賈秉強(qiáng)

2014年對(duì)于日用化妝品行業(yè)來(lái)說(shuō)，生死攸關(guān)。在未來(lái)我們應(yīng)該怎樣走下去，已是最嚴(yán)峻的話題。日用化妝品零售實(shí)體店鋪進(jìn)入集體迷茫期，專(zhuān)賣(mài)店“顧客不足”已成事實(shí)。而且同以往相比，在以最快的速度下滑。

生產(chǎn)成本乘以十到二十似乎是這個(gè)行業(yè)定價(jià)的潛規(guī)則，從省代、地代到終端渠道，每一層都在堅(jiān)守自己的利潤(rùn)，最后的結(jié)果是所有的成本都轉(zhuǎn)嫁到顧客身上。當(dāng)電子商務(wù)逐步成熟，你在痛罵各種新渠道、新技術(shù)帶來(lái)的沖擊時(shí)，有沒(méi)有想過(guò)所有這一切都是你自己經(jīng)營(yíng)的結(jié)果呢？

我有個(gè)朋友擁有約15家店鋪，年銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元左右，他給團(tuán)隊(duì)死死規(guī)定運(yùn)營(yíng)毛利潤(rùn)必須在50%以上，理由是經(jīng)營(yíng)成本越來(lái)越高。有的時(shí)候我真想問(wèn)一下，行業(yè)運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)是你自己可以規(guī)定出來(lái)的嗎？中國(guó)有幾十萬(wàn)家化妝品專(zhuān)賣(mài)店，我那朋友相對(duì)整個(gè)業(yè)態(tài)還算是素質(zhì)較高的，可見(jiàn)這個(gè)行業(yè)以及渠道業(yè)態(tài)的落后。個(gè)體戶思維導(dǎo)致目前的經(jīng)營(yíng)困局，沒(méi)有方向，沒(méi)有定位，沒(méi)有系統(tǒng)，再多的努力其實(shí)都淪為了成本。

死守這個(gè)行業(yè)所謂的毛利率，企業(yè)是無(wú)法做到優(yōu)秀的。跟小米學(xué)學(xué)，成本價(jià)就應(yīng)該是顧客所要的銷(xiāo)售價(jià)，手機(jī)不比洗發(fā)水、護(hù)膚品耐用？準(zhǔn)備絕殺吧，先做到行業(yè)的成本價(jià)，然后再做到摧毀行業(yè)的成本價(jià)，組織管理配合營(yíng)銷(xiāo)變革，扁平到底，砍掉一切成本，削減而后增長(zhǎng)，精簡(jiǎn)而后重建。

管理成本必須壓縮到最低，組織內(nèi)部發(fā)生的一切都是成本。企業(yè)不大，別學(xué)大企業(yè)的毛病，根據(jù)現(xiàn)有資源去配置，傳統(tǒng)企業(yè)要想在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代活下來(lái)，必須徹頭徹尾地提前進(jìn)入微利時(shí)代，加快與過(guò)去告別的速度，否則自己將被迅速地淹沒(méi)在過(guò)去式里。

挑戰(zhàn)什么都不能挑戰(zhàn)顧客的認(rèn)知，我們惟一可以做的就是理解顧客，向顧客學(xué)習(xí)。

跨界時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，微信不但干掉了短信，還將電子商務(wù)帶入到了新的移動(dòng)層面，想象空間無(wú)限巨大。柯達(dá)的倒閉、索尼的倒閉、摩托羅拉的倒閉、諾基亞的倒閉，都應(yīng)該給我們足夠的警醒。讓我們靜下心來(lái)，看看消費(fèi)者需要什么，進(jìn)入臨近的細(xì)分市場(chǎng)，一切以顧客便利為中心，進(jìn)行更細(xì)致的需求細(xì)分，店內(nèi)產(chǎn)品組合跨入新的細(xì)分類(lèi)別，將整個(gè)市場(chǎng)重新定位后，傳統(tǒng)的日化零售店鋪專(zhuān)賣(mài)店必須重新定義自己所在的市場(chǎng)。

同時(shí)，想要不斷成長(zhǎng)，就必須使公司員工和伙伴都養(yǎng)成一種不斷成長(zhǎng)的心態(tài)，留意那些現(xiàn)在還未被滿足的顧客需求，去挖掘現(xiàn)有顧客和新顧客還未被發(fā)現(xiàn)的隱性需求來(lái)抓住公司的成長(zhǎng)機(jī)遇，延續(xù)舊有的方法只能得到舊有的結(jié)果。所有團(tuán)隊(duì)成員必須明確自己的未來(lái)，打倒一切投機(jī)取巧的可能，不給自己留半點(diǎn)“鉆營(yíng)”的機(jī)會(huì)，小聰明會(huì)把你的理想害得體無(wú)完膚。

為了開(kāi)店而開(kāi)店不一定把店開(kāi)好。采購(gòu)僅僅是設(shè)崗，例行事務(wù)對(duì)接工作，而不能從上游源頭、供應(yīng)鏈、發(fā)展趨勢(shì)上了解產(chǎn)品本質(zhì)，這是最可怕的事情。資源不具備，品類(lèi)混亂，曾經(jīng)對(duì)顧客服務(wù)的優(yōu)勢(shì)逐漸消失，難以脫離傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的思維框架。搭建平臺(tái)，整合資源，給別人帶來(lái)利益，別人才愿意主動(dòng)接受整合。價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該是贏家，只有顧客滿意才有我們的生存和發(fā)展，大家好才是真的好。

店面越來(lái)越多，老板越來(lái)越少，是必然的結(jié)果。把所有的模式都簡(jiǎn)單化，尤其是產(chǎn)品，“簡(jiǎn)而易行”才是最本質(zhì)的道理。我們沒(méi)有能力做所謂的品牌，能做幾個(gè)好賣(mài)的產(chǎn)品就不錯(cuò)了。

戰(zhàn)略導(dǎo)向決定企業(yè)運(yùn)營(yíng)格局，決策成本帶來(lái)的災(zāi)難將是空前的。

[編輯 謝康利]

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