連曉衛(wèi)

日日順從成立至今十多年的發(fā)展，從海爾的流通服務(wù)平臺發(fā)展至一個開放的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺，期間經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。

第一階段：2003年～2006年鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店。

最初，日日順把自身定位為農(nóng)村市場的家電連鎖品牌，但中國的三四級市場千差萬別，本地的經(jīng)銷商客戶更了解當(dāng)?shù)氐氖袌?，有廣闊的人脈關(guān)系，與本地工商稅務(wù)有著良好的關(guān)系。他們的弱勢一是信息不對稱，不知道工廠有什么產(chǎn)品。二是物流能力弱，單次不能進太多的貨。三是資金實力有限，抗風(fēng)險能力弱，經(jīng)銷商害怕積壓、害怕庫存、害怕打折。

經(jīng)過三年探索，日日順意識到開店與三四級市場的客戶競爭沒有優(yōu)勢，于是，在2007年，拋棄了在二三級市場開店的模式，從開店與三四級市場的經(jīng)銷商競爭進入到建立服務(wù)網(wǎng)、營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)，給三四級市場經(jīng)銷商客戶提供服務(wù)的階段。

第二階段：2007年～2009年四網(wǎng)搭建。

2007年～2010年，日日順用四年的時間搭建了四張網(wǎng)。

第一是營銷網(wǎng)。2007年，海爾把所有海爾的專賣店轉(zhuǎn)入到日日順的體系，由日日順對專賣店進行統(tǒng)一管理，制定和控制各級市場價格，提供標(biāo)準(zhǔn)的裝修和服務(wù)支持，鼓勵和支持專賣店提升門店形象，提升營銷水平，發(fā)展鎮(zhèn)級網(wǎng)絡(luò)，甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立聯(lián)絡(luò)點。將海爾原本分散在各個縣的專賣店變成了一張覆蓋縣、鎮(zhèn)、村三級市場的一張營銷網(wǎng)。2010年已經(jīng)發(fā)展了近6000家縣級專賣店，20000多家鎮(zhèn)級專賣店，15萬個村級聯(lián)絡(luò)站。截止目前，已經(jīng)建立7600多家縣級專賣店，約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站。

第二是物流網(wǎng)。隨著三四級市場客戶的增多，給企業(yè)的物流體系帶來巨大的考驗。為此，海爾對原有的倉庫布局做了全面調(diào)整，在全國建了91個物流中心，配套了整個營銷網(wǎng)的物流體系。2010年已經(jīng)實現(xiàn)班車制的物流，根據(jù)不同區(qū)域市場的需求狀況在全國設(shè)定約3000條班車線路，每天每條線上都有送貨班車在跑，一臺貨都可以送貨上門，大大降低了物流成本，客戶的庫存下降，滿意度提高。

第三是信息網(wǎng)。傳統(tǒng)模式下，三四級市場的客戶要辦承兌匯票，把匯票交到區(qū)域辦事處的財務(wù)，再去倉庫看各產(chǎn)品線有什么產(chǎn)品，湊一車貨提走，每個月能夠周轉(zhuǎn)兩次就算是高手。而這種模式最大的問題還不在于時間，而是工廠不知道客戶想要什么，客戶也不知道工廠有什么貨，是被動挑選產(chǎn)品，客戶不方便，工廠也經(jīng)常出現(xiàn)積壓。2008年末，日日順上了IHS（InHouseSales）系統(tǒng)，在全國建立34個內(nèi)勤業(yè)務(wù)中心，配有服務(wù)團隊服務(wù)于遍布全國的客戶，客戶先打電話告訴我們他要什么貨，服務(wù)人員在辦公室就可以為客戶開單，可以隨時進貨，使客戶與工廠的庫存都大大降低。例如日日順的庫存從28天降到了7天。而IHS系統(tǒng)的使用加快周轉(zhuǎn)只是一方面，更重要的是訂單流程徹底反轉(zhuǎn)，客戶提前下單再進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。每個客戶每月平均交易可以達(dá)到26次，幾乎每天都在進貨，真正實現(xiàn)勤進快銷，即需即供。

第四是服務(wù)網(wǎng)。日日順的售

后服務(wù)最早獨立于專賣店體系，2008年，日日順開始推行售服一體化，縣級網(wǎng)點具備維修能力，鎮(zhèn)級網(wǎng)點具備安裝能力，確保當(dāng)天就能為區(qū)域內(nèi)用戶提供服務(wù)。日日順對售后服務(wù)人員有單獨一條線進行考核，并從規(guī)范、服裝、禮儀、產(chǎn)品知識等方面對他們進行系統(tǒng)培訓(xùn)。2010年海爾的物流也納入到日日順體系，形成了日日順物流之后，其在家電及大件商品配送安裝服務(wù)領(lǐng)域的深度布局已經(jīng)領(lǐng)先于行業(yè)。至此，日日順也定位于不僅是服務(wù)于海爾，而是要服務(wù)于所有的需要服務(wù)的行業(yè)和品牌，面向公眾開放。

第三階段：2010年～2013年開放平臺。

2010年以前的日日順是封閉的，只服務(wù)于海爾，而2010年之后的日日順是開放的，也銷售其它品牌的產(chǎn)品。此時也正值中國的家電電子商務(wù)蓬勃發(fā)展的時期，日日順通過“四網(wǎng)融合”打造了一個開放型平臺，除服務(wù)于海爾集團以外，還向行業(yè)開放，為品牌商及天貓電器城、亞馬遜、物流寶等提供服務(wù)。

日日順的“四網(wǎng)融合”首先將遍布全國的加盟店從一個賣貨場所變成虛實結(jié)合的用戶體驗中心、服務(wù)中心和文化中心，用戶到門店之前已經(jīng)在網(wǎng)上實現(xiàn)交互。專賣店也是區(qū)域物流配送中心，送貨人員同時也是安裝和售后服務(wù)人員，能為顧客提供“一站到底”的服務(wù)。四張網(wǎng)的能力通過遍布全國的專賣店集成到“上門人員”身上，通過“人”將四張網(wǎng)融合成一張網(wǎng)，讓用戶實現(xiàn)全流程的最佳體驗。日日順為這些渠道客戶提供管理平臺，為客戶輸送先進的管理理念，幫客戶做O2O的管理，改善用戶體驗等工作。

四網(wǎng)融合形成的市場倒逼機制，驅(qū)動日日順體系內(nèi)的所有經(jīng)營體圍繞同一個目標(biāo)，全流程保證目標(biāo)實現(xiàn)。

第四個階段：2014年～互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。

日日順平臺開放的過程并非一帆風(fēng)順，從2010年7份開始，社會化開放之后截止到2013年末服務(wù)于其它品牌的銷售規(guī)模是50多億元，僅占日日順整體規(guī)模的10%。因此，日日順在反思，過去的四年社會化發(fā)展中到底錯在什么地方？雖然平臺是開放的，但開放的方式和方法不對，還是把貨買進來再賣出去賺差價的合作模式，海爾又是其他品牌的競爭對手，這些品牌會擔(dān)心自己產(chǎn)品的不良率，客戶資料等被競爭對手所掌握，所以日日順只能做與海爾沒有直接競爭關(guān)系的品牌，而且在實際操作的過程中也會越來越痛苦，因為合作品牌和商家都怕日日順賺他們的錢。

2014年2月，365rrs.com上線，全國7000多家縣級市場的客戶全部都上線，可以自主下單訂貨，比IHS系統(tǒng)更進一步。使用IHS系統(tǒng)時，業(yè)務(wù)員還可以通過電話往下壓壓貨，但365rrs上線之后，沒有時間和空間的限制，完全是客戶為主導(dǎo)，讓企業(yè)的訂單更準(zhǔn)確?？蛻粼诰€上下的訂單不全是倉庫中已有的產(chǎn)品，有一多半是未來要生產(chǎn)的產(chǎn)品，甚至是新產(chǎn)品，貨在生產(chǎn)線上就已經(jīng)有訂單了，而且平臺所匯集的信息會讓工廠知道三個月以后要備什么材料，按需求備料生產(chǎn)，企業(yè)就不存在超期庫存的問題。endprint

在傳統(tǒng)的模式下，研發(fā)出新品之后，是領(lǐng)導(dǎo)評審，相關(guān)部門會簽，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為產(chǎn)品不錯就能夠開模，但現(xiàn)在，新產(chǎn)品出來圖片要先放到網(wǎng)上去預(yù)售，有訂貨才能開模。研發(fā)人員就必須要研究客戶的需求，用戶的意見，并且把創(chuàng)意變成設(shè)計應(yīng)用到產(chǎn)品的設(shè)計中來，進一步提升產(chǎn)品競爭力。因此，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺的應(yīng)用，會逼著全流程開放，又會是一場革命。這場革命最大的意義就在于省去中間環(huán)節(jié)，可能會徹底顛覆傳統(tǒng)批發(fā)商。

傳統(tǒng)批發(fā)商之所以存在，一是因為工廠信息不對稱，批發(fā)商能夠匯集分布于市場中零散網(wǎng)點的訂單信息給工廠。第二是服務(wù)資源的不對稱，廠家不可能把貨送到每個小店，每個小店也不可能都到廠家拿貨，但批發(fā)商可以。第三是資金不對稱，廠家需要大量回籠資金，批發(fā)商承擔(dān)了資金的平臺。而互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺的出現(xiàn)，會讓批發(fā)商這一搭建于廠家與市場中零散商戶間的橋梁作用被顛覆。365rrs匯集了小客戶的信息，并且可以單臺送貨，資金回籠更容易。李華剛介紹說，目前，365rrs每天收到的訂貨資金是1.9億元，并且企業(yè)還將給客戶提供金融服務(wù)，6月份就開始上線，中信、平安等都要將線下的信貸服務(wù)搬到日日順的平臺上來，為日日順的客戶提供融資和支付服務(wù)。例如，銷售空調(diào)需要提前備貨，三四級市場客戶的資金有限，如果把錢壓到空調(diào)上就會沒錢周轉(zhuǎn)，他們也需要到當(dāng)?shù)劂y行貸款?，F(xiàn)在，在日日順的平臺上，有客戶交易的數(shù)據(jù)，都是優(yōu)質(zhì)客戶，這些客戶在家里就可以辦貸款，還能夠自由選擇與哪家銀行合作。貸款辦完之后，錢直接劃到日日順的帳上，日日順再按訂單給客戶發(fā)貨到當(dāng)?shù)氐膫}庫，到期客戶再歸還銀行貸款本息就可以。

與日日順合作，銀行有了優(yōu)質(zhì)客戶，可以大大降低風(fēng)險。三四級市場的客戶貸款手續(xù)簡單，省了很多麻煩，利息還比當(dāng)?shù)劂y行貸款還低，不占用自己的資金就可以提前充足備貨。因此365rrs的上線，日日順升級成為一個互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)平臺，這個平臺不是做把產(chǎn)品賣給客戶的生意，而是合作伙伴如果使用這個平臺，交一些平臺使用費，信息共享，客戶還是品牌自己的客戶，日日順幫助合作客戶解決沒法送貨和服務(wù)到三四級市場的問題。目前三星、蘋果都已經(jīng)與日日順合作。未來隨著平臺建設(shè)的不斷完善，還可以向很多行業(yè)拓展。

李華剛說，中國的互聯(lián)網(wǎng)B2BS模式走過了1.0、2.0時代，現(xiàn)在已經(jīng)步入3.0時代?；ヂ?lián)網(wǎng)B2B的1.0時代是信息化時代，最典型的代表是慧聰網(wǎng)，客戶到這個平臺上去找生意，但不在這個平臺上做生意成交。B2B的2.0時代就是阿里巴巴和天貓，更進一步為客戶提供了不見面就可以交易的安全手段，比如說支付體系，但還沒有上升到頂端供應(yīng)鏈和底端用戶端。1.0和2.0時代的特點是可以做到無所不包的廣度，B2B3.0時代并不是比1.0和2.0技術(shù)上更先進，而是在于上游將供應(yīng)鏈搬到網(wǎng)上，下游把貨送到用戶家，將用戶體驗搬到互聯(lián)網(wǎng)上來，是垂直做好一個行業(yè)，其實做的是供應(yīng)鏈的眾包。研發(fā)是眾包的，不一定是科研人員在辦公室里面抓破頭皮在想產(chǎn)品開發(fā)，而是有很多人在幫助研發(fā)人員出主意。同樣，渠道也應(yīng)該是眾包的，不一定非是海爾渠道、格力渠道等，而是放在平臺上，誰需要都可以買。未來，整體家電供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都要講效率最大化，不需要每個廠家都有一套業(yè)務(wù)員，每個廠家養(yǎng)一套自己的服務(wù)隊、維修點。

互聯(lián)網(wǎng)的核心是與客戶零距離交互，傳統(tǒng)的流程長，效率低，一個非常先進的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺，改造起來在企業(yè)的內(nèi)部也會是阻力重重，會是一個很殘酷的改革過程，但也是很正常的階段。目前，整體行業(yè)發(fā)展非?？欤兓苍诩铀?，畢竟這個時代競合會超越競爭，服務(wù)平臺讓大家在一起干最有效率，這是未來趨勢。endprint