【每個偉大的企業(yè)，都離不開一個靈魂人物。如果說市值1700億美元的谷歌是互聯(lián)網(wǎng)界的傳奇的話，那么拉里·佩奇無疑是締造這個傳奇的獨一無二的人。13年前正是這個斯坦福大學研究生的一個創(chuàng)意，才誕生了谷歌這個偉大的互聯(lián)網(wǎng)開放企業(yè)。很多創(chuàng)業(yè)者評價拉里·佩奇時稱，和喬布斯相比拉里·佩奇更偉大，因為谷歌的開放讓更多的創(chuàng)業(yè)者成功?！?/p>

2001年7月的一天，拉里·佩奇（Larry Page）決定解雇谷歌的項目經(jīng)理，所有的項目經(jīng)理。

當時的拉里·佩奇還是一個年僅22歲的斯坦福大學研究生，這距離他半夜想到一個主意僅僅五年時間。根據(jù)這個主意，他可以下載整個互聯(lián)網(wǎng)，查看不同頁面上的鏈接，進而能夠以一種全新的方式查看全世界的信息。

佩奇當天晚上寫成的代碼成為一種算法的基礎。他稱之為PageRank，并將其用于支持一種全新的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎BackRub。但這個名字并沒有使用多久。

到2001年7月，BackRub被更名為Google，而且發(fā)展得很好，擁有了數(shù)百萬用戶，獲得了不少知名投資者青睞，另外還有400名員工，包括數(shù)名項目經(jīng)理。

解雇項目經(jīng)理

與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣，在第一年的谷歌，公司CEO佩奇與工程師之間沒有任何管理層級。但隨著公司的發(fā)展，CEO與工程師之間新增了一層管理者，他們可以見到佩奇和谷歌其他高管，然后給工程師下達命令和截止時間。

佩奇討厭這種格局。他認為谷歌只應聘請最優(yōu)秀的工程師，過多的監(jiān)督層級不僅沒有必要，而且會構(gòu)成阻礙。他甚至懷疑谷歌的項目經(jīng)理們引導工程師偏離對他個人非常重要的項目。例如，佩奇曾經(jīng)制定計劃，想要掃描世界上所有圖書并使其在互聯(lián)網(wǎng)上搜索可得，但幾乎沒有人從事這個項目。佩奇將其歸罪于項目經(jīng)理。

他提出了一些大幅的精簡措施。所有的谷歌工程師將不再向項目經(jīng)理報告工作，而是向新聘請的工程副總裁韋恩·羅辛（Wayne Rosing）匯報，而羅辛將直接向佩奇匯報工作。

道格拉斯·愛德華茲（Douglas Edwards）撰寫的關(guān)于谷歌早期內(nèi)部觀點的著作《我很幸運》（Im Feeling Lucky）披露，當時谷歌的人力資源主管史塔茜·蘇利文（Stacey Sullivan）是一位非常認真的女性，她認為佩奇的計劃太瘋狂了?！叭藗冊谟龅絾栴}時需要有人去解決?！彼f。

佩奇沒有理會她。

佩奇與布林

蘇利文將自己的擔心告訴了埃里克·施密特（Eric Schmidt）。那年3月份，施密特擔任谷歌董事長。所有人都預計，只要他離開Novell CEO的全職工作，就會擔任谷歌CEO。

施密特同意蘇利文的觀點，佩奇的執(zhí)行教練比爾·坎貝爾（Bill Campbell）同樣如此。所有人都稱坎貝爾為“教練”，是因為他曾經(jīng)擔任哥倫比亞大學的橄欖球教練，他仍然像在場邊指揮比賽一樣邊走邊說。

正如史蒂芬·列維在自己的作品《In the Plex》里所說，有天晚上，坎貝爾與佩奇就他的計劃發(fā)生了爭執(zhí)。為了證明自己的觀點，坎貝爾把工程師一位接一位地叫到佩奇的辦公室，讓他們表達自己的觀點。一位又一位工程師告訴佩奇，他們確實要一位經(jīng)理，這個人可以結(jié)束他們的分歧，并給團隊指明方向。

但佩奇已經(jīng)下定了決心。

施密特可能是蘇利文尋求幫助的最糟糕對象。佩奇從來沒有支持聘請施密特或者任何一位CEO，只是谷歌投資者迫使他不得不這樣做。

不久之后，施密特似乎成為佩奇實施計劃的障礙。但當時候是2001年7月，施密特尚未正式擔任谷歌CEO，因此佩奇的計劃得以實施。佩奇要求羅辛代表他宣布這個消息。

當天下午，大約130名工程師和數(shù)名項目經(jīng)理聚集到一起。谷歌的辦公室隔檔錯落有致，沙發(fā)等家具是從其他失敗的創(chuàng)業(yè)公司里淘來的廉價貨。這些人就站在佩奇辦公室外面。

最后，戴著眼鏡、禿頂?shù)牧_辛開始說話。他解釋說工程部門將進行重組：所有工程師將向他報告工作，所有的項目經(jīng)理將被解雇。這個消息沒有引起積極的反饋。項目經(jīng)理們都驚呆了，他們事先沒有得到任何警告，而且當著所有同事的面被炒了魷魚。

工程師們要求一個解釋。佩奇做出了解釋。他臉上幾乎沒有任何表情，用標志性的平緩、機器人式的語調(diào)，佩奇解釋說他不喜歡由非工程師來監(jiān)督工程師。工程師們不應接受科技知識有限的經(jīng)理們監(jiān)督。最后，他說，谷歌項目經(jīng)理們的工作也不能令人滿意。

佩奇說話的時候，他的眼神漂到別處，避免與他人直接接觸。盡管他的身高高于平均水平，一頭黑發(fā)令其外表英俊，但他在社交場合顯得很靦腆。

這個消息遭到了大量的抱怨。最后，房間里一位名叫羅恩·道林（Ron Dolin）的工程師開始向佩奇發(fā)難。他說，全體大會并不是進行業(yè)績評估的場合，佩奇的所作所為“非?；闹嚒保耙稽c都不職業(yè)”。

“太扯了，”一位當時在場項目經(jīng)理后來說，“我感到很受侮辱。拉里當著全公司的面說我們不需要經(jīng)理，說他不喜歡我們。他的話傷害了很多人。”

最后，裁員并沒有進行下去。佩奇那天想要截掉的項目經(jīng)理全都轉(zhuǎn)到谷歌日益發(fā)展的運營部門，由烏爾斯·霍茲勒（Urs Hozle）領導。佩奇的重組也沒有持續(xù)太久。盡管一些工程師在沒有監(jiān)管的情況下成果豐碩，但問題也隨之而來：項目所需資源并沒有保障到位，重復冗余問題出現(xiàn)。工程師希望得到反饋，并想知道他們的職業(yè)生涯會如何發(fā)展。

最后，谷歌再次開始招聘項目經(jīng)理。“我盡全力解釋管理的真正價值，你可以為如何管理定一個基調(diào)?！笔匪纭ぬK利文在《我很幸運》一書里回憶說，“希望拉里可以從中吸取教訓?！?/p>

谷歌的喬布斯

到2001年8月，施密特卸到了自己在Novell的全部職責，成為谷歌CEO，也就是對佩奇和另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）進行所謂的成人監(jiān)護。

很長一段時間，拉里·佩奇感覺很不開心。

每個人都知道史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的故事，知道他被自己創(chuàng)立的蘋果公司解雇，流亡幾十年后又回歸并拯救了公司。但很少有人理解蘋果董事會和投資者當時解雇喬布斯是一個非常正確的決定。在職業(yè)生涯早期，喬布斯非常任性和自私，容易造成破壞。離開蘋果之后，他才知恥而后勇，在Pixar取得了第二次成功，進而成為一名成熟的領袖?；氐教O果之后，他帶領蘋果發(fā)展成為世界上最具價值的公司。

拉里·佩奇就是谷歌的史蒂夫·喬布斯。與喬布斯一樣，佩奇也有另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林，但佩奇一直是公司真正的夢想家和推動力。就像蘋果投資者將喬布斯掃地出門一樣，谷歌投資者也沒有滿足佩奇的意愿，迫使他聘請一位CEO實施成人監(jiān)護。

后來，兩個人都經(jīng)歷了長時間的迷失。史蒂夫·喬布斯的流亡形勢更加嚴峻，但佩奇也在幾年時間里沒有涉足谷歌的日常工作。與喬布斯一樣，只有在經(jīng)歷了長時間流亡后，佩奇才能夠成熟起來，了解到自己的優(yōu)點與缺點。

后來，與喬布斯一樣，佩奇帶著雄心壯志與堅定決心回歸公司。

佩奇的父母都是密歇根州立大學的計算機科學教授，他從小就在一個雜亂的房子里長大。房間里不僅有計算機和電子設備，還有到處堆放的科技雜志。再加上佩奇父母專注的精神，這種氛圍培養(yǎng)了佩奇的創(chuàng)造力和發(fā)明精神。

從那一刻起，佩奇認識到，僅僅構(gòu)思出創(chuàng)新的科技未來是不夠的，重大理念并不足夠，它還需要商業(yè)化。如果佩奇想要成為一個發(fā)明家，他就必須創(chuàng)立一家成功的公司。

特斯拉的故事還教育佩奇要小心世界上托馬斯·愛迪生這樣的老板，他們會利用你實現(xiàn)夢想的愿望，去服務于自身的世俗目的。

管理原則

谷歌成立于1998年9月4日，也就是佩奇在夢里構(gòu)思出用內(nèi)置鏈接進行網(wǎng)頁排名的想法之后兩年。他自己擔任CEO，他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯(lián)合創(chuàng)始人。

聯(lián)合創(chuàng)始人經(jīng)常被歷史遺忘。史蒂夫·喬布斯在蘋果有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，馬克·扎克伯格在Facebook有四位聯(lián)合創(chuàng)始人。

謝爾蓋·布林是一位與佩奇截然不同的搭檔。他們在斯坦福大學相識，當時布林非常外向和精力充沛，教授們都知道他喜歡不敲門就直接進入辦公室。

在佩奇的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為國際科技公司的過程中，布林提供了谷歌必需、但佩奇缺乏的外向性格。布林擅長戰(zhàn)略和品牌，以及發(fā)展谷歌與其他公司的關(guān)系。他是佩奇的合作伙伴，最后成為兄長。

盡管谷歌經(jīng)常被看作是布林和佩奇這兩位計算機天才的產(chǎn)物，實際上谷歌是拉里·佩奇的創(chuàng)造物，謝爾蓋·布林只是幫手。

佩奇和布林為成立這家公司從好友和家里籌集了100萬美元，并從斯坦福大學校園里搬到了租來的車庫。

到1999年2月，這家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展規(guī)模已非車庫能容納，于是搬到了位于加州帕洛艾托（Palo Alto）一個自行車商店樓上的辦公室里。七個月之后，這個辦公室的規(guī)模也不再夠，于是公司又搬到了山景城附近距離高速公路幾英里的一個辦公園區(qū)里一座毫無特征的樓上。

在這座樓外面的一片柏油停車場，有一個黃色警用膠帶標識的區(qū)域，佩奇、布林和谷歌其他員工在這里玩滑輪曲棍球。他們的游戲是全身體接觸，因此員工們都戴著護具，回到辦公室的時候一定是汗流浹背，有時候還會有出血和淤腫?！霸趫錾蠈箘?chuàng)始人的時候，沒有人會收斂一點。”道格拉斯·愛德華茲寫道，“你玩得越激烈，贏得的尊重越多?！?/p>

在這座褐色大樓內(nèi)部，游戲要激烈得多。是的，這里為所有員工提供免費食物，以及一位現(xiàn)場按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發(fā)，整個區(qū)域看起來就像一個幼兒園和大一新生宿舍的混合體。

但是對于佩奇的員工而言，在谷歌工作就像是一場無休止的論文答辯。放眼望去，到處都是飽讀圣賢書的人才隨時想要與你辯論。佩奇曾經(jīng)每天與布林進行激烈的爭論，這也是他們關(guān)系發(fā)展的方式。他們的辯論并不是相互爭吵，而是一方陳述觀點，然后另一方陳述，很少有打斷對方的情況發(fā)生。佩奇會說布林的想法很愚蠢，布林則會說佩奇的主意太幼稚。他們相互都會稱對方為混蛋。

佩奇從來沒有感覺到他與布林的關(guān)系因為這些爭論而有所惡化，因此他也用同樣未經(jīng)任何修飾的方式與其他谷歌員工進行溝通。佩奇曾經(jīng)對滿屋子的谷歌首批營銷員工說，他們的職業(yè)就是建立在說謊的基礎之上。

佩奇還喜歡用肢體語言來表達想法。如果他的眉毛會上揚，說明他認為你的想法很愚蠢。如果你說了一些讓他感覺憤怒或不舒服的話，他會用更加平靜的語調(diào)回應，而且說話的時候絕對不會看著你。

佩奇因為缺乏社交技能而帶來了不好的名聲。產(chǎn)品演示時應用程序加載過慢也會令他咆哮如雷。

佩奇鼓勵公司高管像他和布林那樣相互挑戰(zhàn)。在新招聘員工的見面會上，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人之一經(jīng)常會挑起一場關(guān)于企業(yè)或產(chǎn)品決策的論戰(zhàn)。然后他們就靜靜坐在一邊，觀看下屬們相互之間的爭論。只要任何一個論點說到了點子上，佩奇就會說：“我不想再聽下去了。就這樣做?！?/p>

這并不是說他是個專制的統(tǒng)治者，而是說明他與人溝通靠的是想法，而不是感覺。

谷歌早期的人力資源主管希瑟·凱恩斯（Heather Cairns）還記得有一次遇到佩奇在下班后與谷歌清潔工專心致志地聊天。隨后她問佩奇，他們?nèi)绱藝烂C地都聊了些什么。

他回答說?！拔蚁胫烂總€人工作的情況?！彪S后他詳細回憶了這位清潔工的方法：把空垃圾袋放到垃圾桶底部，這樣就可以方便地更換。“這種方法非常有效，”佩奇肯定地說，“他這樣做可以節(jié)約時間，我也從中學到了東西。”

在社交上，佩奇就像個孩子。在大學和研究生期間，他能夠借外部事物與他人交流：對未來的構(gòu)想，超酷的技術(shù)。在谷歌，他仍然用這個層面的東西與員工交流，卻忽略了情感溝通。

在被問及他管理公司的方法時，佩奇曾經(jīng)對一位谷歌員工介紹說，他解決復雜問題的方法就是將其簡化到二選一，然后選擇最佳答案。無論此舉會帶來什么附加損害，他都能接受。

佩奇在獲得密歇根州立大學的計算機科學學士學位之后，前往斯坦福大學就讀碩士研究生。當時他認為自己需要在學術(shù)與創(chuàng)建公司之間二選一。選擇前者意味著放棄成為發(fā)明家的機會，但創(chuàng)建公司將迫使他以自己不喜歡的方式與諸多人打交道。在谷歌的前幾年，他在兩個方面都游刃有余：既能開發(fā)出數(shù)百萬人廣泛使用的產(chǎn)品，又培養(yǎng)了專注于理念和成果，而非細微情感的人際文化。

多年來，谷歌一直在這種管理方式下繁榮發(fā)展。