kent

有的時(shí)候，有人提到這個(gè)圈子時(shí)，或多或少會(huì)聽到一種說法，說某某社的人長(zhǎng)得一模一樣的。其實(shí)，這說的就是企業(yè)教育文化。我倒是沒有覺得他們都很一樣，只覺得一個(gè)上司絕對(duì)會(huì)影響一群部下，無論是工作模式上的，還是言行舉止上的，以至于部下們對(duì)其決策所作出的連鎖反應(yīng)，都印證了這個(gè)組織里上級(jí)主事的重要性。

有人會(huì)說“在哪里，都是老板說了算啊?！笨墒窃谌障灯髽I(yè)里，普通的老板只能管理屬下的庶務(wù)，監(jiān)管項(xiàng)目的推進(jìn)情況，并不能在很大程度上做項(xiàng)目的決策。

現(xiàn)地化程度低的中國(guó)日企

普遍的情況是，一個(gè)來中國(guó)駐3到5年的日籍管理者推進(jìn)項(xiàng)目的同時(shí)，要不斷地和日本總部聯(lián)絡(luò)，接受上一級(jí)的指示，這個(gè)規(guī)則叫做“報(bào)，連，相”。因其發(fā)音酷似日語的“菠菜”，所以又被日系圈的從業(yè)者稱作“菠菜溝通原則”。部下能做的應(yīng)該是盡自己最大的努力，及時(shí)報(bào)告項(xiàng)目推進(jìn)情況，及早傳達(dá)不好的信息，整理事實(shí)，注重從結(jié)果傳達(dá)提高實(shí)效。

盡管討論和做決定時(shí)，總是以上一級(jí)的意志為轉(zhuǎn)移，你聽或不聽，決策都在那里，但是也要有自己的意見，這樣會(huì)有利于上一級(jí)掌握自己的想法和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)度。我親歷了部長(zhǎng)無休止地向自己本部的GM（也就是他的老板）匯報(bào)工作時(shí)的細(xì)致。

他在兩個(gè)季度內(nèi)，督促自己要主動(dòng)尋找項(xiàng)目，明確自己團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，進(jìn)行自我總結(jié)備忘，推進(jìn)項(xiàng)目開展，培養(yǎng)部下的問題意識(shí)。盡管有時(shí)部?jī)?nèi)的頭腦風(fēng)暴并沒有想象中的無懈可擊，會(huì)因?yàn)闆]有足夠的信息和方式提出好的建議而擱淺，但人無完人，在對(duì)應(yīng)整個(gè)年度項(xiàng)目推進(jìn)上，也是有很多可圈可點(diǎn)之處的。

如果你覺得在大中華地區(qū)整個(gè)日系企業(yè)里，推動(dòng)業(yè)務(wù)一定要招聘中國(guó)人，這其中一半的原因大概是大眾認(rèn)為的想借助中國(guó)人的語言優(yōu)勢(shì)開展項(xiàng)目。當(dāng)然，我覺得還有就是我們“人、件、費(fèi)”比較便宜。

有人可能會(huì)說，這樣中國(guó)人不就變成廉價(jià)的“翻譯”，變成“漢奸”了嗎？我每次都被熟人這么調(diào)侃。事實(shí)是現(xiàn)在日系企業(yè)現(xiàn)地化真的不強(qiáng)，這讓一眾人才以豪邁之勢(shì)踏進(jìn)日系門檻，又以惋惜之情忍痛割愛，分手散場(chǎng)。

像我們一樣，中國(guó)的分支和部門在常年累月的向日本本部提著各種各樣的方案，做著市場(chǎng)調(diào)查、成本控制、項(xiàng)目企劃合作案，甚至在最困難的財(cái)年，還做著出差成本、獎(jiǎng)金工資不變的調(diào)整案。在金融危機(jī)最苦難時(shí)，還做了一周兩次的航班被削減至兩周兩次，中間周末不返回的出差預(yù)案。

我們?cè)囍疃葋砜矗瑳]有現(xiàn)地化的中國(guó)日企不掌握核心技術(shù)，可以稱其為支援中心。結(jié)果呢？自然是表面上做得有聲有色，但內(nèi)里做不了決定，看本部的臉色，等上級(jí)裁決的日子，像不像等著在北京搖號(hào)買車？

日系企業(yè)的工作內(nèi)容是固定的，一定是固定的。比如說設(shè)計(jì)、企劃等職，現(xiàn)地化不高的中國(guó)日企商品的設(shè)計(jì)主要由本部完成，現(xiàn)在學(xué)會(huì)由海外供應(yīng)商來參與。可以想象，一家本土企業(yè)離開了本土，怎么能完全放手？能安心委托來做的只是些支援協(xié)助業(yè)務(wù)，而絕對(duì)不是核心技術(shù)的委托開發(fā)。

對(duì)于一個(gè)畢業(yè)不久，尤其是無資深閱歷的新手來說，進(jìn)入大眾都能認(rèn)可的公司是引以為豪的，況且它提供了一份市場(chǎng)上頗具說服力的薪水和漲薪體系。拋開業(yè)務(wù)發(fā)展不說，其在衣食住行上的補(bǔ)助都可以稱得上優(yōu)厚。

初來乍到的我，不改“叛逆本色”，快人快語，看部長(zhǎng)的臉色，待一有些許成果，就大喊漲薪，和老板適度“撒潑”，以獲得下一年度的大漲薪。當(dāng)然，這更需要自身在業(yè)務(wù)上的努力成果。上級(jí)的辦事風(fēng)格會(huì)潛移默化地影響自己的部下，擁有一個(gè)完美干練的上級(jí)應(yīng)該是人生一大幸事，他會(huì)在你業(yè)務(wù)受挫時(shí)，及時(shí)為你指點(diǎn)迷津，也會(huì)在你自我膨脹時(shí)，略顯威嚴(yán)地警告你要踏實(shí)，日本人尤其在日程和時(shí)間管理方面做得真的很完善，所以年輕人應(yīng)見賢思齊，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

集團(tuán)里的管理體系和制度十分健全，也是太健全的緣故，就會(huì)顯得有些呆板臃腫，千篇一律。不過，很多在日系里打拼的大前輩們會(huì)給自己很多指點(diǎn)，其樂融融的，像是一個(gè)大家庭，偶爾有幾個(gè)像我這樣“叛逆”的歐美范兒，也能被塑造合格。對(duì)成為社會(huì)人不久的青年才俊來說，來到日系企業(yè)，也是在禮儀和工作管理模式上規(guī)范言行，提升自我的過程。

團(tuán)隊(duì)責(zé)任均等化

日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，在2013年度給世界500強(qiáng)企業(yè)榜單輸送了近100家企業(yè)，從中不難發(fā)現(xiàn)壟斷行業(yè)橫行，結(jié)構(gòu)不均衡，但是超越日本，一舉成為僅次于美國(guó)的第二領(lǐng)跑者。在2012至2013財(cái)年，我們團(tuán)隊(duì)跟隨社內(nèi)日本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，與一家中國(guó)大型民企進(jìn)行項(xiàng)目洽談、合作，從商品ID設(shè)計(jì)至生產(chǎn)出貨的每一個(gè)環(huán)節(jié)均有涉及了解，真真切切地感受到了日企想要進(jìn)駐大中華市場(chǎng)的艱難。

日本社員真的很勤奮，時(shí)間觀念真的也很強(qiáng)，做項(xiàng)目、出差幾時(shí)集合、幾時(shí)會(huì)議、幾時(shí)給出資料，都嚴(yán)格遵守。而中國(guó)公司尤其是做產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的公司的員工，都是喜歡有話就說、有會(huì)才開的模式，預(yù)計(jì)無進(jìn)展，絕不“浪費(fèi)”時(shí)間在會(huì)議室，以便提高單位時(shí)間內(nèi)的研發(fā)效率。

既然是開會(huì)，就會(huì)涉及責(zé)任的承擔(dān)。拿一個(gè)ODM的開發(fā)會(huì)議來講，日方提供技術(shù)指導(dǎo)，在日程上和完成度上要求讓中方承擔(dān)更多開發(fā)責(zé)任，而中國(guó)公司往往不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，不愿輕易給出承諾。

因?yàn)樵谥袊?guó)的民營(yíng)企業(yè)里，責(zé)任的大部分是壓在項(xiàng)目經(jīng)理一人身上的，一旦項(xiàng)目中發(fā)生差錯(cuò)，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目主要開發(fā)者就會(huì)被冠以失敗者的名號(hào)，威脅到自己的前途，而日本公司責(zé)任盡量細(xì)化、均等化，普遍承擔(dān)，繼而弱化。

這倒是沒有誰對(duì)誰錯(cuò)，在我看來，這是長(zhǎng)久以來的運(yùn)營(yíng)模式。在日本的企業(yè)結(jié)構(gòu)里，拿主意的不過是少數(shù)幾個(gè)經(jīng)營(yíng)者，來談判的幾個(gè)負(fù)責(zé)人還是在不斷向上一級(jí)請(qǐng)示、報(bào)告。我參與的三方會(huì)議，既有美國(guó)人，也有日本人，當(dāng)然包括中國(guó)民企。

考慮到自己公司的利益，做工作分擔(dān)時(shí)，最怕日本大叔們提出來“G o wit hrisk”（讓步），美國(guó)和中國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理在會(huì)議中明確表示絕不可接受，轉(zhuǎn)而逼迫日方承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感，在三方會(huì)議時(shí)，常常會(huì)選擇把開發(fā)責(zé)任盡量留給對(duì)方，使得項(xiàng)目推進(jìn)進(jìn)展緩慢。

這時(shí)的空氣是凝固的，日本人用了一個(gè)晌午決定，內(nèi)部會(huì)議直至深夜，廢寢忘食。最后討論的結(jié)果呢？

責(zé)任如果放在最上級(jí)頭上，顯然不是萬全之策，責(zé)任在團(tuán)隊(duì)內(nèi)均等化，因而不知放在誰的頭上，選擇了不能推進(jìn)的技術(shù)理由，而決定暫時(shí)中止項(xiàng)目。這時(shí)我知道，我們又一次因?yàn)闆]有犯錯(cuò)，而不會(huì)被裁員，繼而能期待開展下一個(gè)項(xiàng)目了。日本人團(tuán)隊(duì)意識(shí)在全世界是數(shù)一數(shù)二的，共同面對(duì)，成了日系行事的準(zhǔn)則。但是，這樣團(tuán)隊(duì)責(zé)任的均等化、弱化，讓公司浪費(fèi)了很多資源，也蒙受了損失。

在日本每天是很充實(shí)的。遙想初到日本吃早餐時(shí)，我把酒店的一顆生雞蛋當(dāng)熟食磕碎時(shí)，服務(wù)員的窘迫表情，真是讓人忍俊不禁。后來，我漸漸地知道了日企的一二事，明白了生雞蛋拌飯的道理，也就不那么生了。