yè)主簽字批準(zhǔn)的文件。

2)風(fēng)險管理體系。對風(fēng)險管理目標(biāo)、方法、流程、文化與制度以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)性闡述，是制定風(fēng)險管理方案的基礎(chǔ)和指南。

3)風(fēng)險管理方案。說明戰(zhàn)略、指南、程序和流程，由地鐵公司領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)實施，以確保風(fēng)險管理在地鐵項目上成功地建立和實施。

4)土建工程風(fēng)險管理方案。關(guān)于土建工程施工的詳細(xì)風(fēng)險管理流程、程序、方法論、工具、技術(shù)、職責(zé)和角色等，以達(dá)成項目交付的目標(biāo)，同時還包含了具體的風(fēng)險記錄數(shù)據(jù)。

5)機(jī)電工程風(fēng)險管理方案。關(guān)于機(jī)電設(shè)備工程系統(tǒng)籌劃、招標(biāo)采購、接口管理、安裝施工和系統(tǒng)總聯(lián)調(diào)的詳細(xì)風(fēng)險管理流程、程序、方法論、工具、技術(shù)、職責(zé)和角色等，以達(dá)成項目交付的目標(biāo)，同時還包含了具體的風(fēng)險記錄數(shù)據(jù);需要特別說明的是，由于地鐵機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)的高度復(fù)雜性，如果前期設(shè)備系統(tǒng)籌劃不當(dāng)、機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)與土建工程的接口管理不當(dāng)，往往造成工期延誤和成本增加，甚至導(dǎo)致大量索賠事件的發(fā)生，在進(jìn)行土建工程風(fēng)險管理的同時，應(yīng)該同時考慮機(jī)電工程的風(fēng)險管理。

圖4 一個典型的風(fēng)險管理總體框架Fig．4 A typical risk management framework

對于掌控地鐵建設(shè)和地鐵運(yùn)營的集團(tuán)公司來說，還應(yīng)綜合考慮地鐵建設(shè)風(fēng)險和運(yùn)營風(fēng)險，因為相當(dāng)一部分的運(yùn)營風(fēng)險來自于建設(shè)過程，如地鐵車站或隧道滲漏水、地鐵隧道或高架橋的不均勻沉降等，因此，應(yīng)有協(xié)調(diào)建設(shè)風(fēng)險與運(yùn)營風(fēng)險的機(jī)制。

有了上述風(fēng)險管理總體框架，項目業(yè)主內(nèi)部各個職能部門風(fēng)險管理的范圍和職責(zé)等也可以得到進(jìn)一步地明確。

2．6 風(fēng)險管理政策與戰(zhàn)略

地鐵項目業(yè)主可以采用的風(fēng)險管理政策與戰(zhàn)略包括但不限于:1)盡早開展風(fēng)險管理;2)利用成熟的風(fēng)險管理指南;3)合理分配風(fēng)險管理責(zé)任;4)建立地鐵沿線地理地質(zhì)信息管理系統(tǒng)和安全風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng);5)聘請質(zhì)量信譽(yù)過硬的合作伙伴;6)通過購買保險來轉(zhuǎn)移風(fēng)險;7)建立培訓(xùn)機(jī)制;8)鼓勵技術(shù)與管理創(chuàng)新。

2．7 項目風(fēng)險管理體系

業(yè)主建設(shè)風(fēng)險管理體系期望達(dá)到的目標(biāo)應(yīng)該包括:1)從業(yè)主開發(fā)軌道交通基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險度量，建立有效的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對策略;2)明確業(yè)主不同層面的風(fēng)險管理職責(zé)，保證風(fēng)險管理體系的建立和風(fēng)險決策責(zé)任的落實;3)形成風(fēng)險信息的收集、分析和報告系統(tǒng)，為風(fēng)險的實時有效監(jiān)控和應(yīng)對提供依據(jù);4)有效規(guī)避可能給項目造成重大損失的風(fēng)險，保證業(yè)主戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn);5)令關(guān)鍵利益相關(guān)者能夠了解項目的風(fēng)險，滿足政府以及質(zhì)量、安全等相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求;6)形成一套自我運(yùn)行、自我完善的風(fēng)險管理機(jī)制。

要實現(xiàn)上述目標(biāo)，就應(yīng)該開展全面風(fēng)險管理，包含以下幾個方面:1)軌道交通項目全過程的風(fēng)險管理;2)軌道交通項目全部風(fēng)險的管理;3)軌道交通項目全方位的管理;4)軌道交通項目全面有效的組織措施［10］。

盡管對于地鐵項目業(yè)主來說，實際面臨的風(fēng)險還包括資金風(fēng)險和客流預(yù)測風(fēng)險等諸多風(fēng)險，然而，大的質(zhì)量安全事故由于社會影響大、性質(zhì)惡劣而成為風(fēng)險管理的焦點(diǎn)。所以，質(zhì)量安全風(fēng)險控制體系應(yīng)作為項目風(fēng)險管理體系的關(guān)鍵組成部分。例如，北京地鐵業(yè)主就明確了由業(yè)主牽頭主持的安全風(fēng)險控制組織模式，建立了軌道交通工程建設(shè)安全風(fēng)險技術(shù)管理體系，內(nèi)容涵蓋巖土工程勘察、周邊環(huán)境調(diào)查及安全性評估、施工安全風(fēng)險監(jiān)控評估、第三方監(jiān)測設(shè)計、風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警、消警及信息溝通、綜合預(yù)警及視頻監(jiān)控平臺等［11］。

最后，上述項目風(fēng)險管理體系應(yīng)該成為地鐵企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的有機(jī)組成部分。因為，對于任何一個企業(yè)而言，企業(yè)風(fēng)險管理使得企業(yè)能夠有效地處理不確定因素以及由此帶來的風(fēng)險，從而提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力［12］。

2．8 擬定風(fēng)險管理方案

風(fēng)險管理方案是風(fēng)險管理體系的具體化表現(xiàn)，項目風(fēng)險管理方案至少應(yīng)該解決以下問題:1)風(fēng)險管理的范圍與具體內(nèi)容;2)組織架構(gòu)及職責(zé)分配;3)風(fēng)險管理工作的程序和流程;4)重大風(fēng)險源與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的清單列表;5)總體進(jìn)度計劃及里程碑計劃;6)風(fēng)險管理的關(guān)鍵目標(biāo)成果報告清單;7)風(fēng)險管理的績效評估方式方法;8)關(guān)鍵利益關(guān)系人清單及其溝通頻率、溝通方式;9)重大風(fēng)險事故應(yīng)急預(yù)案等，由地鐵公司領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)實施，以確保風(fēng)險管理在地鐵項目上成功地建立和實施。

上述任務(wù)完成之后應(yīng)該進(jìn)行階段性總結(jié)，為下一個階段的工作做準(zhǔn)備。

2．9 實施風(fēng)險管理方案

項目風(fēng)險管理方案一旦得到業(yè)主高層批準(zhǔn)，就應(yīng)積極予以實施。在實施風(fēng)險管理方案的過程中，需要不斷的組織管理團(tuán)隊識別風(fēng)險、分析和評估風(fēng)險、擬定風(fēng)險處置方案、跟蹤風(fēng)險的處理，并識別新的風(fēng)險。在這個過程中可能需要項目業(yè)主內(nèi)部及外部的交互協(xié)調(diào)，取得外部專家的協(xié)助，通過及時發(fā)布風(fēng)險管理信息得到關(guān)鍵利益關(guān)系人的理解，通過溝通管理好他們的期望。

2．10 風(fēng)險監(jiān)測與控制

在實施風(fēng)險管理方案的過程中，業(yè)主有責(zé)任監(jiān)督設(shè)計、施工、監(jiān)理和第三方服務(wù)商按照風(fēng)險管理方案規(guī)定的風(fēng)險管理職責(zé)的要求，對風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)測與控制，特別是安全預(yù)警的信息化平臺的部署將極大地提高風(fēng)險溝通與管控的及時性和有效性，強(qiáng)化現(xiàn)場風(fēng)險巡視、查勘、第三方監(jiān)測和遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控系統(tǒng)的價值，獲得風(fēng)險管理的最佳效果，并按照信息溝通原則及時發(fā)布預(yù)警信息和風(fēng)險處置指令。

2．11 風(fēng)險項關(guān)閉

隨著工程進(jìn)展消失的風(fēng)險應(yīng)該在風(fēng)險清單上及時關(guān)閉，對于紅色和橙色風(fēng)險項的關(guān)閉應(yīng)遵循相應(yīng)的消警流程。

2．12 風(fēng)險管理后評估

在風(fēng)險管理的階段性任務(wù)完成之后，應(yīng)對風(fēng)險管理的效果進(jìn)行后評估，該評估將涉及以下方面:1)風(fēng)險管理體系或系統(tǒng)運(yùn)行的有效性;2)實施風(fēng)險管理方案的效果;3)實施風(fēng)險管理存在的問題、改進(jìn)措施和建議，從而達(dá)到進(jìn)一步優(yōu)化風(fēng)險管理體系和方案的目的，這些優(yōu)化活動需要項目關(guān)鍵利益關(guān)系人集思廣益并借鑒國內(nèi)外實踐和研究成果，以有效指導(dǎo)和規(guī)范項目風(fēng)險管理實踐。

3 結(jié)論與討論

本文通過運(yùn)用PMBOK?指南關(guān)于項目、項目管理及其過程組的基本概念，并結(jié)合風(fēng)險管理的理論和實踐，提出了基于地鐵項目業(yè)主視角的、更具體、更有針對性的地鐵建設(shè)工程風(fēng)險管理路線圖。另外，該路線圖的具體內(nèi)容應(yīng)隨著項目進(jìn)展得到深化，是一個循序漸進(jìn)和迭代演繹的過程，當(dāng)然，其他大型復(fù)雜項目的業(yè)主，特別是新建項目和新建項目團(tuán)隊的業(yè)主，也可以借鑒路線圖的概念，設(shè)計一個符合自身實際情況的風(fēng)險管理路線圖乃至項目管理路線圖來實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

［1］李素鵬．ⅠSO風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)全解［M］．1版．北京:人民郵電出版社，2012．

［2］Ⅰ n ternational Tunnelling Association．Guidelines for tunnelling risk management［M］．Elsevier Science Limited，2004．

［3］建設(shè)部．地鐵及地下工程建設(shè)風(fēng)險管理指南［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2007．

［4］G B 50652—2011城市軌道交通地下工程建設(shè)風(fēng)險管理規(guī)范［S］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2011．

［5］G B 50722—2011城市軌道交通建設(shè)項目管理規(guī)范［S］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2011．

［6］D epartment of Energy Project Management，National Research Council．The owner’s role in project risk management［M］．Washington D C:National Academy of Sciences，2005．

［7］美國項目管理學(xué)會．項目管理指南(PMBOK?)［M］．5版．北京:中國電子工業(yè)出版社，2013．

［8］中國(雙法)項目管理研究委員會．中國項目管理知識體系(C-PMBOK2006)［M］．北京:電子工業(yè)出版社，2006．

［9］王夢恕．中國隧道及地下工程修建技術(shù)［M］．北京:人民交通出版社，2010．

［10］朱自強(qiáng)．城市軌道交通建設(shè)項目管理指南［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2010．

［11］羅 富榮．軌道交通工程建設(shè)安全風(fēng)險控制實施指南［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2011．

［12］美國COSO．企業(yè)風(fēng)險管理:整合框架［M］．大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2005．