文/于世水

質(zhì)量成本要素及其控制
——以A集團(tuán)質(zhì)量成本控制實(shí)踐為例

文/于世水

本文根據(jù)國(guó)外質(zhì)量管理學(xué)者的研究數(shù)據(jù)及結(jié)論，分析了質(zhì)量成本構(gòu)成要素之間的關(guān)系，并通過A集團(tuán)質(zhì)量成本控制實(shí)踐，提出了一些控制質(zhì)量成本的建議。

質(zhì)量成本質(zhì)量損失質(zhì)量投入

質(zhì)量成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要指標(biāo)之一。加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，既是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)主要舉措，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證。

但是，許多企業(yè)對(duì)質(zhì)量成本認(rèn)識(shí)不足，談及質(zhì)量成本時(shí)，更多聚焦于質(zhì)量損失。殊不知質(zhì)量成本一般是由預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失與外部損失4個(gè)要素構(gòu)成，質(zhì)量損失只是質(zhì)量成本的重要構(gòu)成部分。質(zhì)量損失，特別是外部質(zhì)量損失是質(zhì)量管理的結(jié)果呈現(xiàn)，而不是質(zhì)量成本產(chǎn)生的根源。降低質(zhì)量損失是控制質(zhì)量成本的主要方向及目標(biāo)，但不是質(zhì)量管理的主要著眼點(diǎn)。質(zhì)量成本的4個(gè)要素之間有著比較緊密的關(guān)聯(lián)，具有較強(qiáng)的辯證關(guān)系。厘清4個(gè)要素之間的關(guān)系，明確質(zhì)量控制的方向和重點(diǎn)，不僅會(huì)使企業(yè)的質(zhì)量管理有效可控，而且能夠起到事半功倍的作用，大大降低質(zhì)量成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

一、質(zhì)量成本構(gòu)成

產(chǎn)品質(zhì)量成本一直是國(guó)內(nèi)外質(zhì)量管理學(xué)界和企業(yè)十分關(guān)注的重要指標(biāo)，質(zhì)量成本各要素之間的關(guān)系也是研究的重點(diǎn)。表1是國(guó)際上一些著名質(zhì)量管理學(xué)家經(jīng)過長(zhǎng)期調(diào)查、分析和研究，得出組織獲得最大經(jīng)濟(jì)效益時(shí)運(yùn)行質(zhì)量成本的構(gòu)成比例。

表1 質(zhì)量成本構(gòu)成比例 %

從表中我們不難得出這樣的結(jié)論：

大家熟知的產(chǎn)品質(zhì)量與成本的關(guān)系（見圖1）形象地支持了這一結(jié)論及觀點(diǎn)。

圖1 產(chǎn)品質(zhì)量與成本的關(guān)系

二、質(zhì)量成本在銷售收入中的比例

我們同樣注意到質(zhì)量成本在銷售收入中的比例是一個(gè)重要數(shù)據(jù)（見表2）。

表2 某些行業(yè)質(zhì)量成本占銷售收入比例 %

表2結(jié)論由美國(guó)著名質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭博士通過大量調(diào)查得出。表2中的數(shù)據(jù)給我們的重要啟示：行業(yè)不同，質(zhì)量成本占銷售收入比例有顯著不同；行業(yè)技術(shù)越復(fù)雜，質(zhì)量成本占銷售收入比例越高。二者呈絕對(duì)的正相關(guān)關(guān)系，復(fù)雜的電子航天工業(yè)甚至可能高達(dá)25%。

表1未能描述、但圖1清晰表示的是質(zhì)量投入與質(zhì)量成本的辯證關(guān)系，是一個(gè)“質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性”概念。預(yù)防與鑒定費(fèi)用的投入與質(zhì)量總成本并非一直是負(fù)相關(guān)關(guān)系，如圖1所示，盡管質(zhì)量管理投入會(huì)一直使產(chǎn)品質(zhì)量得以改進(jìn)和提高，但質(zhì)量總成本則會(huì)在一定時(shí)點(diǎn)上不降反升。

需要特別指出的是，這與“質(zhì)量免費(fèi)”的價(jià)值觀是一致的。質(zhì)量免費(fèi)的核心理念是對(duì)質(zhì)量進(jìn)行一定的費(fèi)用投入，表面上是增加了質(zhì)量成本，但由于挽回了大量的質(zhì)量損失，最終結(jié)果是質(zhì)量管理投入得以大大補(bǔ)償，質(zhì)量管理等于是免費(fèi)的。

國(guó)外經(jīng)驗(yàn)表明：企業(yè)全力推進(jìn)“6西格瑪”變革，一般情況下，每年可提高一個(gè)西格瑪水平。達(dá)到4.7西格瑪無(wú)需較大的資本投入，這一西格瑪水平下企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提高比較顯著。企業(yè)達(dá)到4西格瑪水平的難度已經(jīng)較大了，而要超過4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平則需要倍增投入，但同時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量水準(zhǔn)、企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率也會(huì)逐漸提高。

根據(jù)圖1，如果一個(gè)企業(yè)管理水平不夠高時(shí)，把“6西格瑪”作為企業(yè)目標(biāo)將會(huì)勞民傷財(cái)，并勞而無(wú)果。此時(shí)，不妨腳踏實(shí)地地從低水平西格瑪做起，逐漸提高企業(yè)綜合管理及質(zhì)量管理水平，這不僅符合“質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性”原理，而且能夠穩(wěn)步向“6西格瑪”的理想目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)然，這個(gè)進(jìn)步過程越短越好，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)的質(zhì)量水平只達(dá)到3～4西格瑪時(shí)，由于低級(jí)質(zhì)量問題而導(dǎo)致的不合格質(zhì)量成本可能占銷售收入的25%以上。而企業(yè)推進(jìn)“6西格瑪”質(zhì)量工程，則過程的操作將近乎完美，不合格質(zhì)量成本可降至銷售收入的1%以下。

三、A集團(tuán)企業(yè)質(zhì)量成本控制案例

A集團(tuán)是一個(gè)以印刷包裝機(jī)械產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，擁有下屬多個(gè)專業(yè)裝備制造企業(yè)，其產(chǎn)品屬于典型的高速、精密、復(fù)雜的機(jī)電一體化產(chǎn)品系列。A集團(tuán)及下屬企業(yè)的質(zhì)量管理實(shí)踐，具有一定的代表性，也取得了較好的管理效果。

多年前，A集團(tuán)下屬企業(yè)就非常注重售后服務(wù)的反應(yīng)速度和質(zhì)量，企業(yè)建立了較強(qiáng)的服務(wù)隊(duì)伍，服務(wù)手段和舉措也各有特色，從這個(gè)層面講，企業(yè)是非常注重質(zhì)量管理投入的。但這種投入往往成效不佳，服務(wù)隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，服務(wù)水平一再提高，但產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量水平卻徘徊不前，其主要原因是在控制質(zhì)量總成本上方向不明，著眼點(diǎn)不準(zhǔn)。

這是一種以“救火思維”為主導(dǎo)的質(zhì)量管理制度。這種管理制度無(wú)論多么完善，多么先進(jìn)，結(jié)果必然陷入不斷加大售后服務(wù)投入、產(chǎn)品質(zhì)量成本同時(shí)不斷上升、產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量水平甚至不斷下降的惡性循環(huán)怪圈。

幾年前，A集團(tuán)開始由“救火”向“防火”轉(zhuǎn)變，建立了以“防火機(jī)制”為主導(dǎo)的質(zhì)量管理制度，其根本立意在于“以防火投入降低救火投入”，最終目的是大幅降低總投入。合理的質(zhì)量預(yù)防投入、質(zhì)量鑒定投入不僅必須，而且不可節(jié)儉。

A集團(tuán)及下屬企業(yè)及時(shí)在預(yù)防和鑒定上增加了一定的投入，比如：①開展不同層次的質(zhì)量培訓(xùn)，使不同崗位的干部和員工得到必要的質(zhì)量培訓(xùn)，既強(qiáng)化了質(zhì)量意識(shí)，又提高了質(zhì)量控制能力和水平；②改變質(zhì)量隊(duì)伍“老弱病殘”收容隊(duì)的定位，大力加強(qiáng)充實(shí)質(zhì)量隊(duì)伍專業(yè)人才，提高質(zhì)量預(yù)防和檢驗(yàn)的專業(yè)水準(zhǔn)；③針對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量控制水平與A集團(tuán)的質(zhì)保體系要求有一點(diǎn)距離，質(zhì)量管理體系向供應(yīng)商延伸，在精心挑選供應(yīng)商的同時(shí)，協(xié)助供應(yīng)商不斷提升自身的質(zhì)量管理能力，千方百計(jì)將質(zhì)量缺陷擋在“進(jìn)廠前”，將質(zhì)量隱患消滅在“出廠前”。④針對(duì)客戶操作技能普遍偏低的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，將質(zhì)保體系向客戶延伸，加強(qiáng)客戶操作技能培訓(xùn)，盡可能避免客戶因操作不當(dāng)而引起質(zhì)量糾紛。這些以“質(zhì)量投入”為出發(fā)點(diǎn)的管理舉措，獲得了質(zhì)量總成本大幅下降的顯著效果。

首先，A集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)及客戶的需求，分析了自身滿足客戶需求的資源能力，同時(shí)研究了國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了比較清晰的質(zhì)量戰(zhàn)略定位，明確了自己的質(zhì)量目標(biāo)和產(chǎn)品定位。對(duì)于低端客戶，在資源有限的情況下，可以考慮適當(dāng)降低質(zhì)量預(yù)防和鑒定投入，甚至可以考慮以售后服務(wù)彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量不足，盡管這不是一種優(yōu)異的管理，但如果能夠做到邊際收益高，企業(yè)效益最大化，這也不失為一種合理的經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)于中高端目標(biāo)客戶，就要考慮加大前期質(zhì)量投入，并隨著企業(yè)定位的變化，及時(shí)調(diào)整平衡前期和后期的質(zhì)量投入，以滿足客戶的質(zhì)量需求。

其次，A集團(tuán)還特別注意到了質(zhì)量投入平衡不僅要算直接投入，還要考慮間接損失。比如，雖然直接的質(zhì)量投入和收益自身很合算，但商譽(yù)及產(chǎn)品形象損失會(huì)減少企業(yè)營(yíng)收和利潤(rùn)，這將增加企業(yè)平衡投入的參考變量及控制難度，形成新的質(zhì)量投入收益平衡點(diǎn)。這既是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及質(zhì)量管理問題，也是一個(gè)“質(zhì)量戰(zhàn)略”問題，更是企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展平衡的問題。企業(yè)容易在這方面目光短淺、因小失大，同時(shí)這也是很多企業(yè)維持質(zhì)量“過得去”現(xiàn)狀的內(nèi)在原因。A集團(tuán)并未以眼下產(chǎn)品質(zhì)量過得去而沾沾自喜，而是不斷提高員工的憂患意識(shí)，在產(chǎn)品不愁賣的同時(shí)，努力追求產(chǎn)品的精品目標(biāo)。

另外，A集團(tuán)比較關(guān)注企業(yè)質(zhì)量成本控制的判別依據(jù)。質(zhì)量成本控制是否為有效的判定準(zhǔn)則，是一個(gè)比較復(fù)雜的問題，常常是因果關(guān)系糾纏在一起，難以確定質(zhì)量投入是過高還是偏低。但從質(zhì)量管理學(xué)家的研究成果中，我們可以歸納出一個(gè)重要判據(jù)，即內(nèi)外部質(zhì)量損失比例。如果外部質(zhì)量損失低于或等于內(nèi)部質(zhì)量損失，則這種質(zhì)量損失是可以接受的；如果外部質(zhì)量損失大于內(nèi)部損失，甚至大大超過內(nèi)部損失，則質(zhì)量管理一定有較大問題。這是因?yàn)橘|(zhì)量管理學(xué)家們提供的數(shù)據(jù)是從許多行業(yè)的長(zhǎng)期調(diào)研中得出的，具有重要的參考價(jià)值。這雖然不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，但卻是一個(gè)重要的判別依據(jù)。基于這一判據(jù)，A集團(tuán)發(fā)現(xiàn)幾家企業(yè)的外部質(zhì)量損失均高于內(nèi)部質(zhì)量損失。這一發(fā)現(xiàn)引起了A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)憂和深思，很顯然，這一數(shù)據(jù)結(jié)果是典型的“救火式”售后服務(wù)質(zhì)量管理模式的真實(shí)反映，是前期質(zhì)量投入不足所形成的結(jié)果。根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)及數(shù)據(jù)跟蹤過程，A集團(tuán)不僅及時(shí)加強(qiáng)了內(nèi)部質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本的投入，而且將這一判據(jù)作為考核企業(yè)質(zhì)量管理績(jī)效的主要指標(biāo)之一。

A集團(tuán)還比較注意分析不同性質(zhì)的產(chǎn)品與質(zhì)量投入的分布規(guī)律，積極探索質(zhì)量成本及質(zhì)量損失的控制途徑。有的企業(yè)產(chǎn)品相對(duì)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、動(dòng)作簡(jiǎn)單、精度不高，其質(zhì)量投入可以考慮較平均的分配，或者重點(diǎn)控制出廠檢驗(yàn)把關(guān)。但對(duì)于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、動(dòng)作復(fù)雜、精度較高的產(chǎn)品，其質(zhì)量投入和控制點(diǎn)應(yīng)盡可能“前移”，把問題消滅在最前端，因?yàn)榍捌诘馁|(zhì)量問題不消除，后期的質(zhì)量隱患不僅難以追查，而且還會(huì)疊加放大質(zhì)量問題；有的質(zhì)量問題即使被排查出，不僅糾正成本更高，甚至有的質(zhì)量問題將無(wú)法解決。

A集團(tuán)根據(jù)下屬企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和歷年質(zhì)量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，一方面對(duì)企業(yè)的質(zhì)量考核不斷進(jìn)行更客觀的指標(biāo)修正，另一方面也在探索不同產(chǎn)品降低質(zhì)量成本的途徑，這里需要特別注意質(zhì)量預(yù)防成本和質(zhì)量鑒定成本的投入力度。對(duì)于相對(duì)低速、結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單、精度相對(duì)不高的產(chǎn)品，其外部質(zhì)量損失要求比較嚴(yán)格，外部質(zhì)量損失要求盡可能低。對(duì)于高速度、高精密的機(jī)電一體化機(jī)械產(chǎn)品，并且其客戶群技術(shù)素質(zhì)較低，則不僅要加大內(nèi)部預(yù)防成本、鑒定成本的投入，而且也要加強(qiáng)外部質(zhì)量服務(wù)、客戶技術(shù)支持的投入。所以，A集團(tuán)的質(zhì)量考核指標(biāo)并沒有“一刀切”，而是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)，下達(dá)客觀公正的“個(gè)性化”指標(biāo)。有些企業(yè)較低的外部質(zhì)量損失并不一定得到肯定，而有些企業(yè)外部偏高的質(zhì)量損失是可以接受的。

Based on the research data and conclusions of foreign scholars of quality management,the article analyzes of the relationship between the elements of the quality cost structure，provides recommendations of quality costs control through the quality cost control practices of the Group A.

Quality costs;Quality loss;Quality inputs

（作者單位：上海光華印刷機(jī)械有限公司）