劉國慶

地方連鎖，不論是全省連鎖還是地區(qū)連鎖，在縣級的門店已經(jīng)基本完成覆蓋。但在經(jīng)營業(yè)績上，大多數(shù)企業(yè)并不太好。

縣級門店為什么虧損面大

我國一般縣城大多數(shù)城區(qū)常住人口在5～20萬人之間，縣域總?cè)丝谌珖骄鶠?4萬人。據(jù)財神軟件統(tǒng)計，城區(qū)人口年人均家電產(chǎn)品消費金額平均數(shù)據(jù)為1100元，農(nóng)村人口家電平均消費在400元，東部富裕地區(qū)，農(nóng)村人口家電消費水平可按城市人口。由此可以推算出一個人口在34萬人的中等縣城，家電的年消費金額下限大約在1.8億左右，上限為3.57億元左右。而真正縣級市場當中其實只能集中約50%的銷量。因此，大部分縣城的家電平均銷售總量會在9000萬～1.8億元之間。

通常縣城中的家電銷售渠道包括綜合店、專賣店、超市等類型。綜合店家電零售店是主渠道，可以占到約70%左右的市場份額。因此，按照上述推算，縣級市場的綜合家電零售店的銷售額平均在6千萬～1.3億之間。

但往往是縣城中的綜合性家電賣場一般至少有3家以上，根據(jù)市場競爭情況的不同，市場占有率最大的一家可占到30～60%之間，市場占有率第二通常會占30%左右，最小可以占13%左右。這樣，就可以大致計算出一個縣級市場中排名前二位的零售賣場的市場范圍（見表一）：

縣級市場開店需要什么策略

區(qū)域性家電零售企業(yè)來講，當新進入一個縣城開店時，一般很難做到市場第1名，達到第2名的是多數(shù)。因此，在縣城開店的第一策略，不是對市場做樂觀的估計，而是做比較悲觀的估計。

其次，區(qū)域家電零售企業(yè)在當?shù)厥袌龅脑?，是基于踏踏實實做好服?wù)的基礎(chǔ)上。要想做好服務(wù)，需要打造一支新的服務(wù)團隊，這個團隊的磨合，是需要時間才能完成的。有了好的服務(wù)，才能夠積累顧客，通過對顧客的積累，逐步減少銷售成本，實現(xiàn)盈利。根據(jù)財神的計算，顧客對家電產(chǎn)品平均重復購買的周期是18個月，所以門店按照兩年投入期計算，是比較合理的。

大多數(shù)區(qū)域連鎖都從地級市發(fā)展起來，由于廠家在地級市服務(wù)比較完善，所以，多數(shù)零售企業(yè)都把地級市的成功經(jīng)驗復制到縣級市場。其中最重要的兩點，一是包廂制，即每個品牌每個類別擁有一個獨立的空間，獨立的裝修、獨立的人員。二是導購員制，即一線銷售員由廠家培訓、提供社保、發(fā)工資、發(fā)獎金。

多數(shù)以這種模式到縣級市場開店的企業(yè)，由于家電零售行業(yè)經(jīng)營規(guī)律決定，新進入者必須提供至少與原有門店相當?shù)钠放疲踔烈喑鋈种徊藕线m。這就逼迫按照包廂制的門店展示方式，賣場面積不低于2000平米，同時，一線銷售人員不少于40人。而這種運營模式，存在的問題主要有兩個：

第一大問題是西部門店主流縣城單店的平均銷售額在1600萬元左右。由于家電品牌銷量的不均衡，按照二八定律計算，30%的品牌會占據(jù)70%的銷售額，另外70%的品牌，占30%的銷售額。按照所有類別品牌總數(shù)為40個計算，弱勢的28個品牌銷量只有480萬元的銷量，平均每個品牌年銷量只有18萬元。即使拿出銷售額的10%作為人員工資，平均年收入也只有區(qū)區(qū)1.8萬元。這個工資根本無法在市場上招到員工。因此，促銷員制門店的第一大問題，是員工不穩(wěn)定。

對于東部縣城的門店來講，平均銷量能到2500萬元，但弱勢的28個品牌總銷量也只有750萬元，平均每個品牌有27萬元。即使拿出銷售額的10%作為人員工資，平均年收入也只有區(qū)區(qū)2.7萬元。這個工資水平在東部的市場中同樣也是沒有什么競爭力的。

第二大問題是毛利低，費用高。導購員制的賣場，由于是自然銷售，零售方的毛利基本是廠家政策帶來的或費用帶來的，多數(shù)在12～14%左右。筆者為這種模式下東西部門店進行了一個財務(wù)測算（見表二）：可以看出，兩種情況下門店都是微利或者微虧，這就解釋了為什么導購員制的門店，在當今市場很難生存的原因。

縣級市場怎樣開店才賺錢

要解決縣級門店不賺錢的問題，就需要解決以下三方面的問題：一是營業(yè)員團隊的收入問題；二是門店毛利低的問題；三是門店費用高的問題。這些問題，可能由展廳制來解決。

展廳制，賣場不在展區(qū)下再劃分為包廂，而是一個類別下的所有商品在不分隔的空間里連續(xù)陳列。銷售人員不再按照品牌劃分，而是可以銷售該類別的所有商品，同時銷售員的收入，也由門店來負責，不再由廠家發(fā)放，廠家將營業(yè)員的工資，打包支付到賣場，作為賣場的收入。

由于賣場統(tǒng)一支付銷售人員的薪酬，就能夠保證不會出現(xiàn)苦樂不均的情況，能夠保持隊伍的穩(wěn)定發(fā)展，從而為企業(yè)為消費者提供良好的服務(wù)。賣場的統(tǒng)一陳列，可使所有商品展示所需要的場地面積減少到原來的50%左右。同時，由于銷售人員能混用，所需銷售人員的人數(shù)，也只有原來的50%，甚至更少，企業(yè)還能減少門店人員，提高人效。

更為重要的一點是由于所有銷售人員都是賣場的，能夠銷售成本低，質(zhì)量佳的商品給消費者，毛利率能夠達到更高。一般不低于15～16%。而且按品類布局，消費者能夠更為方便地選購產(chǎn)品，使銷量也會有一定程度的增長。筆者為東西部兩地門店在新的運營模式下的運營情況做了一個測算（見表三）。可以看出，在展廳制模式下，門店的盈利能力能夠達到凈利2%以上，就能夠保持隊伍持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。

綜上所述，筆者認為在勞力成本日漸上漲的情況下，探索門店的新經(jīng)營模式，已經(jīng)勢在必行。在縣級市場，營業(yè)員制門店發(fā)展模式，已經(jīng)是大勢所趨。（責編連曉衛(wèi)）