胡俊科

寶潔公司首席執(zhí)行官拉夫利曾說(shuō)過(guò)：“今天的任何一家企業(yè)，無(wú)論其如何龐大，無(wú)論其全球化程度如何之高，都無(wú)法靠其自身力量實(shí)現(xiàn)更快更大的創(chuàng)新。和消費(fèi)者的協(xié)作，和供應(yīng)商及商業(yè)伙伴的協(xié)作，以及在企業(yè)和組織內(nèi)部的協(xié)作都變得至關(guān)重要。”誠(chéng)然，協(xié)作已經(jīng)成為企業(yè)走向繁盛的必然選擇，但是如何增強(qiáng)協(xié)作卻始終是大型企業(yè)更上一層的戰(zhàn)略難點(diǎn)。面對(duì)同樣的問(wèn)題，信息產(chǎn)業(yè)最早提出了“封閉”和“開(kāi)放”的概念，并逐漸成為各個(gè)企業(yè)協(xié)作模式主要討論的焦點(diǎn)。該焦點(diǎn)引出的戰(zhàn)略框架，對(duì)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。本文針對(duì)上述命題展開(kāi)討論，并對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展提出了幾點(diǎn)建議。

開(kāi)放體系與封閉體系概述

二者概念

封閉體系采取封閉戰(zhàn)略或者稱(chēng)整合戰(zhàn)略，通過(guò)整合價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)服務(wù)與產(chǎn)品的封裝輸出。封閉體系傾向于內(nèi)部合作，對(duì)非關(guān)聯(lián)公司采取保密策略和不合作態(tài)度。典型的是早期蘋(píng)果公司，其Macintosh電腦生產(chǎn)線包攬了硬軟件的設(shè)計(jì)和制造，甚至囊括了銷(xiāo)售、售后渠道，垂直整合的封閉體系創(chuàng)造了蘋(píng)果公司的崛起奇跡。

而開(kāi)放體系則正好相反，各合作單位采取聯(lián)盟等策略形成合作組織，完成價(jià)值輸出。典型代表是早期微軟和英特爾形成的 Wintel架構(gòu)（即Windows操作系統(tǒng)與Intel處理器所組成的商業(yè)聯(lián)盟），依靠英特爾的摩爾定律、微軟Windows系統(tǒng)升級(jí)換代和下游眾多PC廠商，成功地?fù)魯×嗽缙诘奶O(píng)果公司。

各自?xún)?yōu)勢(shì)

在20世紀(jì)的大多數(shù)時(shí)間內(nèi)，封閉體系一直都被視為商業(yè)組織的首選形式。封閉體系的優(yōu)勢(shì)在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)是非常明顯的，垂直整合可保持產(chǎn)品品質(zhì)的一致性，且在大多數(shù)情況下會(huì)形成效率領(lǐng)先。例如，全產(chǎn)業(yè)鏈整合的知名服裝品牌ZARA，將從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售的周期壓縮為約12天，沒(méi)有整合倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的中國(guó)企業(yè)平均為180天。曾任美國(guó)聯(lián)邦通信委員首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家的約瑟夫·法萊爾稱(chēng)之為“補(bǔ)充效率的內(nèi)化”。

然而，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，秉持“開(kāi)放”理念的公司常常勝過(guò)依舊封閉整合的傳統(tǒng)企業(yè)。因?yàn)殡S著溝通成本的降低，開(kāi)放體系創(chuàng)新速度更快、專(zhuān)業(yè)化程度更高、協(xié)同效應(yīng)更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)已越來(lái)越明顯。

策略

構(gòu)建開(kāi)放體系的具體策略體現(xiàn)在公司管理的各個(gè)層面：

在集團(tuán)層面，開(kāi)放體系通常有更大、更緊密的合作伙伴網(wǎng)，而且核心公司往往與合作公司沒(méi)有直接的股權(quán)關(guān)系。信息科技時(shí)代，開(kāi)放體系中核心公司的科技體系接口更為開(kāi)放。美國(guó)普渡大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授陳威如在《平臺(tái)戰(zhàn)略：正在席卷全球的商業(yè)模式革命》中，將這種體系系統(tǒng)性地總結(jié)為“平臺(tái)戰(zhàn)略”，并提出了開(kāi)放平臺(tái)應(yīng)“定位多邊市場(chǎng)”，平臺(tái)企業(yè)需要有合作共贏、先人后己的商業(yè)模式。同時(shí)，應(yīng)“激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，從“產(chǎn)業(yè)鏈上下游都由自己做，所有利潤(rùn)自己通吃”，轉(zhuǎn)型到“平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)的合作伙伴良性成長(zhǎng)，平臺(tái)不斷壯大”。

在組織和運(yùn)營(yíng)層面，協(xié)同和透明是開(kāi)放體系的關(guān)鍵詞。在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)流程設(shè)計(jì)等過(guò)程中，秉持開(kāi)放理念，關(guān)注多方協(xié)同作戰(zhàn)和信息共享。比如，國(guó)外盛行的社區(qū)銀行將社區(qū)管理機(jī)構(gòu)、社區(qū)醫(yī)院、學(xué)校等加入到金融服務(wù)流程中。在資源分配和考核上，更關(guān)注協(xié)同指標(biāo)，并激勵(lì)協(xié)同作戰(zhàn)較好的機(jī)構(gòu)。公司組織架構(gòu)更為扁平，組織中所有信息對(duì)體系中的各方透明公正，減少猜疑和觀望。

在產(chǎn)品層面，開(kāi)放體系尋求多方合作，并形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟。這在制造業(yè)中體現(xiàn)得最為明顯，比如波音747客機(jī)的600多萬(wàn)個(gè)零件來(lái)自6個(gè)國(guó)家1500家主要供應(yīng)商，以及15000家中小供應(yīng)商。另外，開(kāi)放體系按照公平原則對(duì)待其他公司的產(chǎn)品，由此產(chǎn)生強(qiáng)大吸附力。比如安卓手機(jī)系統(tǒng)公平一致地對(duì)待每個(gè)應(yīng)用軟件，因此軟件開(kāi)發(fā)商不斷在安卓平臺(tái)上推出新應(yīng)用。

而對(duì)于封閉體系，在以上層面的策略應(yīng)用則正好相反。

開(kāi)放與封閉體系實(shí)例

不同企業(yè)由于實(shí)際情況不同，戰(zhàn)略選擇也各異，以下是一些具體案例：

封閉體系案例

平安集團(tuán)組建封閉戰(zhàn)車(chē)。平安集團(tuán)2014年提出的最新戰(zhàn)略——“平安戰(zhàn)車(chē)”，是董事長(zhǎng)馬明哲借鑒足球界的“德意志戰(zhàn)車(chē)”概念，提出的集團(tuán)管控新模式。平安希冀這種新模式既守住風(fēng)險(xiǎn)底線，又通過(guò)彼此密切配合來(lái)形成一個(gè)整體，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力?！捌桨矐?zhàn)車(chē)”以集團(tuán)投管中心、集團(tuán)資金、集團(tuán)內(nèi)控中心以及集團(tuán)品牌IR為后衛(wèi)；由數(shù)科、科技、金科組成的科技系列以及集團(tuán)企劃人事組成中場(chǎng)；三大板塊保險(xiǎn)、銀行、投資加以陸金所為代表的非傳統(tǒng)金融組成前鋒。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)各個(gè)板塊的絕對(duì)控股，打造閉環(huán)，把平安的部門(mén)、網(wǎng)絡(luò)渠道整合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)“一個(gè)客戶(hù)、一個(gè)賬戶(hù)、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的綜合金融服務(wù)的目標(biāo)。

轉(zhuǎn)型案例

蘋(píng)果成功轉(zhuǎn)型半封閉體系。蘋(píng)果公司近年來(lái)構(gòu)建半封閉體系取得了極大成功。其王牌產(chǎn)品iPhone等在硬件、系統(tǒng)上仍采取封閉策略，從設(shè)計(jì)制造，到嵌入操作系統(tǒng)全封閉，在近期甚至采取更極端的手段來(lái)封殺非蘋(píng)果認(rèn)證的配件廠商，這種策略有使得iPhone擁有很高的整機(jī)質(zhì)量。而在應(yīng)用軟件端，蘋(píng)果公司構(gòu)筑開(kāi)放平臺(tái)Apple Store，在全世界范圍內(nèi)為用戶(hù)和應(yīng)用供應(yīng)商提供交易撮合。在這個(gè)半開(kāi)放體系中，蘋(píng)果及合作伙伴獲得了共贏：由于應(yīng)用軟件增多，用戶(hù)不斷被吸引加入平臺(tái)，增大的市場(chǎng)規(guī)模刺激供應(yīng)商提供了更多應(yīng)用，蘋(píng)果公司收益也節(jié)節(jié)攀高。

騰訊實(shí)施“二股東”策略。騰訊自成立以來(lái)一直是封閉體系的最忠實(shí)擁護(hù)者。它采取“跟隨”和“模仿”策略，復(fù)制各領(lǐng)域?qū)κ值漠a(chǎn)品，構(gòu)建封閉產(chǎn)品王國(guó)。然而近年來(lái)，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，騰訊開(kāi)始一反常態(tài)走向開(kāi)放，實(shí)施“二股東”策略。騰訊的投資邏輯很簡(jiǎn)單：戰(zhàn)略入股垂直行業(yè)網(wǎng)站的領(lǐng)頭企業(yè)，將公司內(nèi)部相同業(yè)務(wù)的部門(mén)對(duì)價(jià)整合到入股企業(yè)。一方面，入股公司的管理團(tuán)隊(duì)仍擁有控制權(quán)，能繼續(xù)發(fā)揮主觀能動(dòng)性；另一方面，短時(shí)間內(nèi)入股公司的實(shí)力陡然增強(qiáng)，從而增補(bǔ)騰訊在多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的“短板”，并在核心部門(mén)的外圍構(gòu)筑起流量和數(shù)據(jù)的強(qiáng)大護(hù)城河（表1）。

開(kāi)放體系案例

興業(yè)銀行銀銀平臺(tái)。興業(yè)銀行銀銀平臺(tái)是開(kāi)放體系實(shí)現(xiàn)共贏的典范。銀銀平臺(tái)的觸角是科技管理輸出，為眾多小型金融機(jī)構(gòu)提供免費(fèi)科技系統(tǒng)及維護(hù)管理服務(wù)，并以此為基礎(chǔ)提供包括財(cái)富管理、支付結(jié)算等的延伸服務(wù)。根據(jù)興業(yè)銀行2013年年報(bào)，截至2013年年末，平臺(tái)累計(jì)上線客戶(hù)392家，累計(jì)聯(lián)結(jié)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)2.58萬(wàn)個(gè)，累計(jì)與218家商業(yè)銀行建立信息系統(tǒng)建設(shè)合作關(guān)系。其中，服務(wù)對(duì)象60%是城商行，30%是農(nóng)信社和村鎮(zhèn)銀行。2013年12月，興業(yè)銀行在銀銀平臺(tái)基礎(chǔ)上，開(kāi)設(shè)獨(dú)立理財(cái)門(mén)戶(hù)“錢(qián)大掌柜”，這個(gè)平臺(tái)門(mén)戶(hù)為合作機(jī)構(gòu)，包括銀行、基金、信托公司提供零售產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，并進(jìn)一步將銀銀平臺(tái)的B2B同業(yè)服務(wù)拓展至B2C端。

澳洲聯(lián)邦銀行、西班牙對(duì)外銀行跨界新模式。澳洲聯(lián)邦銀行與保險(xiǎn)公司、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司、房屋信息公司合作開(kāi)發(fā)了一款手機(jī)應(yīng)用。該應(yīng)用不僅會(huì)找出詳細(xì)的房產(chǎn)信息，還能估算出每月應(yīng)繳的房貸與保險(xiǎn)金額，并為直接下單的客戶(hù)提供有折扣的房屋貸款。目前，這個(gè)應(yīng)用程序范圍涵蓋了澳洲95%的房地產(chǎn)，每個(gè)月房產(chǎn)搜索量已達(dá)到了兩萬(wàn)筆。西班牙對(duì)外銀行則與汽車(chē)網(wǎng)站TrueCar達(dá)成數(shù)據(jù)聯(lián)盟，為美國(guó)客戶(hù)提供汽車(chē)實(shí)際賣(mài)出價(jià)格（而非官方定價(jià)）的信息，讓客戶(hù)在買(mǎi)車(chē)時(shí)更方便議價(jià)，并借機(jī)推銷(xiāo)汽車(chē)貸款和車(chē)險(xiǎn)方案，間接獲得了大量車(chē)貸合同。

對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇建議

目前，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)銀行在長(zhǎng)期演變過(guò)程中形成了三種生態(tài)模式：一種是以工、農(nóng)、中、建、交五大行為代表，通過(guò)海外平臺(tái)繞過(guò)國(guó)內(nèi)政策限制，形成跨境牌照互補(bǔ)的銀行集團(tuán)聯(lián)動(dòng)生態(tài)；第二種以平安銀行、光大銀行、中信銀行、招商銀行為代表，通過(guò)控股集團(tuán)公司形成封閉或半封閉的生態(tài)圈；第三種以民生銀行、興業(yè)銀行為代表，銀行集團(tuán)模式初具雛形，在銀行集團(tuán)生態(tài)圈的外圍與大股東控股公司形成第二層生態(tài)圈，比如興業(yè)銀行與興業(yè)證券的天然合作等。但是無(wú)論哪一種模式，相較國(guó)際銀行業(yè)生態(tài)聯(lián)盟，比如PE巨頭黑石與化學(xué)銀行的合作聯(lián)盟等，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的合作選擇仍相對(duì)狹隘和封閉。

然而縱觀世界商業(yè)模式的演變，“走向開(kāi)放”是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，商業(yè)銀行亦不例外。特別是近年來(lái)，內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化和互聯(lián)網(wǎng)金融等新對(duì)手不斷涌現(xiàn)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)防范的前提下，必須跳出“一畝三分地”的思維定勢(shì)，早做布局方能制勝于千里之外。以下是幾點(diǎn)建議：

在集團(tuán)層面，按階段從半封閉走向開(kāi)放。第一階段，打造以銀行為核心的封閉或半封閉生態(tài)圈。一方面，不斷提升附屬機(jī)構(gòu)實(shí)力，加強(qiáng)與銀行的合作關(guān)系；另一方面，打造更加開(kāi)放的科技和流程體系，保證在與外圍機(jī)構(gòu)協(xié)同時(shí)，能更有效地對(duì)接。第二階段，在迅速培育附屬機(jī)構(gòu)實(shí)力的基礎(chǔ)上，采用騰訊的“二股東”策略，引入競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰，保持以銀行為核心的生態(tài)圈活力，并通過(guò)股權(quán)合作、資源整合等方式打造更大規(guī)模的生態(tài)圈。

在組織和運(yùn)營(yíng)層面，形成更有效率的中后臺(tái)組織架構(gòu)和更為透明和公平的企業(yè)文化。2014年年初，工商銀行進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，在綜合管理板塊下增設(shè)“渠道管理部”一級(jí)部，該部門(mén)吸收合并了原來(lái)分散在機(jī)構(gòu)管理部、個(gè)金部、人力資源部等的管理職能，統(tǒng)籌渠道規(guī)劃布局和管理，而電子銀行利潤(rùn)中心未來(lái)將統(tǒng)籌電子渠道。這種調(diào)整將有利于效率提升和渠道協(xié)同，符合開(kāi)放體系構(gòu)造中多邊平臺(tái)“一對(duì)多”的組織架構(gòu)要求。透明公平的企業(yè)文化，是保證內(nèi)部開(kāi)放體系形成的必要條件，也是破除部門(mén)利益壁壘、強(qiáng)化我行各條線協(xié)作的有力武器。

在產(chǎn)品層面，應(yīng)與互補(bǔ)機(jī)構(gòu)形成更緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，倡導(dǎo)跨界合作。國(guó)內(nèi)銀行一直更傾向于和普通企業(yè)客戶(hù)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，這種合作屬于產(chǎn)業(yè)鏈下游的低效率合作。開(kāi)放體系更強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的共贏，通過(guò)合作，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，形成閉環(huán)，來(lái)有效提升市場(chǎng)影響。興業(yè)銀行的實(shí)踐證明，這種橫向的協(xié)作是非常有益的，因此應(yīng)大力加強(qiáng)與互補(bǔ)機(jī)構(gòu)的合作，篩選證券、保險(xiǎn)、科技機(jī)構(gòu)，形成長(zhǎng)期的緊密合作伙伴。商業(yè)銀行在跨界合作方面也應(yīng)進(jìn)行更多的思考：比如，與手握巨量現(xiàn)金的三星、華為、小米等公司形成股權(quán)或合作聯(lián)盟關(guān)系，探索更加符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的金融服務(wù)模式；再比如，與萬(wàn)達(dá)等房地產(chǎn)公司、搜房網(wǎng)等房地產(chǎn)信息公司、本來(lái)生活網(wǎng)等在線食品銷(xiāo)售網(wǎng)站合作，快速形成社區(qū)銀行的線上線下布局，打造金融服務(wù)的“最后一公里”，構(gòu)筑聯(lián)盟共享的社區(qū)大數(shù)據(jù)壁壘，占領(lǐng)未來(lái)銀行業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)。

（作者單位：中國(guó)民生銀行董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會(huì)辦公室）