鄭軍玲

摘要：商業(yè)銀行進(jìn)行全面預(yù)算管理對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要意義，不僅能提高商業(yè)銀行的管理水平，而且會(huì)增強(qiáng)商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但目前我國(guó)商業(yè)銀行在推行全面預(yù)算管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足或缺乏系統(tǒng)理論指導(dǎo)，仍存在許多問(wèn)題。本文基于我國(guó)商業(yè)銀行存在的一些滯后性問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出一些針對(duì)性的解決對(duì)策，希望對(duì)完善我國(guó)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系提供借鑒。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 全面預(yù)算管理 對(duì)策

一、引言

商業(yè)銀行全面預(yù)算管理是指通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的科學(xué)預(yù)測(cè)，綜合考慮商業(yè)銀行日常的運(yùn)營(yíng)成本和相關(guān)費(fèi)用等各個(gè)方面，將商業(yè)銀行未來(lái)一定期間應(yīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)用貨幣的形式反映出來(lái)的一種整合性財(cái)務(wù)管理體系。商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理不單單是財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算那么簡(jiǎn)單，它涵蓋了商業(yè)銀行的方方面面，需要全體員工的共同參與。各部門(mén)和個(gè)人只有認(rèn)真完成全面預(yù)算管理所分配的任務(wù)，達(dá)到商業(yè)銀行控制和考評(píng)的要求，才能使全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力，也才能使商業(yè)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。自20世紀(jì)20年代以來(lái)，預(yù)算管理應(yīng)用于美國(guó)大型公司成功以后，并為世界各國(guó)的企業(yè)所廣泛采用。后來(lái)發(fā)達(dá)國(guó)家也將預(yù)算管理成功應(yīng)用于商業(yè)銀行領(lǐng)域。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行股改上市進(jìn)程的不斷深化，推行全面預(yù)算管理是我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升盈利能力的重要途徑。

二、商業(yè)銀行推行全面預(yù)算管理的必要性

隨著利率市場(chǎng)化的逐步推進(jìn)、“金融脫媒”的步伐加快以及互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。我國(guó)商業(yè)銀行在管理過(guò)程中過(guò)于注重結(jié)果考核，對(duì)過(guò)程缺乏有效管理，增加了財(cái)務(wù)計(jì)劃管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行制定將總目標(biāo)量化為計(jì)劃指標(biāo)下達(dá)到各支行，各支行進(jìn)一步將計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，由于在此過(guò)程中缺乏有效管理，各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)壓力造成各種形式的短期行為，甚至嚴(yán)重背離了商業(yè)銀行的總體目標(biāo)，不利于商業(yè)銀行的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。國(guó)際上常常以商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占比作為衡量商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的重要參考指標(biāo)，國(guó)內(nèi)一些商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)迫于考核的壓力，常常通過(guò)人為粉飾該項(xiàng)指標(biāo)，一定程度上反應(yīng)了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的缺失，因此，商業(yè)銀行推行全面預(yù)算管理是非常必要的。

首先，推行全面預(yù)算管理有利于使商業(yè)銀行的過(guò)程控制與結(jié)果考核相一致，避免商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)為了短期利益損害中長(zhǎng)期利益，通過(guò)推行全面預(yù)算管理，可以為商業(yè)銀行創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，更能進(jìn)一步健全商業(yè)銀行的內(nèi)部管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的總體效益最大化。其次，推行全面預(yù)算管理是順應(yīng)商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的要求。合理的戰(zhàn)略是商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的導(dǎo)向和目標(biāo)，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略制定一系列的子目標(biāo)，通過(guò)加強(qiáng)過(guò)程控制和管理，在不斷修正過(guò)程中以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，推行全面預(yù)算管理有利于提高商業(yè)銀行自身經(jīng)營(yíng)管理水平。外國(guó)銀行成功經(jīng)驗(yàn)表明，推行全面預(yù)算管理，能夠有效提高商業(yè)銀行的控制、決策水平，使商業(yè)銀行充滿(mǎn)活力和效率。

三、商業(yè)銀行推行全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

商業(yè)銀行的預(yù)算管理多是停留在財(cái)務(wù)預(yù)算層面，很少有管理層把全面預(yù)算管理提高到戰(zhàn)略層面上。僅僅停留在財(cái)務(wù)層面的預(yù)算管理，很難與其他企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，也很少在管理中發(fā)揮積極作用。實(shí)踐中，商業(yè)銀行在預(yù)算管理中只是機(jī)械執(zhí)行上級(jí)銀行的計(jì)劃目標(biāo)，沒(méi)有從自身的角度去制定預(yù)算目標(biāo)，僅僅是為了完成預(yù)算管理而進(jìn)行預(yù)算。全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確，使商業(yè)銀行預(yù)算管理指標(biāo)沒(méi)有延續(xù)性或操作性，很難發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)管理的作用。

（二）管理層認(rèn)識(shí)不到位

商業(yè)銀行全面預(yù)算管理績(jī)效考核并沒(méi)有和管理層的業(yè)績(jī)水平掛鉤，致使管理層對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位、重視程度不夠。管理層的升遷、薪酬是靠商業(yè)銀行的存款額、中間業(yè)務(wù)收入占比、收入/利潤(rùn)增長(zhǎng)率和完成進(jìn)度等指標(biāo)來(lái)決定的，沒(méi)有把全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)因素考慮進(jìn)去。商業(yè)銀行管理層還普遍存在只注重銀行短期效益，沒(méi)有從長(zhǎng)期的角度去思考商業(yè)銀行預(yù)算的管理，只關(guān)心自己任期的銀行績(jī)效，不考慮銀行中長(zhǎng)期的績(jī)效，嚴(yán)重制約了銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算管理松弛

預(yù)算管理松弛是全面預(yù)算管理中普遍存在的一種現(xiàn)象，預(yù)算松弛指最終制定的預(yù)算額度和最優(yōu)預(yù)算額度之間的差異。商業(yè)銀行在全面預(yù)算管理中也不可避免的存在預(yù)算松弛問(wèn)題，商業(yè)銀行預(yù)算管理松弛主要是信貸部、資金管理部、風(fēng)險(xiǎn)管理部等部門(mén)之間的相互利益爭(zhēng)奪造成的。各部門(mén)在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，只考慮自己部門(mén)的利益，往往為自己部門(mén)留存一定的“松弛”額度，這樣就會(huì)使商業(yè)銀行整體的預(yù)算管理得不到最大作用的發(fā)揮。

（四）預(yù)算管理制度不完善

商業(yè)銀行全面預(yù)算管理面臨的最大問(wèn)題就是預(yù)算管理制度不健全，沒(méi)有一個(gè)明確的制度指導(dǎo)、監(jiān)督、考核預(yù)算的制定、執(zhí)行貫徹狀況。完善的組織制度是企業(yè)落實(shí)一項(xiàng)決策的制度保障，也是全面預(yù)算管理制度有效運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，沒(méi)有一個(gè)健全、有效、權(quán)威的組織機(jī)制制度，商業(yè)銀行就很難真正的實(shí)施全面預(yù)算管理。我國(guó)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度不到位，就是因?yàn)轭A(yù)算管理制度不完善造成的。

四、完善我國(guó)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）轉(zhuǎn)變管理層的預(yù)算管理理念

商業(yè)銀行的管理層作為制度的制定者、監(jiān)督者和推廣者，對(duì)于全面預(yù)算的貫徹至關(guān)重要。管理層首先要轉(zhuǎn)變觀念，全面認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理在商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)中的重要作用，及全面預(yù)算管理不僅是對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)計(jì)劃的量化，而且對(duì)于提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有極其重要的作用。其次要消除管理層對(duì)于預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)、提高認(rèn)知水平，商業(yè)銀行的部分支行管理層甚至?xí)J(rèn)為支行銀行沒(méi)有全面預(yù)算管理的必要，在預(yù)算上只需要執(zhí)行上級(jí)銀行的分?jǐn)傤~即可。最后加強(qiáng)對(duì)商業(yè)銀行管理層人員的全面預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，使他們掌握最新的預(yù)算管理方法，并把全面預(yù)算管理切實(shí)的應(yīng)用到管理實(shí)踐中。

（二）制定明確的戰(zhàn)略管理目標(biāo)endprint

全面預(yù)算管理是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)下的各種短期目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)的量化落實(shí)，一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)可以為全面預(yù)算管理提供方向性戰(zhàn)略指導(dǎo)。商業(yè)銀行在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)算管理指標(biāo)體系制約或協(xié)調(diào)內(nèi)部各利益相關(guān)者，力求求大同，存小異；同時(shí)，要兼顧長(zhǎng)、短期效益的基礎(chǔ)上制定符合未來(lái)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，并在分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中制定具體的預(yù)算指標(biāo)體系，針對(duì)戰(zhàn)略的重要性程度、風(fēng)險(xiǎn)的大小對(duì)預(yù)算分為不同層次、不同實(shí)現(xiàn)期間的預(yù)算進(jìn)行管理。明確的戰(zhàn)略管理目標(biāo)可以使企業(yè)對(duì)預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)式管理，當(dāng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)變化時(shí)可以對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)更改，使全面預(yù)算各個(gè)期間的銜接問(wèn)題得到解決。

（三）建立全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建是商業(yè)銀行進(jìn)行全面預(yù)算管理的骨架，全面預(yù)算管理體系是企業(yè)整合人力、物力、財(cái)力、信息等資源的基礎(chǔ)，在對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等各項(xiàng)預(yù)算的基礎(chǔ)上組成的責(zé)任指標(biāo)體系。以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，包括企業(yè)的籌資、投資、分配等各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，指標(biāo)體系的構(gòu)建可以使商業(yè)銀行預(yù)算管理獲得一種較為客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建全面的預(yù)算管理體系，要結(jié)合商業(yè)銀行自身的實(shí)際狀況、面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略等各項(xiàng)因素，還要?jiǎng)訂T全體員工的參與熱情，按“從上至下”、再“從下至上”的順序進(jìn)行制定。加強(qiáng)部門(mén)間信息的溝通和共享，建立有效的預(yù)算信息系統(tǒng)，讓內(nèi)部不同利益相關(guān)者更多的了解企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、落實(shí)情況，使內(nèi)部管理信息公開(kāi)化，最大限度的降低全面預(yù)算管理的預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）健全完善的預(yù)算管理制度

健全完善的預(yù)算管理制度是商業(yè)銀行實(shí)施全面預(yù)算管理的制度環(huán)境保障。首先，銀行要建立獨(dú)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的制定、監(jiān)督、考核進(jìn)行管理。其次，要強(qiáng)化全體員工對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和控制，把對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和控制規(guī)范化、制度化，使預(yù)算管理成為常態(tài)化的行為。最后，完善有效的預(yù)算管理激勵(lì)和業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，在對(duì)全面預(yù)算監(jiān)督的過(guò)程中找到預(yù)算和實(shí)際效果的差異，并對(duì)差異的主客觀原因進(jìn)行分析，形成預(yù)算報(bào)告逐級(jí)上報(bào)上一級(jí)管理層。根據(jù)決策層審核過(guò)的預(yù)算報(bào)告對(duì)管理層的預(yù)算管理進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲機(jī)制要充分發(fā)揮預(yù)算制定者、執(zhí)行者的積極性和創(chuàng)造性。

（五）選擇合適的預(yù)算編制方法

商業(yè)銀行預(yù)算的編制要在考慮成本和效益的原則上，綜合使用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、增量預(yù)算等編制方法進(jìn)行預(yù)算編制，在成本允許的條件下最好采用零基預(yù)算，并且要一定周期對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行一次審核。預(yù)算的編制過(guò)程中要充分利用部門(mén)預(yù)算，部門(mén)預(yù)算更能體現(xiàn)一個(gè)部門(mén)預(yù)算過(guò)程中的權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，編制的預(yù)算會(huì)更貼近實(shí)際。同時(shí)同一個(gè)部門(mén)下溝通、交流比較方便，提高了預(yù)算的編制效率，減少了預(yù)算扯皮行為，降低了預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生。部門(mén)預(yù)算是在商業(yè)銀行各個(gè)部門(mén)共同參與的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，使總行和各個(gè)分行、分部門(mén)的權(quán)責(zé)利緊密結(jié)合，提高了各個(gè)部門(mén)的參與的廣泛性，促進(jìn)了預(yù)算指標(biāo)的貫徹和落實(shí)。

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