陳亮　姚海盛

摘 要：近年來，伴隨中國石油的海外業(yè)務不斷拓展，在中國石油國際工程建設EPC項目中如何更好地按照國際石油工程建設項目的運作模式安全高質運作與實施，應用國際項目管理知識提升中方項目管理人員國際工程建設項目的管理理念并優(yōu)化管理流程，提升項目運作和管理水平，使中國石油工程建設公司早日躋身國際一流石油工程建設公司，對于我們來講，既是難得的機遇，更是巨大的挑戰(zhàn)。

在中亞地區(qū)，石油工程建設項目以天然氣產能建設為主；本論文以在中亞地區(qū)的烏茲別克斯坦執(zhí)行的天然氣增壓站EPC項目為切入點，向大家推介我們在執(zhí)行該模式的EPC項目過程中，積累的體味得失，以期達到相互交流和學習的目的。

關鍵詞：國際工程建設項目；EPC項目管理；組織結構和管理控制

一、烏茲別克增壓首站項目工程量

烏茲別克斯坦增壓首站項目的工程量為：建筑物約

10062m2、構筑物約11474m3、輕板房約2865m2、設備基礎約3438m3、道路約47329m2、地坪約114782m2、圍欄約14090m2、撬裝房約1116m2、管道約60公里、閥門約2000個、泵58臺、空壓機2臺、靜設備81臺套、發(fā)電機8臺。

二、項目執(zhí)行存在的主要困難與風險

（一）當地政策多變造成項目執(zhí)行難度較大。烏茲別克斯坦剛剛處于開放的階段，計劃經濟色彩濃厚，市場意識較差，競爭思維淡漠，且在政治上高度集權，民主意識淡薄，政策多變，項目執(zhí)行難度較大。

（二）項目工期緊。由于資源國土庫曼斯坦政府急于通過天然氣開發(fā)、銷售給中國來提升國力、改善民生；故此，造成天然氣輸送管道過境國—烏茲別克斯坦的業(yè)主（ATG）在我方執(zhí)行該項目的工期上，提出了非?？量痰囊螅て诰o將造成資源投入的大幅增加，也在一定程度上增加了項目成本。

（三）設計標準高、審查進度遲緩。本項目的所有設計文件都須經過當地設計院UZLITI的審查批準才可出版用于施工，

UZLITI設計院是由烏國總統(tǒng)令指定的設計服務單位，第一次與我方進行合作，受當地的經濟文化背景及國情的影響，

UZLITI院的圖紙審查進展緩慢，雖然我方一直在努力做好各項協(xié)調工作，但對方工作配合不夠積極，時而表現出刁難的姿態(tài)，且UZLITI進度控制觀念淡薄，雖然在合同條款中明確了工期要求，但對方從不加點或加班，使得項目設計工作進度協(xié)調非常困難，可控性差，直接影響后續(xù)的采購訂貨和現場施工，對后續(xù)的項目執(zhí)行帶來很大的困難。

同時，技術標準高，除采用中國、前蘇聯和烏國的標準外，還有ASTM、API等國際標準，很大程度上造成項目成本壓力大。

（四）采購量大、運輸困難。該項目的時間太短，采購量大，既有國內采購，也有國際采購，這給我們的采購工作帶來很大難度，如何統(tǒng)籌規(guī)劃并做好質量和進度控制，給我們帶來很大挑戰(zhàn)；在運輸方面，不僅面對跨國之間的國際運輸，而且當時中國到中亞只有一條年久失修的鐵路，當地的鐵路是窄軌鐵路，等級低，在哈國德魯日巴站要換裝，換裝能力差，運力有限；特別是在烏茲別克和哈薩克境內的公路運輸上，如大型壓縮機等設備的運輸需要對橋梁進行加固，難度很大。

（五）當地公司承擔大部分施工任務，質量和進度不可控。由于項目是在烏茲別克斯坦境內實施，根據中烏雙方事先達成的協(xié)議，全部土建施工任務由烏茲別克國家石油公司指定的下屬單位布哈拉天然氣建筑公司承擔；對于該工程中的安裝工程，除了烏茲別克的施工隊伍由于技術水平原因不能完成的核心工作外，其余安裝施工任務由烏茲別克國家石油公司指定的下屬單位穆巴拉克天然氣安裝公司承擔。

（六）施工環(huán)境惡劣，社會依托差。野外作業(yè)，社會依托很差，又是新開項目，水源、電源、道路、通訊等必須解決，要做很大投入才能滿足施工需要。

三、項目執(zhí)行中積累的經驗分享

（一）以合同管理入手，全方位地做好風險管理。按照以終為始的思維模式，將項目的全過程進行風險分析，在認真研究所在國的相關法律、法規(guī)及政策的基礎上，在商務談判中，與業(yè)主就項目執(zhí)行有可能出現的各類風險明確各自應承擔的責任與義務，同時，在合同條款以文字方面加以明確；盡量規(guī)避因當地政策變化對項目執(zhí)行產生影響。

同時，我們對各類風險，進行了風險等級的考量，并制定相應的規(guī)避風險的方案，力求將各類風險置于可控狀態(tài)。該項目運行下來，雖遇到一些問題，但由于準備充分、措施得失，并為項目執(zhí)行產生很大影響。

（二）在設計方面，優(yōu)化管理流程，保障設計進度可控。該項目是由國內設計院設計，當地設計院負責審查批準的設計運行管理模式，鑒于當地設計院存在上述問題，故此，我們只能以國內設計院為主要抓手，做好工作。

作為該項目負責人，項目一啟動，我從該項目的各專業(yè)工程師中抽調骨干協(xié)助國內設計院的設計團隊作好節(jié)點控制，力求使設計更貼近現場施工要求；通過這一舉措，將設計與施工進行緊密連接，使設計更具針對性和實效性，使設計進度更可控，為后續(xù)的當地設計院的審查批準爭取時間，同時也鍛煉和提高了項目經理的協(xié)調能力和掌控全局的能力。

（三）增強采購工作的計劃性并注重落實。在烏茲別克子公司內，按照項目進度和要求，對設備、物資進行合理配置并及時調劑，有效減低了生產成本、提高了資源的利用率，提高了項目管理和運作水平，確保該項目的高質快速實施。

同時，在該項目即將授標時，就提前啟動一些常規(guī)大宗必須材料的采購工作，雖潛在一定的風險，使我們暫時承擔一定的成本壓力，但經評估，風險可以接受，最后不但沒有造成經濟上損失，而且還為該項目的后續(xù)關鍵設備的采購爭取了時間，節(jié)省了人力。

在公司的支持和幫助下，在烏茲別克斯坦成立了第三國采購辦公室，從要求上與前蘇聯國家盡量對接，而且從運輸、清關等為該項目的消防、計量儀表等設備采購贏得了時間；同時安排專人參與到前期商務、催交催運等環(huán)節(jié)，力求使項目需求設備設施的采購有落實、有跟蹤、有反饋、有結果；通過以上舉措，提高了整個項目執(zhí)行團隊的協(xié)作和溝通能力，提高了項目的領導力和執(zhí)行力。endprint

（四）多舉措并用，確保施工節(jié)點和項目工期可控。（1）加強對當地公司的管理。在當地公司分包項目執(zhí)行單元的過程中，我們客觀感受到當地分包公司的工作效率低、質量控制弱、安全意識差、成本概念模糊等問題，嚴重制約著當地公司的發(fā)展，也對項目執(zhí)行產生了很大的影響。在此情景下，我們在安全、質量、工期、成本等方面加強管理，派駐管理和技術骨干，通過強化溝通機制、注重節(jié)點控制、發(fā)揮傳幫帶功能，逐步提升當地分包公司的管理理念和管理水平，提高其項目執(zhí)行力，使其在提高績效中獲得最大收益。通過以上具體可感的舉措，熔煉了團隊，提高了績效，在CPECC與當地公司之間，營造協(xié)助互助、合作共贏的氛圍，從而使項目的領導力和執(zhí)行力大為提升。（2）幫助當地工程建設企業(yè)成長。我們在執(zhí)行該項目過程中，注重營造合作共贏的團隊氛圍，并積極幫忙當地工程建設企業(yè)成長，通過采用邀請他們項目的核心管理人員到國內我們的一些在建項目參觀，將中方骨干操作人員加入到他們的施工隊伍中，身體力行地幫忙他們解決問題等措施提高了這個項目的執(zhí)行力。（3）加強對當地企業(yè)操作類工人的培訓。為了提升當地操作類工人的技能水平，確保施工質量并提升項目執(zhí)行力，我們在項目執(zhí)行時，先后為當地企業(yè)培養(yǎng)焊接、管工等技術工人200人；一批吃苦耐勞、勤奮好學的學員如今已成長為當地企業(yè)的中堅力量，成為該項目執(zhí)行的主力軍和生力軍。（4）在用工本土化中提升管理國際化水平。在當地人才隊伍建設方面，一是以師帶徒和實際工作錘煉，打造了一支優(yōu)秀的當地管理隊伍；為當地人才提供了成長和鍛煉的平臺；二是大力引進當地專業(yè)經驗豐富的人才，2013年，我們引進了一批國際知名公司在烏茲別克項目執(zhí)行中培養(yǎng)出的當地優(yōu)秀管理人員，他們在該項目執(zhí)行中發(fā)揮著巨大作用；尤其在HSE管理方面，招聘了10名當地持證安全員負責作業(yè)場所的安全、環(huán)保監(jiān)管工作，解決了溝通障礙，保證了安全措施的順暢落實，實現了監(jiān)管全覆蓋，該項目執(zhí)行過程中未發(fā)生安全、環(huán)保事故和事件，受到了業(yè)主的好評，也積累了充分利用當地資源做好安全管理的經驗。

（五）嚴謹務實、超前靈動。鑒于該項目工期的緊迫性和時效性，我深入施工現場與設計人員、當地分包商一起以嚴謹務實的工作態(tài)度，認真研究項目提前實施方案。通過施工和設計聯動，將經業(yè)主確認的設計方案中的土建、管線等可提前施工的節(jié)點，根據施工面情況進行確認后開始施工，將施工與設計、采辦一起進行，在一定程度上緩解設計、采辦的壓力，為按期完工創(chuàng)造有利條件。這為今后的工程項目實施積累了經驗，并創(chuàng)立了一種新的項目運作模式。

三、質量和安全是確保項目順暢執(zhí)行的根本

（一）安全方面。（1）認真編制該項目的HSE作業(yè)文件。表格化、流程化、統(tǒng)一化、實用性強是該項目HSE作業(yè)文件的特點，尤其是在編制吊裝作業(yè)程序的時候，我們把吊裝計劃納入了吊裝作業(yè)程序文件，一改過去在編制吊裝計劃的時候使用大量的文字描述，且過去吊裝計劃大多只限于大、中型吊裝作業(yè)，根據歷來的吊裝事故的統(tǒng)計分析，不難發(fā)現很多吊裝事故的發(fā)生并非集中在大型吊裝作業(yè)過程中當中。該項目在實施任何吊裝作業(yè)之前，都編寫吊裝計劃，吊裝計劃采用表格形式便于操作、實施和實現統(tǒng)一化管理；在吊裝計劃表格上吊車司機、司索人員、起重工程師、現場經理等相關人員都會在吊裝計劃上簽字確認，從而強化了相關人員的責任意識和風險溝通意識。（2）強化HSE管理團隊建設。該項目HSE部管理團隊包括 3名中方員工和10名當地員工。HSE管理隊伍建設是有效運行HSE管理體系的基本保障。分工明確、體系培訓、計劃周密是HSE管理團隊高效展開工作的基本條件。HSE管理板塊大致分為：

HSE培訓、設備監(jiān)督管理、現場監(jiān)督檢查管理、HSE協(xié)調。現場

HSE監(jiān)督人員每日對現場包括重大危險源至少進行一次檢查，監(jiān)督HSE程序實施并按照統(tǒng)一格式編寫檢查報告，下發(fā)隱患整改通知單。HSE培訓管理包括入場培訓、急救培訓、作業(yè)風險培訓、應急培訓、高風險作業(yè)培訓。HSE設備監(jiān)督指設備動遷到現場前，從設備安全角度督促設備檢查員對設備進行檢查驗收并做好相應記錄。HSE協(xié)調主要是在施工場站從當地部門辦理相關作業(yè)許可、協(xié)調當地HSE資源以協(xié)調當地關系及包括對當地分包商的HSE能力審核等。（3）強化HSE管理責任。項目經理與子項目經理及分包單位負責人簽訂了HSE責任書。子項目經理及分包單位負責人與其成員簽訂HSE責任書，HSE責任覆蓋全員。按照施工現場實施現場經理HSE負責制模式，具體為現場HSE監(jiān)督員提供相應的HSE技術支持、HSE體系運行支持及相關培訓，現場經理提供資源支持和落實隱患整改。

（二）質量管理。（1）建立能夠覆蓋所有子項目和分包單位的質量管理體系，明確責任，保證沒有質量管理的死角。（2）重視質量管理和施工程序文件的編制工作，保證工程施工有章可依。該項目共編制了質量管理和施工程序文件30個，質量檢驗計劃文件86個，有力地保證了該項目的正常執(zhí)行。在程序文件的編制過程中，注重了程序文件的可操作性和可指導性，保證文件要貼合實際。（3）嚴格執(zhí)行焊工準入制度，強化當地分包商的焊接管理。該項目焊接一次合格率達到了98.7%。（4）始終堅持“質量體系的關注就是如何有效地滿足顧客需求，體系的精髓就是實現持續(xù)改進”的質量管理理念。

四、在項目管理隊伍中，積極營造和諧高效團隊氛圍

在實際工作中，我們主要從以下幾個方面著手：（1）通過樹立共贏目標，努力消除中外方員工之間因文化、理念、信仰及個人經歷不同而產生的個人目標各異所帶來的負面影響。（2）通過跨文化交流與融合，通過文體活動與工作中的相互協(xié)作，增進相互間的信任與了解，強化全員的團隊精神。（3）在崗位設置和工作權限上，給予當地員工充分展示自我的空間，給予充分的信任和支持，增強他們的歸屬感，使他們的工作積極性和主動性得以切實發(fā)揮。（4）通過績效考核和績效評價，將優(yōu)秀的當地員工樹立為中外方員工學習的典型，增強他們的集體榮譽感，并營造相互學習、相互借鑒、相互競爭的文化氛圍。

五、項目成果

（1）該項目按期順利完工并投入生產。2009年12月14日，管道全線通氣儀式在土庫曼斯坦阿姆河右岸巴哥德雷合同區(qū)第一天然氣處理廠舉行。中國國家主席胡錦濤同土庫曼斯坦總統(tǒng)別爾德穆哈梅多夫、哈薩克斯坦總統(tǒng)納扎爾巴耶夫、烏茲別克斯坦總統(tǒng)卡里莫夫共同出席通氣儀式。（2）項目成本降低率超過1.25%（不含后期變更索賠），取得了較好的經濟效益。（3）該項目HSE成效突出，獲得業(yè)主頒發(fā)的百萬工時證書。（4）獲得了業(yè)主頒發(fā)的項目優(yōu)秀組織獎，同時該項目被評為“國家優(yōu)質工程”銀獎。（5）取得了良好的社會效益，不僅進一步保障了我國的國家能源安全，而且在烏茲別克斯坦樹立了中國信譽，在中亞站穩(wěn)了腳跟。

六、結語

綜上所述，我們不難看到，EPC項目管理的各個環(huán)節(jié)和要素都非常重要，不可偏置、更不可忽略細節(jié)。借助烏茲別克斯坦增壓首站項目分析項目執(zhí)行和管理的重點與難點，并找到應對良方，旨在達到理順思路、突出重點、把握全局、成竹在胸的初衷；也借此希望大家集思廣益、勇于實踐，共同開拓海外EPC項目管理的新天地。endprint