編者按 本文原載于2014年2月10日的《工業(yè)周刊》，作者杰弗里?萊克（Jeffrey K.Liker）博士，系密歇根大學(xué)工業(yè)工程學(xué)教授，萊克精益顧問咨詢公司（LLI）的總裁，職業(yè)演說家和咨詢師，長期致力于對豐田汽車公司的研究，進行豐田模式的相關(guān)教學(xué)和咨詢，是全球暢銷書《豐田模式：精益制造的14項管理原則》的作者。

20世紀(jì)90年代，初次了解日本制造業(yè)和豐田公司時，我也在研究組織發(fā)展。當(dāng)時，密歇根大學(xué)的一位退休學(xué)者勞倫斯 里皮特（Lawrence Lippitt）每月開辦一次培訓(xùn)課程，教授學(xué)員們著眼未來。他解釋到，20世紀(jì)60年代，一家全國性機構(gòu)在試圖改善種族關(guān)系時發(fā)明了這種方法。多種族的團體在一起討論那些導(dǎo)致種族歧視的問題，討論時進行了錄音。在研究錄音內(nèi)容時，他們發(fā)現(xiàn)隨著討論的進行，人們的熱情越來越差。

他們進行頭腦風(fēng)暴，開始嘗試一種不同的討論方式，把討論的焦點放在美國種族關(guān)系的積極未來方面。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，隨著討論的進行，人們的熱情越來越高。他們發(fā)現(xiàn)了個人和群體心理的一個關(guān)鍵現(xiàn)象：糾結(jié)當(dāng)前存在的問題會耗盡人們的精力，相反，積極看待勢態(tài)的發(fā)展能讓人們精神煥發(fā)。

這個發(fā)現(xiàn)成為很多組織發(fā)展方法的基礎(chǔ)，其中包括以下三個方面：

（1）了解當(dāng)前狀況。

（2）設(shè)定一種理想的未來狀況。

（3）制定達到這種理想狀況的行動方案。

有關(guān)精益的想法就是在這種基本方法的基礎(chǔ)上演變而來的。眾所周知，豐田模式是精益的原型，關(guān)于豐田是如何做到精益的有很多版本（有些是錯誤的）。一些精益管理項目將目標(biāo)設(shè)定為消除浪費，《豐田套路》（Toyota Kata）1一書的作者邁克 魯斯（Mike Rother）在書中提出了不同的解釋。事實上，這種解釋與我在精益領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究不謀而合，進一步提供了一種可以循序漸進實施的方法。

圖1 我們?nèi)绾稳ヅΩ纳疲浚▓D片來源：邁克?魯斯）

圖2 改善套路是一種全新的方法 （圖片來源：邁克?魯斯）

出發(fā)點是認(rèn)識到只關(guān)注浪費是一種失敗的做法（圖1）。就像是一個打鼴鼠游戲，浪費在被消除后立刻又會出現(xiàn)。想想我們所指的浪費——直接滿足顧客需求導(dǎo)致的過度生產(chǎn)，沒按顧客要求的日期生產(chǎn)導(dǎo)致的多余庫存，生產(chǎn)不當(dāng)導(dǎo)致的返工，缺料、信息不及時以及機器罷工導(dǎo)致的工時浪費，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的缺失、過時、錯誤或未被嚴(yán)格執(zhí)行導(dǎo)致的額外工作。

精益程度不高的運營通常都缺乏基本的操作流程管理，這種缺乏會導(dǎo)致很多問題。當(dāng)問題與日俱增時，企業(yè)會一直處于要進行補救的忙亂狀態(tài)。試圖在當(dāng)前和未來消除浪費，就像是救火——這是一種令人疲憊且收效甚微的方法。

如果換成積極的愿景，結(jié)果會怎樣？人們擁有愿景，明確挑戰(zhàn)，制定改善目標(biāo)，然后朝著明晰具體的目標(biāo)努力（圖2）。這意味著更多地著眼于未來：我們所期望的未來（或者說是目標(biāo)）是什么？

改善套路能夠補充基于愿景和行動方案的流程改善所缺少的東西，是一種經(jīng)過深思熟慮的實驗過程和一種流程改善的學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)。套路這個詞經(jīng)常用在武術(shù)方面，指我們通過練習(xí)并最終形成習(xí)慣的一套動作。改善套路將原來的流程劃分為能重復(fù)練習(xí)的步驟，在教練的指導(dǎo)下，朝著目標(biāo)狀態(tài)努力。從這個方面來看，它用到的是我們所知的練習(xí)任何復(fù)雜技能的方法——不管是在藝術(shù)、音樂、體育還是科學(xué)領(lǐng)域。請注意圖2中非常重要的三點：

圖3 改善套路的步驟 （圖片來源：邁克?魯斯）

圖4 建設(shè)深思熟慮的組織文化 （圖片來源：邁克?魯斯）

（1）無法預(yù)知在當(dāng)前狀態(tài)實現(xiàn)理想目標(biāo)的方法。其中存在不確定性，解決問題的唯一方法是進行我們認(rèn)為可能達成目標(biāo)的嘗試。

（2）從當(dāng)前狀態(tài)向理想目標(biāo)的轉(zhuǎn)變不可能一帆風(fēng)順。如果我們的確無法預(yù)知，我們有可能會進行錯誤的嘗試，無法達成目標(biāo)。

（3）存在既定道路的旅程只關(guān)注目標(biāo)。機構(gòu)存在的浪費大多被有意忽略，就像盲人騎馬一樣。我們心中有一個既定的目標(biāo)，在過程中只關(guān)注這個既定目標(biāo)。

改善套路的步驟永遠不變，而不管問題出在哪個級別（整個體系還是個別流程），屬于哪個特定行業(yè)，還是公司的哪個特定策略。如果提高銷售額出現(xiàn)問題，我們就會關(guān)注銷售。如果質(zhì)量有問題，我們就會制定一個質(zhì)量策略。如果因為訂貨到交貨的時間太長而流失顧客，我們就會關(guān)注這個周期。這既適用于重復(fù)制造，也適用于按訂單制造一次性產(chǎn)品。雖然針對的問題千差萬別，但是改善流程永遠不變。

圖3所示的步驟為：考慮好方向或挑戰(zhàn)之后，分析現(xiàn)狀，確定接下來的目標(biāo)，努力達成目標(biāo)，周而復(fù)始。達成一個目標(biāo)后，我們會了解更多信息，開始確定下一個目標(biāo)。我們很少能通過達成單一目標(biāo)就實現(xiàn)應(yīng)對整個挑戰(zhàn)。目標(biāo)可以是每天需要完成的主要產(chǎn)品類型、已通過測試絕對不會返工的產(chǎn)品設(shè)計、搶占市場先機以提高市場占有率，按顧客要求零缺陷生產(chǎn)等。

關(guān)于改善套路的模式有著清晰的界定，遵循的是已實施幾千年的科學(xué)流程，但是只了解這些步驟還遠遠不夠(圖4)。

真正的挑戰(zhàn)是如何讓人們改掉固有的老習(xí)慣，即只專注于當(dāng)前的問題和快速解決方案，卻幾乎不懂得制定有效程序，朝著明確的目標(biāo)逐步改善。這是管理者、監(jiān)督者和團隊成員都要學(xué)習(xí)的。專家可以進行指導(dǎo)，但是日常的培訓(xùn)和改善必須由管理部門當(dāng)成一項日常工作來分階段地有序執(zhí)行。這樣，我們才能變一味糾錯為追求卓越。