清遠(yuǎn)

身為公司掌門(mén)人，你的副手絕不應(yīng)該通過(guò)獵頭來(lái)尋找。最好邀請(qǐng)?jiān)c你成功合作的人擔(dān)此重任，這樣，他一入職你們就能馬上開(kāi)展工作了。

不要把候選人名單局限于過(guò)去的同事，客戶、供應(yīng)商、家族成員和童年玩伴都應(yīng)該進(jìn)入你的視野。比如，早在鮑爾默成為微軟公司的首席執(zhí)行官前，他和比爾·蓋茨就曾是大學(xué)里的牌友。

那么你應(yīng)該注重這個(gè)人的哪些素質(zhì)呢？別忘了在如今這個(gè)商業(yè)環(huán)境中，只有高度關(guān)注市場(chǎng)的人才能成功。你的副手應(yīng)該是一位擅長(zhǎng)救火，同時(shí)能貫徹執(zhí)行你最佳理念的人。否則，你就會(huì)生活在許多企業(yè)家必須面對(duì)的噩夢(mèng)里：什么都得親力親為，因?yàn)樯磉厸](méi)人能干得了。你需要的還是一個(gè)能在你的宏偉構(gòu)想和團(tuán)隊(duì)當(dāng)中發(fā)揮緩沖作用的人。否則，你就會(huì)像很多企業(yè)家一樣，把自己的人給逼瘋。

一旦在自己的首選候選人中確定了人選，就需要先試著開(kāi)展短期合作。通過(guò)這種安排你就能大概了解，今后真正和這位副手在自己的公司里共事是否會(huì)和諧順暢。

當(dāng)你覺(jué)得已經(jīng)找到人選時(shí)，就算你們彼此十分了解，也要做一次詳細(xì)的正式面試，可以用一套客觀評(píng)分系統(tǒng)來(lái)評(píng)價(jià)這位候選人。問(wèn)問(wèn)他對(duì)以前的職位和老板怎么看。我就有一次差點(diǎn)聘用一位相識(shí)多年、非常合乎要求的副手，直到做了一次這樣的面試后我才打住，因?yàn)檫@個(gè)面試讓我意識(shí)到，他之所以能跟以前的老上司和諧相處都是因?yàn)橐粋€(gè)共同的原因——他們都可以輔導(dǎo)他。但我因?yàn)榻?jīng)常出差，沒(méi)法如此頻繁地輔導(dǎo)他，所以我最后認(rèn)定他不是最佳人選。

要找一個(gè)合適的副手耗時(shí)費(fèi)力，但一切都是值得的。哈佛大學(xué)教授諾阿姆·瓦瑟曼在其著作《創(chuàng)始人的窘境》中曾經(jīng)探討過(guò)，不是每個(gè)企業(yè)家都有幸找到完美的聯(lián)合創(chuàng)始人，但如果日后能找到一位出類(lèi)拔萃的副手，你就能獲得許多同樣非凡的回報(bào)。