文｜左逸文

正確導(dǎo)致失敗的領(lǐng)先企業(yè)

在一般的觀念里，失敗的大企業(yè)總是脫不了七宗罪：官僚主義橫行、傲慢自大、管理隊伍老化、規(guī)劃不當、投資短視、技能和資源不足、時運不濟。

但在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，作者卻描述了一個匪夷所思的群體：“那些管理良好，銳意提高競爭力，認真傾聽客戶意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的企業(yè)。

這些企業(yè)并不少見。西爾斯公司曾在幾十年間都被認為是世界上管理最為靈活的公司，銷售額曾占全美零售總額2%以上?！敦敻弧冯s志對它的描述是：“西爾斯既沒有玩太多的花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果是，西爾斯成為了一個卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)?！?/p>

但諷刺的是，西爾斯公司最受贊譽的時期，也是它所忽略的折扣零售和家居中心等新營銷模式崛起的時期。最終，西爾斯成為在零售市場中的明日黃花。

作者還列舉了IBM、通用數(shù)據(jù)公司、王安電腦公司、惠普等企業(yè)。他們都在面對破壞性技術(shù)變革時，失去了市場的先機。

為它們的失敗，作者給出了明白的解釋：“良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。準確地說，因為這些企業(yè)傾聽了客戶的意見，積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期像客戶提供更多更好的產(chǎn)品；因為它們認真研究了市場趨勢，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域。最終，它們都喪失了其市場領(lǐng)先地位?！?/p>

作 者:克萊頓?克里斯坦森 著

出版社: 中信出版社

出版時間: 2014-1-1

這些企業(yè)是如何失敗的？

市場隨著需求與科技的變化而變化，雖然技術(shù)的進步往往超過了客戶的需求，但真正改變市場結(jié)構(gòu)的，是“破壞性技術(shù)”。所謂“破壞性技術(shù)”，并不是突破性技術(shù)，“破壞性”是相對于“延續(xù)性”而言，特定行業(yè)的大多數(shù)技術(shù)進步都具有延續(xù)性，因為它們在該市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面，不斷地提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，會帶來不同的價值主張，甚至在短期內(nèi)會導(dǎo)致產(chǎn)品的性能降低。但這些破壞性技術(shù)，也往往價格更低、性能更簡單、體積更小，有著顛覆市場結(jié)構(gòu)的潛力。作者在研究中發(fā)現(xiàn)，即使是最具突破性、最復(fù)雜的延續(xù)性技術(shù)，也很少會導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗——導(dǎo)致失敗的無一不是破壞性技術(shù)。

作 者 : [美 ]柯林斯 等

譯 者 : 真如

審 校 ：俞利軍

出 版 社 : 中信出版社

出版時間: 2009-10-1

作 者 : [美 ]克里斯滕森，安東尼，羅恩

譯 者 : 王強

出 版 社 : 商務(wù)印書館

出版時間: 2006-6-1

破壞性技術(shù)的研發(fā)成功，往往發(fā)生在成熟的領(lǐng)先企業(yè)中。正如被數(shù)碼時代拋棄的柯達，最早研發(fā)出數(shù)碼相機；淪落在觸摸屏時代的諾基亞，首個研發(fā)出手機觸摸屏技術(shù)。

隨后，領(lǐng)先企業(yè)的市場營銷人員開始收集公司主要客戶的反饋。這里還需要提到“價值網(wǎng)絡(luò)”的概念，隨著企業(yè)在一個特定的領(lǐng)域中逐漸積累了經(jīng)驗，它們可能會形成符合該價值網(wǎng)絡(luò)獨特要求的能力、組織結(jié)構(gòu)和文化。舉例來說，不同的價值網(wǎng)絡(luò)在產(chǎn)量實現(xiàn)批量生產(chǎn)的速率、產(chǎn)品開發(fā)周期的長短，以及對目標客戶及其續(xù)期的預(yù)測等方面是不同的。

注：

價值網(wǎng)絡(luò)：即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定客戶的需求，并對此采取應(yīng)對措施，解決問題，追求客戶的意見，應(yīng)對競爭對手，并爭取利潤最大化。

不出意外，這個新技術(shù)將會被主要客戶們拒絕。因為一般破壞性技術(shù)的性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品，但它們同時擁有一些小眾客戶看重的其他特性。一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大、越成功，它就越不可能在一個新型市場去冒險，從而改變它在價值網(wǎng)絡(luò)中形成的特性——這種行為的結(jié)果是放棄主要客戶。

大多數(shù)大企業(yè)采取了等待戰(zhàn)略，于此相反，新興企業(yè)大舉進軍新的小眾市場，其中也包括過去在領(lǐng)軍企業(yè)中不得志的工程師們。與大企業(yè)面對的情況相似，這些破壞性結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品并不能得到市場上主流客戶的歡心，這些創(chuàng)業(yè)公司們不得不想方設(shè)法，將產(chǎn)品賣給任何一個愿意購買的人。好在創(chuàng)業(yè)公司，并不在任何的價值網(wǎng)絡(luò)中，也沒有財務(wù)和利益格局上的巨大壓力。正是在反復(fù)的摸索中，新產(chǎn)品的新市場誕生了。

一旦擁有了基礎(chǔ)，新事物的發(fā)展速度是可怕的。作者指出，在硬盤市場中：“它們（創(chuàng)業(yè)企業(yè)）認識到，通過不斷改進新的組件技術(shù)，它們能夠以更快的速度（相比新興市場所要求的改進速度）來提高其硬盤產(chǎn)品的容量。它們以每年50%的速率提高產(chǎn)品性能，并立即將它們的目標瞄準了性能等級更高的大型成熟計算機市場?！?/p>

隨著破壞性結(jié)構(gòu)產(chǎn)品技術(shù)的進步，成熟市場的客戶也開始接受它們曾經(jīng)拒絕過的產(chǎn)品。在這時，領(lǐng)先企業(yè)的地位已經(jīng)岌岌可危。作者描述了這種迭代的殘酷過程：“一些成熟企業(yè)還能夠亡羊補牢，通過立即退出新結(jié)構(gòu)產(chǎn)品來維護自己的市場地位，但它們發(fā)現(xiàn)，新興企業(yè)已經(jīng)在制造成本和設(shè)計經(jīng)驗上建立了不可逾越的優(yōu)勢，因此這些成熟企業(yè)最終被淘汰出銀盤市場。從價值網(wǎng)絡(luò)的下方發(fā)起攻擊的新興企業(yè)，也帶來了一種可以以較低的毛利率實現(xiàn)贏利的成本結(jié)構(gòu)。因此，攻擊型企業(yè)能夠以較低的產(chǎn)品價格實現(xiàn)贏利，而處于防守地位的成熟企業(yè)則要經(jīng)受一場殘酷的價格戰(zhàn)?！?/p>

最終，過去的領(lǐng)先企業(yè)，即使在最好的情況下，也只能夠保住它們原有的一部分業(yè)務(wù)。