肖棟

一、構(gòu)建投資控制與預(yù)算管理對接體系的內(nèi)涵

項目投資控制與預(yù)算管理對接體系，把分級控制、分階段控制、預(yù)算管理有機地結(jié)合起來，以每份合同作為結(jié)合點，分解到最小單元，責任到人，層層控制，把項目過程管理、投資控制、投資計劃管理、預(yù)算管理、合同管理、資金計劃管理、價格管理、采購方式、財務(wù)核算以及接受監(jiān)督檢查等相關(guān)管理需求有機地融合起來，為管理決策提供詳細準確的依據(jù)，真實而客觀地反映了項目的實際進程，有效地防止了概算超估算、預(yù)算超概算、竣工結(jié)算超預(yù)算這一“三超”現(xiàn)象的發(fā)生，確保了項目投資目標的順利實現(xiàn)。

二、構(gòu)建投資控制與預(yù)算管理對接體系的主要做法

（一）項目投資控制的具體實施過程

1、分級控制

根據(jù)項目不同管理層次控制權(quán)限的大小，分別設(shè)置一級控制指標、二級控制指標和三級控制指標。一級指標：將批復(fù)的項目總投資概算按項目屬性及管理職能分解為單項概算，作為投資控制一級指標，嚴格控制；二級指標：將各投資控制一級指標按一定比例分配形成二級分解指標，由各管理組組長負責控制；三級指標：投資控制手冊下的各合同及費用項作為投資控制三級分解指標項，由各合同及費用的負責人負責控制。

2、分階段控制

（1）項目投資決策階段的投資控制

工程項目建議書和工程項目可行性研究報告是工程建設(shè)項目投資決策的主要依據(jù)，若項目是政府乃至國家的重點項目，其可行性研究報告必需報有關(guān)部門審批，可行性研究報告批準后，其投資估算就成為設(shè)計任務(wù)書中的投資限額，是設(shè)計概算的控制指標，在日后的工程建設(shè)過程中不得突破。

（2）項目設(shè)計階段的投資控制

對于項目設(shè)計階段，項目嚴把三個“不得突破”：初步設(shè)計的概算造價不得突破可行性研究階段確定的投資估算造價，技術(shù)設(shè)計的修正概算造價不得突破初步設(shè)計的概算造價，施工圖設(shè)計的預(yù)算造價不得突破初步設(shè)計的概算造價或技術(shù)設(shè)計的修正概算造價。

（3）項目招標階段的投資控制

在工程招投標階段，投資控制的目標主要是攔標價的確定。項目的工程量清單主要由第三方單位編制。第三方單位編制出工程量清單后，再由項目管理咨詢公司（總控）和派駐項目審計組進行審核，經(jīng)逐項清理核對、反復(fù)比較擇優(yōu)、聯(lián)合審議確認，以最終審議通過的工程量清單為基準，使項目招標攔標價更趨合理。

（4）項目施工階段的投資控制

工程費用主要發(fā)生在施工階段，施工中出現(xiàn)的資金浪費，投資失控的可能性最大，因此，項目施工階段的投資控制十分重要。此階段控制的重點有如下幾方面， 首先，建立項目投資控制管理小組 ；其次，控制工程款的支付； 再次，加強工程變更的控制 ；最近，嚴把現(xiàn)場簽證的管理。

（5）項目竣工驗收階段的投資控制

項目竣工驗收階段投資控制的重點是工程竣工結(jié)算。設(shè)備、材料結(jié)算按照采購合同條款進行，建筑安裝工程結(jié)算在工程竣工驗收合格（或達到合同約定的條件）后，承包商按要求格式提交工程結(jié)算書和成套工程文檔，由監(jiān)理公司、總控以及派駐項目審計組審核后才能進行下一步的結(jié)算進程。

3、分級控制與分階段控制之間的關(guān)系

分級控制強調(diào)以權(quán)限為軸，分階段控制強調(diào)以時間為軸，兩者的關(guān)系既相互獨立又配合統(tǒng)一，兩者共同維系一個整體，為了共同的目標而和諧共存。

（二）項目預(yù)算管理的具體實施過程

1、成立項目預(yù)算管理機構(gòu)

成立項目預(yù)算管理機構(gòu)和工作小組，在項目負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，負責項目預(yù)算管理工作。

2、項目投資預(yù)算的編制

編制初始預(yù)算。根據(jù)項目的實際情況，以項目進度計劃和費用估算為前提，原則不能突破投資控制所分解的指標，以項目合同為起點，采用“自上而下”的方法和“自下而上”的方法相結(jié)合，最終確定整個項目的總預(yù)算；

劃分預(yù)算周期。根據(jù)項目本身性質(zhì)特點及相關(guān)管理規(guī)定，把項目預(yù)算周期劃分為年度預(yù)算、半年預(yù)算、季度預(yù)算及月度預(yù)算；

進行指標分解。根據(jù)項目投資規(guī)模按子項目的屬性進行細分，把各項指標落實到各個專業(yè)管理組或個人（要與投資控制的指標分解相結(jié)合）；

編制調(diào)整預(yù)算。當?shù)谝粋€預(yù)算周期將要結(jié)束時，通過比較第一個周期的預(yù)算與實際支出的偏差，分析產(chǎn)生偏差的影響因素，并依據(jù)最新的市場信息和項目實際進度對初始預(yù)算進行調(diào)整。由于調(diào)整時已經(jīng)臨近第二個預(yù)算周期，對第二個周期的項目費用支出更容易掌握，因此，在調(diào)整過程中尤其要對第二個預(yù)算周期的預(yù)算進行詳細安排，以后每個預(yù)算周期將要結(jié)束時，再重復(fù)以上做法，不斷對下一周期的預(yù)算進行調(diào)整，直至最后一個周期，從而使項目預(yù)算的控制力得到提高。

3、項目投資預(yù)算的控制

項目投資預(yù)算控制可分為事前控制、事中控制及事后控制三個階段，在項目的預(yù)算控制過程中，主要關(guān)注如下三方面：

密切監(jiān)視項目實施中的成本（費用）支出情況，及時發(fā)現(xiàn)項目成本與項目預(yù)算的實際偏差，采取各種糾偏措施以防止項目成本超過項目預(yù)算；密切關(guān)注項目實施環(huán)境的變化情況，對比項目預(yù)算制定時的各種假設(shè)條件，對項目預(yù)算進行滾動調(diào)整，以適應(yīng)項目實施環(huán)境的變化；控制好項目變更情況的發(fā)生，防止不正當或未授權(quán)的項目變更所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算，從而破壞項目預(yù)算。

（三）尋找投資控制與預(yù)算管理的共同點，實現(xiàn)兩者的無縫對接

1、投資控制與預(yù)算管理的共同點

投資控制與預(yù)算管理并非完全分割開來的兩項管理，兩者之間具有以下幾個相同點：

管理過程相同：工程項目投資控制與預(yù)算管理都是全方面、全過程、動態(tài)的管理；編制形式相同：項目投資控制與預(yù)算管理均是將指標以“自上而下”形式的展開，同時由于存在局部與總體之間的需求矛盾，因此還需要采用“自下而上”的形式作為補充，綜合平衡，最終形成指標控制體系；指標分解相同：項目投資控制與預(yù)算管理均必需進行指標分解，指標的分解與展開從三個方面進行：一是縱向展開，把指標分解落實到各個層次，如把項目指標分解成一級指標、二級指標、三級指標；二是橫向展開，把目標落實到各層次的各部門（或管理組），明確主次關(guān)聯(lián)責任；三是時序展開，把年度指標分解為半年、季度、月度指標；控制目的相同：項目投資控制與預(yù)算管理均把指標分解成最小的可操作指標，同時落實到最小的可控單位或個人，實現(xiàn)縱向?qū)訉影殃P(guān)、橫向關(guān)聯(lián)到部門（或管理組），明確責任，加強協(xié)作，以保證總體目標的執(zhí)行、控制與實現(xiàn)。endprint

2、 構(gòu)建投資控制與預(yù)算管理對接體系

（1）把項目投資控制和預(yù)算管理機構(gòu)統(tǒng)一起來

把項目投資控制機構(gòu)和預(yù)算管理機構(gòu)有機地結(jié)合起來，兩者相互配合、相互補充，以達到共同控制的目的。

（2）創(chuàng)建WBS結(jié)構(gòu)及在建工程卡片

項目的WBS結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建與項目投資控制的單項分解相匹配，并確定相應(yīng)的設(shè)置規(guī)則，不能隨意變動。

（3）尋找對接點，確定控制的最小單元

以項目的每一份合同作為項目投資控制與預(yù)算管理的基礎(chǔ)對接點，從最小單元開始控制，層層把關(guān)，確保項目總體投資目標順利達成。

（4）細化投資控制手冊

把項目每個合同的預(yù)計費用和金額進行梳理，與項目的WBS結(jié)構(gòu)相結(jié)合，形成《項目投資控制手冊》，實現(xiàn)投資控制金額的層層分解，責任到人。

（5）建立對接的表格

根據(jù)項目的實際情況，編制出可操作較強的《項目投資控制與預(yù)算管理對接執(zhí)行情況分析表》，完善了項目投資控制與預(yù)算管理的聯(lián)系，分析表達到如下的要求：能把項目過程管理、投資控制、投資計劃管理、預(yù)算管理、合同管理、資金計劃管理、財務(wù)核算以及接受相關(guān)監(jiān)督檢查等的管理需求有機地統(tǒng)一起來，以每份合同作為結(jié)合點，為管理決策提供詳細準確的依據(jù)。

（6）對表格錄入相關(guān)信息并定期核對維護

在對接表中把相關(guān)信息定期錄入。具體包括：各級指標分解控制額、每份合同的基本信息（每份合同由專業(yè)組判斷歸入哪一單項工程或系統(tǒng)）、年度預(yù)算、每月資金使用計劃、每月實際支付情況、累計支付情況、三級指標控制情況、預(yù)算執(zhí)行完成情況以及相關(guān)監(jiān)督檢查所需的信息等，定期核對維護。

（7）建立每月分析反饋機制

根據(jù)對接表所匯總的資料，每月召開項目投資控制與預(yù)算管理對接匯總分析會議，并把相關(guān)內(nèi)容向不同的專業(yè)管理組分別反饋。

（8）提出建議供領(lǐng)導(dǎo)決策參考

根據(jù)匯總分析的結(jié)果，財務(wù)組提出投資控制或預(yù)算管理的相關(guān)建議，發(fā)送項目領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)作項目控制、跟蹤監(jiān)督及決策依據(jù)。

三、結(jié)束語

構(gòu)建投資控制與預(yù)算管理對接體系后，大大提升大型項目的管理水平，這種創(chuàng)新理論和技術(shù)，具有很強的可操作性、可推廣性和可復(fù)制性，可以很容易地推廣到國有企事業(yè)單位的其它重點項目，也為大型項目的投資控制與預(yù)算管理提供了一種嶄新的模式、方法和手段，對于提高大型投資項目的管控力度及執(zhí)行效率具有重要的借鑒意義。endprint