朱維珍

（煙臺正海汽車內(nèi)飾件有限公司）

企業(yè)的管理組織模式是確定企業(yè)核心的生產(chǎn)關(guān)系，也是保證企業(yè)軟實力的精髓，合理的企業(yè)管理構(gòu)架能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源配置的最優(yōu)化，發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)乃至核心競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)連續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，更好的適應(yīng)當下快速變化的市場需求，保證企業(yè)高效、連續(xù)的發(fā)展。針對企業(yè)管理組織架構(gòu)的優(yōu)化，如何建立快速響應(yīng)市場需求的企業(yè)組織架構(gòu)成為了當代企業(yè)管理改革的核心問題。

1 扁平化組織

扁平化組織是一種通過壓縮組織管理層級、壓縮職能部門和機構(gòu)組織、減少中間管理層以及提高決策層與實現(xiàn)層溝通效率的彈性組織架構(gòu)形式，旨在提高管理與溝通效率，提升人才素質(zhì)，建立高效、扁平的組織管理模式。

扁平化組織的出現(xiàn)是為了應(yīng)對當前日益縮短的產(chǎn)品生命周期，滿足快速變化的市場需求而出現(xiàn)的新興組織模式。隨著信息的扁平化與生產(chǎn)的全球化發(fā)展，傳統(tǒng)汽車行業(yè)中企業(yè)渴望實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新突破，建立核心競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)不僅需要技術(shù)的不斷創(chuàng)新，而且需要組織架構(gòu)的匹配，以適當?shù)母咝?、合理的組織關(guān)系適應(yīng)汽車行業(yè)迅猛發(fā)展的技術(shù)趨勢，才能保證企業(yè)的創(chuàng)新力與執(zhí)行力，在行業(yè)中穩(wěn)中求進。

2 金字塔管理

傳統(tǒng)的金字塔管理結(jié)構(gòu)旨在集權(quán)，希望通過集權(quán)的方式實現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)度，進而實現(xiàn)企業(yè)的整體聯(lián)動，以期提高生產(chǎn)效率。在汽車中小型企業(yè)，特別是單一產(chǎn)品企業(yè)在行業(yè)中極為盛行，這主要取決于產(chǎn)品生產(chǎn)，特別是創(chuàng)新規(guī)模。汽車零部件企業(yè)，建廠初期，生產(chǎn)線多數(shù)趨向單一、新品數(shù)量單一，隨著企業(yè)的壯大與產(chǎn)品線的豐富、新項目的拓展，會逐漸擴大管理層級，趨于塔尖的管理者也將面臨更大的決策壓力，長期對多項目線的負責直接導致管理資源的低效分配或者分權(quán)，進而因團隊的擴大導致溝通效率的降低及產(chǎn)品線質(zhì)量的參差不齊。

對于組織的構(gòu)建也存在著許多問題，高層管理者主要負責的，趨向于塔尖的管理者擁有權(quán)重更高的決策權(quán)，他們決定了企業(yè)產(chǎn)品最核心的性能與功能，但卻擁有較低的執(zhí)行權(quán)，其良好的行業(yè)視野與市場靈敏度不能快速地得到產(chǎn)品端的響應(yīng)[1]。

中層管理者向上級負責，作執(zhí)行人員分配與溝通的中介，擁有更廣泛的管理范圍。但由于他們長期脫離生產(chǎn)端與策略部門，更多的是接受二級甚至三級信息，也不具備獨立的產(chǎn)品決策權(quán)，盡管掌握了企業(yè)中最為廣泛的信息，但卻無法轉(zhuǎn)化為更好的產(chǎn)品與企業(yè)決策，許多企業(yè)鼓勵中層管理人員參與企業(yè)創(chuàng)新，以期彌補這一弊端，但所得到的結(jié)果往往受限于人員素質(zhì)及職能限制，更多的只能是服務(wù)于企業(yè)節(jié)能及成本壓縮等內(nèi)部需求，無法實現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品的跨越式創(chuàng)新。

終端的技術(shù)和生產(chǎn)人員決定了最終的產(chǎn)品實現(xiàn)質(zhì)量，主要是通過技能的熟練度及技術(shù)的深入，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品性能與質(zhì)量，卻無法參與產(chǎn)品創(chuàng)新，無法將技術(shù)與技能的創(chuàng)新應(yīng)用于滿足市場的產(chǎn)品需求。同時，技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊極易導致人員的梯隊分化，團隊中往往僅有少部分人員完成大部分技術(shù)工作。

扁平化組織是比較靈活的組織架構(gòu)，其依托項目流與產(chǎn)品流的需求進行人員配置，這要求人員必須依據(jù)產(chǎn)品流的職能需求進行技能與技術(shù)匹配，實現(xiàn)團隊的整體成長與高效運轉(zhuǎn)[2]。同時，即使針對技術(shù)單元內(nèi)的參與人員，也可以實現(xiàn)技能與技術(shù)的專項化，人盡其用，實現(xiàn)更高的團隊協(xié)作與生產(chǎn)效率。在某汽車零部件新品開發(fā)的扁平化管理體系中，項目管理采取項目經(jīng)理負責制，在項目的開發(fā)過程中，項目組不再受制于行政部門，可以更快速的進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品試制測試、及市場投放。

3 敏捷開發(fā)

面對日益發(fā)展新興機械制造技術(shù)，包括以計算機輔助開發(fā)工具主導的CAD 技術(shù)、個性化定制的3D 打印技術(shù)以及納米制造等技術(shù)的不斷成熟，傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)流程已經(jīng)不能適應(yīng)高速變化的市場需求，敏捷開發(fā)應(yīng)運而生。

敏捷產(chǎn)品開發(fā)是一種以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心、迭代并循序漸進的開發(fā)方法。在敏捷開發(fā)過程中，產(chǎn)品開發(fā)流程被切分為子項目，各個子項目的產(chǎn)品成果都經(jīng)過試驗驗證，并可作為獨立的產(chǎn)品推向市場。也就是將成熟產(chǎn)品依據(jù)產(chǎn)品周期、市場階段及企業(yè)戰(zhàn)略拆分為多個子產(chǎn)品，子產(chǎn)品均經(jīng)過獨立完整的開發(fā)流程，使產(chǎn)品一直處于可用狀態(tài)。

敏捷產(chǎn)品開發(fā)流程的核心是如何依據(jù)市場和企業(yè)進行快速的系統(tǒng)架構(gòu)，即多種異構(gòu)資源的優(yōu)化利用。特別是對于快消品，消費品制造業(yè)及虛擬產(chǎn)業(yè)等多產(chǎn)品線的企業(yè)類型，需要豐富的并行產(chǎn)品線，需要調(diào)度配置企業(yè)資源并同時完成多種產(chǎn)品的迭代開發(fā)，敏捷開發(fā)能夠依托新興的信息技術(shù)，快速捕捉并適應(yīng)市場需求，動態(tài)的調(diào)整產(chǎn)品特性，實現(xiàn)產(chǎn)品的連續(xù)性創(chuàng)新。同時敏捷開發(fā)的動態(tài)性、協(xié)作性、分布性和并行性，可以在企業(yè)中建立“井”字型的組織架構(gòu)方式，實現(xiàn)動態(tài)彈性的組織方式，從容地應(yīng)對市場需求的快速變化。因此，對于當代企業(yè)，從企業(yè)管理組織架構(gòu)的角度，如何提高企業(yè)的“敏捷型”，才是使企業(yè)立于不敗之地的核心。

4 敏捷開發(fā)中扁平化管理組織的特點

在敏捷開發(fā)過程中，扁平化管理組織的特點包括：

1）組織架構(gòu)的建立是以市場或用戶需求為導向，組織的構(gòu)建與工作流程都是立足于此并落實至產(chǎn)品，扁平化組織的應(yīng)用旨在更好的配置公司現(xiàn)有的技術(shù)與生產(chǎn)資源，實現(xiàn)市場的快速響應(yīng)。

2）在組織架構(gòu)過程中傾向于打破原有的部門邊界，圍繞工作流程組建而非部門職能來建立，組織架構(gòu)會依據(jù)實際的項目需要，跨部門選擇性的匹配項目人員的類型與比例，始終保證團隊高效和準確的市場響應(yīng)能力,在公司新營銷體系的建立上，公司改變了傳統(tǒng)的部門架構(gòu)，采用數(shù)字管理的ERP 軟件與靈活的體制相結(jié)合，重新劃分產(chǎn)品的種類，采用AB 制，A 類產(chǎn)品的訂單立即進入生產(chǎn)，B 類產(chǎn)品的訂單則只列入生產(chǎn)計劃，部門組織也據(jù)此配置了軟件管理人員與庫管人員，保證了新體系的良好運行。

3）打破傳統(tǒng)的金字塔形等級機構(gòu)，盡量減少或取消中間管理層級，實現(xiàn)管理組織縱向?qū)蛹壍谋馄交?，以此保證信息上傳下達的高效溝通，促進不同行業(yè)趨勢及技術(shù)的溝通。

4）統(tǒng)一決策權(quán)與操作權(quán)，增大底層的管理決策權(quán)限，脫離原有行政部門及管理職級的束縛，實現(xiàn)更大范圍的產(chǎn)品創(chuàng)新與職能間合作[3]。

基于工作流的扁平化管理理念，企業(yè)的管理不再是單一的技術(shù)型組織架構(gòu)，而是注重不同崗位及職能部門的高效協(xié)同，有利于更大范圍與更為深入的產(chǎn)品創(chuàng)新，也能更為快速的適應(yīng)敏捷開發(fā)流程。

同時，工作流的管理方式更高效的實現(xiàn)協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)策略、技術(shù)及資源的同步優(yōu)化。

5 如何施行扁平化管理

扁平化管理模式的核心是執(zhí)行理念和人員技能水平，這需要產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)的參與人員樹立正確統(tǒng)一的執(zhí)行理念，同時提高和豐富人員的技術(shù)與技能水平，才能減少并行項目之間的差異，保證生產(chǎn)效率。

扁平化管理的實施主要包含4 個層面[4]：

1）職位的設(shè)計與分析，包括縱向管理梯隊職能的重新劃分與設(shè)計，橫向崗位依據(jù)職能及項目需要進行合理的配備。

2）部門劃分。在職位的重新設(shè)計與分析的基礎(chǔ)之上，重新構(gòu)建原有的部門，部門之間依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)流程與環(huán)節(jié)進行劃分，部門內(nèi)則依據(jù)生產(chǎn)需要和人才類型等要素劃分人員梯隊，實現(xiàn)職能部門及技術(shù)人員的專項化，拋棄金字塔管理模式下大而全的人員及部門類型。

3）項目流的執(zhí)行意識。將產(chǎn)品的開發(fā)與創(chuàng)新過程中所需要的職責匹配到人，管理人員也要重新適應(yīng)，這對于項目管理者提出了較高的要求，因為項目管理人員既要有宏觀的行業(yè)視野、深入理解產(chǎn)品的需求及市場發(fā)展趨勢，同時又要在執(zhí)行層面具備較強的執(zhí)行力。當然，原有職能部門的負責人仍然監(jiān)督與負責不同職能人員的技術(shù)實現(xiàn)，以此保證項目的執(zhí)行單元高效、高質(zhì)量的參與項目，同時合理分配技術(shù)資源，實現(xiàn)效率與效益的最大化。

4）結(jié)構(gòu)形成。成熟的“井”字型扁平化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)形成之后，仍需要動態(tài)的適應(yīng)性調(diào)整與質(zhì)量保證，項目管理者（如項目經(jīng)理）和原有職能部門負責人需要依據(jù)不同的產(chǎn)品項目和人員特性進行持續(xù)動態(tài)的調(diào)整，保證組織架構(gòu)的穩(wěn)定性。

6 結(jié)語

扁平化管理模式能夠構(gòu)建彈性且動態(tài)的組織架構(gòu)，保證企業(yè)快速、合理的應(yīng)對敏捷產(chǎn)品開發(fā)，保證產(chǎn)品的高效、連續(xù)性創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)效率的最大化，其在構(gòu)建與運行的過程中需要進行不斷的優(yōu)化，并依據(jù)行業(yè)、產(chǎn)品、企業(yè)、人員與資源配置的具體特性進行針對性的設(shè)計與優(yōu)化，才能更好的適應(yīng)企業(yè)需求，成為真正科學、成熟的企業(yè)管理模式。