高元鴻

中石化第四建設(shè)有限公司 天津大港 300270

建設(shè)單位參與項目管理拓寬發(fā)展渠道

高元鴻

中石化第四建設(shè)有限公司 天津大港 300270

以中石化第四建設(shè)有限公司為例，闡述了建設(shè)單位向業(yè)務(wù)鏈上游拓展，與業(yè)主共同管理項目。七年來的實踐證明專門的管理機構(gòu)、高素質(zhì)的管理人員、有效的作用發(fā)揮是建設(shè)單位參與項目管理的重要手段。

建設(shè)單位 參與 項目管理

建設(shè)行業(yè)的門檻低、利潤薄、競爭激烈、社會負(fù)擔(dān)沉重，生存與發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。中石化四建公司積極探索向業(yè)務(wù)鏈條上游拓展，利用自身管理經(jīng)驗和人員，與業(yè)主一道進行項目管理，經(jīng)過七年的實施取得了良好的效果。

1 建章立制

“工欲善其事，必先利其器”。 2007年3月30日，公司工程項目管理公司正式掛牌成立，有八個職能部門，擁有管理專家、專業(yè)技術(shù)等1500人的資源儲備，具有每年同時管理兩個投資額100億元以上，八個投資額60億元左右項目的管理能力。自此，公司擁有了自己從事代業(yè)主管理業(yè)務(wù)的專業(yè)化機構(gòu)和管理團隊，在探索代業(yè)主管理業(yè)務(wù)發(fā)展的道路上奠定了基礎(chǔ)。自2007年成立專門的高端業(yè)務(wù)管理機構(gòu)開始，公司從高端業(yè)務(wù)制度體系、專業(yè)化人才隊伍建設(shè)及管理技術(shù)工藝開發(fā)等方面，全方位打造高端業(yè)務(wù)板塊，形成了300名優(yōu)秀管理者、38名技術(shù)管理專家組成的團隊，制定了《項目管理承包管理手冊》及程序文件，使代業(yè)主管理業(yè)務(wù)逐步走上體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、文本化，同時開發(fā)完成了包括設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)、開車技術(shù)三部分內(nèi)容的20多項施工管理工藝包。

2 運轉(zhuǎn)情況

公司以工程項目管理公司為實施代業(yè)主管理業(yè)務(wù)的平臺，依托充足完備的管理資源，完善的管理體系和健全的管理制度，以及科學(xué)高效的管理運行手段，充分發(fā)揮其綜合性工程管理優(yōu)勢，能夠為業(yè)主提供從可研之后到項目竣工驗收全過程的工程項目管理服務(wù)。其業(yè)務(wù)涵蓋設(shè)計管理、項目總體策劃、質(zhì)量控制、HSE控制、進度控制、設(shè)備材料采購、接保檢、合同管理、費用管理、現(xiàn)場協(xié)調(diào)，以及生產(chǎn)準(zhǔn)備、投料試車及竣工驗收等各不同管理階段。2007年以來，憑借專業(yè)化的管理和良好的市場聲譽，公司相繼在天津乙烯、新疆塔河、天津泰達、燕山石化、北海煉油、武漢石化、石家莊煉化、中石化（香港）有限公司、天津石油、遼寧石油等石化行業(yè)內(nèi)外，實施代業(yè)主管理業(yè)務(wù)。他們以其服務(wù)業(yè)主的宗旨，專業(yè)化的管理水平，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，甘于奉獻的精神，贏得了各業(yè)主單位的高度贊譽，受到了集團公司總部的肯定。

3 旗開得勝

中國石化塔河油田是中國石化第二大石油生產(chǎn)基地，也是中國石化打造上游長板的重要戰(zhàn)略依托。然而，受原油密度大，粘度高，硫和金屬含量較高，以及運輸困難等因素的制約，塔河原油只能選擇就地加工，必須實施重質(zhì)原油改質(zhì)，加工輕質(zhì)油品，才能實現(xiàn)自身經(jīng)濟價值。為此，在中國石化集團公司的決策部署下，塔河重質(zhì)原油改質(zhì)項目于2009年4月20日開工建設(shè)。

為提高項目運行效率，塔河項目采用總部直接管理下的代業(yè)主管理模式，作為業(yè)主的塔河分公司委托公司代行業(yè)主管理項目職責(zé)，公司承擔(dān)起了項目全過程實施運作的重任。

4 主動發(fā)揮作用

專業(yè)化的人才和優(yōu)秀的管理團隊是工程項目建設(shè)的關(guān)鍵和保障。結(jié)合塔河項目管理實際，公司精心選配了以杜海鵬為項目常務(wù)副經(jīng)理，包括工程、質(zhì)量、HSE、技術(shù)、財務(wù)、采購、控制管理等專業(yè)人才組成的的高素質(zhì)項目管理團隊。這支團隊不辱使命，努力踐行“服務(wù)型、責(zé)任型、專業(yè)型、廉潔型”的宗旨，在塔河項目創(chuàng)下了突出的業(yè)績，贏得了如潮的好評。2008年11月，剛剛進駐現(xiàn)場的這支管理團隊，便積極開展工程招投標(biāo)、合同談判、基礎(chǔ)設(shè)計批復(fù)，以及詳細(xì)設(shè)計審查、總體統(tǒng)籌計劃制定、開工準(zhǔn)備等工作。他們專業(yè)高效的素質(zhì)、穩(wěn)健干練的風(fēng)格，以及嚴(yán)細(xì)認(rèn)真的精神，使塔河分公司更加堅定了自己的選擇。在隨后的工程建設(shè)中，他們的專業(yè)化管理能力得到了充分的發(fā)揮和展現(xiàn)，從開工儀式舉辦，到工程組織管理，以及設(shè)計、采購、生產(chǎn)準(zhǔn)備工作的推進等都組織得井然有序。既為代業(yè)主管理就要為業(yè)主盡職盡責(zé)，盡心盡力。為此，他們在工程質(zhì)量上堅持高標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真把好每道工序；在投資上從嚴(yán)管理，花好每一分錢；在工作定位上，到位不越位，扎實做好協(xié)調(diào)、管理、參謀等具體工作。作為代業(yè)主單位處理好與設(shè)計、監(jiān)理、總包和施工單位等各方的協(xié)調(diào)合作關(guān)系至關(guān)緊要。為此，他們嚴(yán)格按照管理程序，認(rèn)真執(zhí)行制度規(guī)定，積極主動做好溝通協(xié)調(diào)，贏得了各方的支持和認(rèn)可。

進駐項目后，他們從管理入手抓項目建設(shè)，在確立科學(xué)高效的管理運行模式，完善的組織管理體系的同時，建立健全規(guī)范完備，詳實適用的制度標(biāo)準(zhǔn)體系，以此來支撐各項管理工作的規(guī)范有序運行。他們充分運用總部成熟配套的工程項目管理制度標(biāo)準(zhǔn)體系，作為基礎(chǔ)性管理制度，來管理規(guī)范項目的運行。相繼編制了《工程項目管理手冊》、《項目總體統(tǒng)籌控制計劃》、《總體試車方案》等41個管理性文件，作為項目執(zhí)行的制度和標(biāo)準(zhǔn)。同時編制了《工程質(zhì)量控制實施細(xì)則》等17個質(zhì)量管理與控制的管理辦法，和《項目HSE管理實施細(xì)則》等34個現(xiàn)場HSE管理辦法，以及標(biāo)準(zhǔn)合同樣板和設(shè)備采購、接保檢等管理制度，全方位、全過程涵蓋項目管理。健全完善的標(biāo)準(zhǔn)制度體系，加之過程中靈活主動的運用和創(chuàng)造性的執(zhí)行，為項目的高效有序運行提供了切實的保障。

5 全方位管理

項目對進度、質(zhì)量、HSE、投資等方面進行詳細(xì)分解，按項目建設(shè)程序和規(guī)律，建立以“項目管理手冊、制度辦法、內(nèi)控制度”為主要內(nèi)容的項目管理制度體系，以此來統(tǒng)一業(yè)主、監(jiān)理、總包乃至施工單位等各方行為，由此形成了管理要求明確，管理層次清晰，管理職責(zé)落實的項目運行管理系統(tǒng)；制定項目總體統(tǒng)籌控制計劃，以此作為項目建設(shè)的行動指南。在推進工程建設(shè)過程中，將總體計劃劃分為四級推進，強調(diào)計劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性，對出現(xiàn)偏差的地方堅持分析原因，查找問題，制定措施，盡快趕上；在工程組織中，面對龐大復(fù)雜的項目建設(shè)，統(tǒng)籌各方資源，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，抓住主要矛盾和關(guān)鍵路徑，科學(xué)設(shè)置工期，合理安排建設(shè)程序，不斷優(yōu)化平面布置，通過有計劃的完成階段性建設(shè)任務(wù)，確保了總體任務(wù)的如期完成；在堅持科學(xué)組織工程的同時，在安全、質(zhì)量、進度、合同、投資等重大控制管理中，堅持嚴(yán)格規(guī)范管理。安全、質(zhì)量工作從抓教育入手，開展多種形式培訓(xùn)，有效提高全員安全、質(zhì)量意識。分級的安全、質(zhì)量監(jiān)督依據(jù)不同階段工程特點運用“三檢制”、周檢、月檢，以及事故“四不放過”等手段發(fā)揮重要的管理監(jiān)督作用，從事故到體系上形成系統(tǒng)運行的強大推手；文明施工是工程建設(shè)中的難點，而塔河項目的文明施工則是個亮點。從現(xiàn)場的衛(wèi)生打掃、土建的挖溝堆土到管道、鋼結(jié)構(gòu)、電儀等專業(yè)施工都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，緊張繁忙的施工現(xiàn)場，總是保持干凈整潔，井井有條；應(yīng)用ERP系統(tǒng)對財務(wù)核算和投資控制、采購實施管理，堅持簽訂三方合同，選擇隊伍實行招投標(biāo)制度，規(guī)范項目運行。抓進度、安全、質(zhì)量的同時時刻不忘節(jié)約投資，將概算按項目建設(shè)的單元進行費用詳細(xì)分解，形成“以概算控制合同，以合同控制預(yù)算”的獨特管理，使工程投資得到了有效控制。

塔河重質(zhì)原油改質(zhì)項目歷時18個月建設(shè)，堅持高標(biāo)準(zhǔn)、高起步，注重工程策劃的前瞻性和項目整體運行管理的科學(xué)性，努力抓好統(tǒng)籌規(guī)劃和過程重點控制，最終實現(xiàn)了單位工程合格率100%，安裝工程優(yōu)良率93%，焊接一次合格率97.7%，安全無事故，實現(xiàn)10452171安全人工時，投資無超概算現(xiàn)象發(fā)生、工期比計劃提前40天，裝置開車一次成功的目標(biāo)。

6 成功經(jīng)驗值得借鑒

在探索實踐中，公司始終以服務(wù)業(yè)主為根本宗旨，適應(yīng)不同的業(yè)主委托管理方式，創(chuàng)建了“項目管理承包型”、“成建制派出型”以及“參與型”等三種項目管理模式，并將代業(yè)主管理服務(wù)，成功延伸至項目前期策劃、工程物資采購及接保檢、生產(chǎn)準(zhǔn)備及裝置開試車服務(wù)等項目管理環(huán)節(jié)。

通過實踐代業(yè)主管理的項目管理模式，在提升發(fā)展質(zhì)量上，公司一是成功實現(xiàn)了系統(tǒng)內(nèi)從最開始的借用一兩個管理專家，到成建制組成項目管理分部，再到全面項目管理承包服務(wù)由點到面的突破。二是實現(xiàn)了由系統(tǒng)內(nèi)向系統(tǒng)外的突破。先后承接了天津泰達南港儲罐項目等多項系統(tǒng)外項目，以及文萊PMB石油化工項目的代業(yè)主管理服務(wù)，不僅使代業(yè)主項目系統(tǒng)外份額逐年擴大，同時，實現(xiàn)了代業(yè)主項目管理服務(wù)走出了國門；三是實現(xiàn)代業(yè)主項目管理業(yè)務(wù)內(nèi)容的突破。從以現(xiàn)場施工管理為主，逐步延伸到工程項目前期服務(wù)、工程物資采購及接保檢、裝置開試車服務(wù)等項目管理環(huán)節(jié)；四是實現(xiàn)由“總部協(xié)調(diào)”到“業(yè)主邀請”的突破。公司的代業(yè)主項目管理實踐開端，其項目管理服務(wù)合同的承攬得到了總部領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的關(guān)心支持與協(xié)調(diào)幫助，到目前，代業(yè)主項目管理服務(wù)得到越來越多的業(yè)主認(rèn)可，一些系統(tǒng)內(nèi)外建設(shè)單位主動聯(lián)系或登門尋求管理合作。公司代業(yè)主管理不僅成為企業(yè)探求新的效益增長點，提升貢獻率，實現(xiàn)新跨越的有效途徑，也為業(yè)主提高服務(wù)，節(jié)省投資起到了顯著的作用，更成為了踐行“總部直管項目管理模式”的助推劑，為傳統(tǒng)施工行業(yè)探索了轉(zhuǎn)型發(fā)展的新路子。

如今，公司代業(yè)主管理業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟穩(wěn)健，達到了科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)范高效的專業(yè)化管理層次，形成了從項目策劃、設(shè)計管理、采購管理，到施工管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、投料試車一系列完整的業(yè)務(wù)鏈條，與業(yè)主單位在實施工程項目管理上形成了良好的契合，為業(yè)主單位提供了強勁有力地項目管理支撐。2007年以來，公司承攬了石家莊煉化、北海煉油、中天合創(chuàng)、神華煤制油等50多項代業(yè)主管理合作業(yè)務(wù)，為公司的發(fā)展開拓了廣闊的天地。

F284

B

1672-9323（2014）02-0022-03

2014-03-10)