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■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

一、理論基礎

1.領導梯隊

領導梯隊（leadership pipeline），又稱為領導補給線。DDI領導層級模型是最早開始進行領導層級劃分的研究，其將領導層級分為四個基本層面：個人貢獻者、一線領導者、運營領導者和戰(zhàn)略領導者。拉姆﹒查蘭（2011）指出，領導層級如何劃分需要基于企業(yè)自己天然的工作層級，他以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出七個領導力層級（個人貢獻者、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管、首席執(zhí)行官）。

2.領導力

領導力是一種重要的勝任素質。領導力的研究很多，其中典型代表如下：Bennis（1999）認為領導力是將愿景轉化為現(xiàn)實的能力；Maxwell（1998）認為領導力就是影響力；Chapman和O’neil（2000）認為領導力是影響和激勵別人；Kouzes和Posner（1998）認為領導力是激勵他人自愿地做出卓越成就的能力。此外領導行為理論，特質理論，權變理論對領導力要素做了詳盡分析，詳見表1。

通過文獻研究可以發(fā)現(xiàn)，盡管存在不同聲音，多數(shù)學者認同領導力由各種領導能力、領導知識和領導技能構成的。Spencer對勝任特征概念界定以及Hughes，Ginnett和Cuephy等人提出“領導者－追隨者－情境”的分析框架也贏得了大家一致贊同，并在各自研究中不斷遵循，本文也遵循這一框架。

二、APC 構建領導梯隊模型的方法與路徑

（一）案例背景

APC公司是國有特大型中央企業(yè)A集團下屬，集工程投融資、工程勘察、咨詢設計、工程施工、設備集成、后評價為一體的大型工程勘察設計公司，具有60多年的歷史。APC公司當前處于跨越式發(fā)展階段，一方面由于業(yè)務迅速擴張，對于領導干部需求急切而緊迫；另一方面公司商業(yè)模式轉型對于各個關鍵崗位的需求也十分緊迫。事實上，APC公司已經(jīng)建立了四個崗位序列、十個工作層級（職位層級）的崗位體系，但各級組織的負責人主要集中在40至50歲，沒有形成合理的梯隊。此前已經(jīng)建立了后備干部制度，然而存在流程化不夠、覆蓋面不全，應用相對比較薄弱等問題，缺乏系統(tǒng)培養(yǎng)、選拔年輕干部的辦法。2013年，APC公司啟動了“領導梯隊構建工程”，希望通過構建APC公司領導力模型，明確各層級對領導力的要求，建立并應用領導梯隊模型，進而構建領導力開發(fā)培養(yǎng)體系。

表1 各領導理論領導力要素研究匯總

近10年來，隨著全球經(jīng)濟結構的調整和增長模式的優(yōu)化，大批跨國公司正逐步由傳統(tǒng)的顧客驅動向新型的領導力驅動轉變，強有力的領導者往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。研究表明有87%的中國企業(yè)家認為未來十年最大挑戰(zhàn)是領導人才和接班人的培養(yǎng)，特別是國有企業(yè)領導力建設現(xiàn)狀存在較大挑戰(zhàn)（翰威特咨詢公司，2004）。APC公司基本情況和多數(shù)國有企業(yè)背景類似，其所面臨的領導力提升的重要性和迫切性，在多數(shù)國有企業(yè)領導力建設過程中也普遍存在，因而APC公司“基于領導力模型的領導梯隊模型構建”具有重要的方法論意義。

（二）實施過程

1.實施方法

本研究結合APC實際情況，選擇以戰(zhàn)略情境任務分析法和問卷調查法為主，專家評定法為輔的領導力模型構建方法組合。具體流程如圖1所示。

圖1 APC領導梯隊模型構建方法與路徑

2.構建領導力模型的方法

（1）戰(zhàn)略情景分析法

利用戰(zhàn)略情境分析法構建領導力模型，具有以下四個步驟：第一是圍繞領導力模型，解讀公司戰(zhàn)略；第二是運用“情景-目標-手段”分析法和內(nèi)容分析法推導提煉出領導力主題；第三是主題篩選及驗證；第四是主題描述與細化，如圖2。

圖2 戰(zhàn)略情境任務分析路徑

表2 戰(zhàn)略情境任務分析——領導力主題提煉

通過戰(zhàn)略情境分析法，可以得出領導力主題提煉結果，見表2。

（2）問卷調查法

本研究采用了某著名咨詢公司專門為A集團實施領導力工程設計的調查問卷。為了最大限度保證效果的科學性和客觀性，進行樣本分層隨機抽樣，總體樣本123個，人員范圍覆蓋公司正職、副職，成員單位領導班子成員，總部部門正職、副職，各實體單位正職、副職，基層管理者，員工代表。

在整個問卷調研中，所有關于領導力要素的選擇中，均要求其按照重要性順序依次填寫，因而在統(tǒng)計中就形成了兩種求和方式，一種是算術求和，一種是幾何求和。根據(jù)Spence的觀點，在進行領導力要素的選擇中，一般應該要求被試者按照重要性順序依次填寫并在結果中進行幾何求和。

通常的幾何求和方式有兩種，一種是權重求和，一種是層級求和，結合調查問卷的特點，其統(tǒng)計應該采用層級求和，就是總計按順序選擇5項，則排序第1的賦值5，排序第2的賦值4，排序第3的賦值3，排序第4的賦值2，排序第5的賦值1，其他不賦值。進行幾何求和之后，不難發(fā)現(xiàn)因為各層次的樣本數(shù)量并不一致，因而會導致無法進行比較，以要素A組織協(xié)調為例，其幾何合計數(shù)分別為39，53，24，30，29；因為其對應的樣本量分別是21，42，20，20，20，因而無法判斷這些幾何合計數(shù)的意義。這里使用幾何合計數(shù)除以樣本量求其平均數(shù)，詳見表3。

表3 各層級領導力要素選擇統(tǒng)計（示例數(shù)據(jù)）

通過對表3進行分析，篩選出所有單項大于0.5或者平均值大于0.6的項，具體而言包括創(chuàng)新精神（M=1.72）、市場開拓（M=1.66）、組織協(xié)調（M=1.48）、引領和發(fā)展團隊（M=1.2）、戰(zhàn)略思維（M=1.06）、管理遠景和目標（M=0.92）、執(zhí)行力（M=0.86）、知人善任（M=0.72）、政策把握（M=0.66）、培養(yǎng)和發(fā)展下屬（M=0.62），這些項可以作為公司領導力模型構成要素。

（3） 專家焦點討論法

根據(jù)多層次、多級別的立體專家選取原則，除了課題組成員外，本次研究特別邀請了著名大學經(jīng)濟管理學院教授、咨詢公司高級顧問等外部人員組成專家組。

專家小組成員集中在一起討論（集中期1天）。為了使整個討論順利進行，課題組做了如下設計：（1）要求各專家根據(jù)情景分析和調研結果撰寫出一份全集次的最多只含有12個領導力的要素；（2）要求外部專家就所選要素與公司領導層進行深入溝通；（3）統(tǒng)計各位專家的選擇，對于大于或等于50%的要素進行現(xiàn)場逐一討論，并要求大家舉手通過。

通過研討，并結合公司高層訪談情況，提煉出APC領導力模型12要素，并歸并為三大維度：使眾人行（Acting and leading others acting）、航空情懷（Pursuit of the AVIC value）和變革思維（Change competency），形成APC領導力模型。使眾人行包括組織協(xié)調、科學決策、知人善任、激勵人心等要素；航空情懷包括航空報國、敬業(yè)誠信、奉獻執(zhí)行、協(xié)作共振等要素；變革思維包括富有勇氣、戰(zhàn)略思考、洞察客戶、創(chuàng)新超越等要素。

3.領導力層級模型

對于選取的領導力要素，由專家小組根據(jù)崗位說明書等材料對各層次領導人員的不同領導力要素的要求進行評價，并進行現(xiàn)場匯總統(tǒng)計，得出了各崗位對領導力要素的需求分數(shù)，將得分相近的崗位歸納。統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)：總部部長與實體單位正職、總部副部長與實體單位副職、總部高級及主管經(jīng)理與實體單位室主任，雖然崗級不同，但領導力要素需求程度大致相同，基本可以劃入同一領導力層級（見表4）。

圖3 APC領導力模型

表4 領導力要素需求分層級統(tǒng)計

表5 領導力層級/職位層級對應表

鑒此，我們將APC的領導力層級歸并為六級，根據(jù)所處層級的性質，由低到高歸納為：個人貢獻者、一線經(jīng)理、經(jīng)理管理者、部門/實體領導者、領域/區(qū)域領導者、全局領導者，同時將公司崗位序列中的十個工作層級（職位層級）所含的職位對應到六個領導力層級中。

4.領導梯隊模型的構建路徑

（1）領導梯隊成長路徑

通過對APC及成員單位領導班子成員履歷進行研究，可以發(fā)現(xiàn)如下特點：首次參加工作進入機關部門的比例為12.5%，進入生產(chǎn)一線的79%，其他為8.5%。APC領導人員在整個成長過程中，進行過業(yè)務生產(chǎn)和職能之間輪崗的人員占50%，擔任過二級子公司（直屬實體院）負責人的人員占67%。無論初始崗位是那種類型，要成為公司正職通常都經(jīng)過6～8個崗位的鍛煉，其崗位路徑基本有以下特點：在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部輪崗；從生產(chǎn)經(jīng)營到總部機關輪崗；擔任分子公司負責人等。

（2）領導梯隊成長時間

表6 領導梯隊成長時間

圖4 APC領導成長路徑規(guī)律圖

圖5 APC領導梯隊模型

通過對APC及成員單位領導班子成員成長時期進行研究統(tǒng)計（見表6），發(fā)現(xiàn)大部分在初次參加工作后4.5年左右就獲得第一次晉升；在一線經(jīng)理大約工作4.3年后就獲得第二次晉升；然后在經(jīng)理管理者（部門/實體院副職）這個層級上開始有領導進行輪崗，同級別工作時間大約為4.6年；以此類推，在部門/實體領導者（正職）這個層級大約工作5.5年，在領域/區(qū)域領導者（公司副總經(jīng)理）這個層級大概工作5年左右后，再次獲得提升。值得關注的是部門/實體領導者、經(jīng)理管理者、一線經(jīng)理三個層級，其標準差SD非常大，尤其是其變異系數(shù)分別達到了0.76、0.78、0.72，說明這三個層級向上晉升的個人差異性非常大。

綜合以上因素，我們整理提煉出了APC領導成長路徑規(guī)律圖，見圖4。這張圖描繪了一個職能業(yè)務專員或專業(yè)工程師成長為公司正職的主要崗位變動路徑，包括晉級路徑和同級崗位輪崗路線，也包括了體現(xiàn)APC特色的技術管理崗位和項目管理崗位的工作經(jīng)歷。

（3）構建新模型

通過將APC領導力層級與具有APC特色的領導成長路徑規(guī)律相結合，形成APC領導梯隊模型，見圖5。模型主要意義體現(xiàn)在幾個方面：一是將領導力建設從基于行政層級轉變?yōu)榛陬I導力層級，增強領導力建設的針對性和有效性；二是將原有后備干部隊伍建設的思路擴展到整個領導梯隊體系，增強對領導力建設的全局把控；三是明確領導人員成長路徑及成長要素，對于組織上分層分類培養(yǎng)干部、破格選拔優(yōu)秀年輕干部，以及指導個人有效規(guī)劃職業(yè)發(fā)展等都提供了理論依據(jù)。

三、管理啟示

在課題研究的基礎上，綜合借鑒領導力建設成果突出企業(yè)的經(jīng)驗，明確領導梯隊模型在應用研究的總體思路：通過領導力文化引領，實施繼任計劃、強化教練理念與領導力日常評估，不斷優(yōu)化組織選拔、培養(yǎng)地圖等手段，明確領導力建設責任體系，打造各層級領導梯隊，提升整個組織的領導力水平。應用過程的重點包括:行政層級與領導力層級在應用層面的關系；領導力評估與領導人員考核的關系；組織選人與個人推薦繼任者的關系等。同時也存在幾個難點，包括：新型領導力文化的構建；領導力個案評估及結果應用；領導梯隊建設的長期有效性；領導梯隊建設與傳統(tǒng)干部管理的結合等。本文建議可以從以下幾個角度落實，供相關企業(yè)借鑒。

1.文化引導為先。圍繞領導力建設，企業(yè)首先必須形成一整套領導力文化的宣傳體系，要讓各級領導者都時刻明白：貢獻未來的領導者、貢獻人才是領導崗位的基本職責，當好教練是領導崗位的基本工作；其次要落實責任機制，加大對各級組織和領導者在貢獻人才和人才流失的考核力度；第三要加強教練能力培訓，強化提高各級領導者人才甄選、領導力評估、選拔繼任者、教練指導技能等能力。

2.實施繼任計劃。各級領導者在上任一年之內(nèi)，要根據(jù)對所屬人員評估結果，按照組織程序推薦繼任者。繼任者可以是多人，但需排序。繼任者評估可以采用“業(yè)績+能力”的“九宮格”評估工具。業(yè)績評估采用企業(yè)統(tǒng)一考核行動獲取的全員業(yè)績考核成績，能力評估采取直接上級對其的領導力評估結果。繼任計劃一經(jīng)企業(yè)批準，下達《教練計劃表》，要求各級推薦者實施教練輔導計劃。在一個領導力層級內(nèi)，教練關系建議保持相對穩(wěn)定。教練不是簡單指揮和控制，要著力促使被教練者激發(fā)意愿、采取行動。教練要定期開展繼任者領導力評估，對照所在層級的領導力模型要求，針對繼任者的工作表現(xiàn)進行談話分析評估，促使繼任者思考提升?！督叹氂媱澅怼纷鳛橹饕涗涊d體，要求推薦者（教練）定期更新，明確繼任者的突出業(yè)績事件、領導力評估要點、培養(yǎng)改進方向、使用建議等信息。

3.注重組織培養(yǎng)。在繼任計劃管理的基礎上，企業(yè)要有目的、有意識、主動推進輪崗計劃，一是跨序列的輪崗，如技術管理交流到經(jīng)營管理；二是跨層級的輪崗，如總部和各成員單位、分子公司之間的交流和輪崗。為強化大家對輪崗計劃的接納程度，對某些重要崗位要明確必須具備交流經(jīng)驗。定期組織繼任者專題培訓，鼓勵同一領導力層級的繼任者集中研討、交流心得、共同提升。

4.優(yōu)化組織選拔。在選拔方式上，對于候選人較為充足、關系重大或需要集中選拔的領導人員崗位，組織公開競爭選拔。對于需求較為緊急、存在一定特殊要求的崗位，或未進入領導人員序列的基層管理者，則采取組織考察選拔的方式解決，直接使用合格的繼任者計劃人選。在選拔條件方面，允許針對崗級較低但所處領導力層級較高的人員進行適當破格。按照“跑滿2年或跑滿5萬公里”的鍛煉思路，當年業(yè)績考核為卓越者可以加快工作年限計算，在繼任計劃內(nèi)表現(xiàn)出色的人選可以破格年限。

5.打造培養(yǎng)地圖。進入新的領導力層級只是角色變化，而不是領導力已經(jīng)滿足了要求。要以領導力分層模型作為培養(yǎng)的依據(jù)，制定領導力培養(yǎng)地圖，指引不同領導力層級的培養(yǎng)重點。比如一線經(jīng)理最需要的領導力是溝通協(xié)調和使眾人行，而企業(yè)全局領導者最需要的是戰(zhàn)略思考和變革創(chuàng)新，等等。優(yōu)秀者繼而選拔進入新的繼任計劃。

四、結論與展望

領導梯隊建設是一個值得深入研究的課題，本文選取了APC公司作為典型代表，通過戰(zhàn)略情境分析法和問卷調查法探討領導力模型及領導力層級構建，同時通過分析研究領導梯隊的成長路徑和成長規(guī)律，構建出領導梯隊模型。

每個企業(yè)所處的發(fā)展階段和生產(chǎn)環(huán)境是迥異的,對領導梯隊建設的影響也是很復雜的。但是符合實證案例情況的領導梯隊模型構建與應用路徑應該具備一定普遍性。通過實證研究可以發(fā)現(xiàn)，領導梯隊模型構建路徑至少應該包括以下三個方面：一是確立每個領導力層級的評價維度和評價數(shù)據(jù)，形成適應案例企業(yè)的領導力分層模型；二是分析領導梯隊成長路徑和成長規(guī)律，融合提煉領導梯隊模型；三是研究提出領導梯隊模型應用路徑。

國內(nèi)企業(yè)領導梯隊建設剛剛興起十余年，相關文獻研究和實際應用案例較少，這為研究工作帶來了一定的不便。但是領導梯隊建設更多是一個實證性而非規(guī)范性的研究課題，這就意味著伴隨領導梯隊建設的推廣和應用，將會出現(xiàn)各式各樣的新思路和新應用。對于國有企業(yè)而言,本文所倡導的領導梯隊建設基于新的領導力層級開展領導力建設工程，并在整個領導力體系中建立后備梯隊概念，為企業(yè)的領導力開發(fā)提供了一個新的實踐建議。

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