宋新宇

一個客戶通過書面咨詢提出了這樣一個問題：“我的企業(yè)做了十來年。前些年我們每年都有增長，多的時候甚至每年增長一倍以上。但最近兩三年，無論我們?nèi)绾闻Γ紱]有辦法把營業(yè)額做上去。不但沒有增長，有些年份保住原來的業(yè)績都很困難。為什么我的企業(yè)越來越難做？有什么辦法才能走出現(xiàn)在的徘徊不前？”

這個客戶的問題是一個普遍問題。每一個企業(yè)早晚都會遇到。為什么企業(yè)會越來越難做？為什么企業(yè)發(fā)展會遇到天花板？企業(yè)的極限在哪里？

在剛剛結(jié)束的易中論壇上，萬通集團董事長馮侖先生花了一天的時間，分享了他思考這個問題的結(jié)果。

按照馮侖先生的看法，民營企業(yè)家在發(fā)展過程中會碰到四個增長的極限，也是增長之坎：

第一是市場的極限。我們選擇了什么樣的市場，也就決定了企業(yè)規(guī)模能做多大。為什么地產(chǎn)行業(yè)能有像萬科這樣年營業(yè)額到600億元的企業(yè)？因為地產(chǎn)行業(yè)是一個整體規(guī)模3萬億元的產(chǎn)業(yè)。為什么讓我們眼花繚亂的影視業(yè)幾乎沒有利潤超過一個億的大公司？因為這個行業(yè)的整體規(guī)模在中國也就只有100億元左右。換句話說，我們選擇“地盤”的大小會影響我們生長的空間。當企業(yè)在一個市場上做得差不多的時候，就很難像以前那樣大幅度增長了。

第二是組織的極限。大部分企業(yè)的行業(yè)空間足夠大，但自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、用人機制等方面讓我們要么糾纏在內(nèi)部紛爭，要么只能依賴老板一個人的能量和精力。公司無法進一步發(fā)展可想而知。馮侖先生對此打了一個非常形象的比喻：很多企業(yè)長不大，是因為穿的“衣服”太小。企業(yè)大了，“衣服”卻沒換，當然束縛企業(yè)的成長。

第三是模式的極限。前兩個問題解決了，但業(yè)務和競爭模式?jīng)]有變化，企業(yè)就難以適應不斷變化的客戶需求、競爭態(tài)勢、成本結(jié)構(gòu)、資源價格、人才需求等外部和內(nèi)部條件。這也必然導致一個企業(yè)無法繼續(xù)成長。套用一句流行的廣告詞，“思想有多遠，我們就能走多遠”。模式是不斷思考和驗證的結(jié)果，老板“思想”的大小也會像衣服大小一樣支撐或束縛我們的發(fā)展。

第四個極限是價值觀的極限。一個人的道德貞操決定一個人能在事業(yè)上走多遠。馮侖先生有一個簡單卻深刻的比喻：壞女人在年輕時掙（K）錢，但上了年紀之后就無錢可賺，因為沒有男人再要她；而好女人開始時可能掙不到錢，但熬到更年期就能掙到（K）錢。好心眼和壞心眼的企業(yè)家，和好女人壞女人一樣遵循上面的“馮氏定律”。所以老板“心眼”的大小是決定一個企業(yè)能走多遠的第四個重要因素。

一個企業(yè)越來越難做的根本原因，是經(jīng)濟學家所說的“效益遞減定律”。例如當我們完全確立并熟練運用廣告來實現(xiàn)銷售增長這個模式的時候，它的功效就開始衰減了。舉一個易中公司的例子：2005年我們在《參考消息》上一次廣告得到的訂單可以超過2500個，但到今天做一個同樣大小的廣告帶來的訂單往往達不到200個。

馮侖先生提出民營企業(yè)發(fā)展的四個極限，目的不是讓我們屈服于我們的“命運”，向“極限”低頭。恰恰相反，了解極限才有可能打破極限。我們可以把我們的地盤定義得再大一些，可以把我們的衣服做得再寬松一些，可以讓我們的思想走得再遠一些，可以讓我們的心胸再寬廣一些。

如何走出企業(yè)越來越難做的宿命？如何走出徘徊不前？打破極限，換個角度來說，不斷創(chuàng)新是唯一的途徑。

[編輯 張若夫]

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