提問：我做生意快十年了。剛開始時(shí)，企業(yè)每年只有十幾萬(wàn)的生意。銷售和市場(chǎng)的問題是首要問題，我們幾個(gè)共同打拼的兄弟，經(jīng)常在一起討論，如何刺激銷售，如何推出新產(chǎn)品，如何貼近客戶，如何做好服務(wù)贏得口碑等。六七年后，企業(yè)的營(yíng)業(yè)額突破百萬(wàn)，共同起家的幾個(gè)兄弟都成了元老，銷售和市場(chǎng)方面也不再是首要問題了，我覺得首要問題是員工，特別是元老級(jí)員工。

跟我一起創(chuàng)業(yè)的一個(gè)老員工，50多歲，由于家庭的問題，他有點(diǎn)不愿意干了。他覺得自己作為公司元老，應(yīng)該得到額外回報(bào)，如果自己主動(dòng)離職就什么也得不到了，只好不情愿地在公司耗著。另一個(gè)老員工，年齡小了十幾歲，人非常積極，愿意承擔(dān)責(zé)任，但在我覺得他駕馭全局的能力還不夠……

我覺得有點(diǎn)兩難：一面是和老員工間的情義，另一面是企業(yè)環(huán)境變了，不得不與時(shí)俱進(jìn)，不得不用新的方式做生意，而老員工可能跟不上了。一方面是企業(yè)的生存發(fā)展要求變化，另一方面是老員工對(duì)“創(chuàng)業(yè)回報(bào)”的期待和自身能力的“衰老”。就像前面例子里的兩個(gè)人：一個(gè)不想干下去了，另一個(gè)雖然積極，但他的能力似乎不夠?？傊?，就是各種問題吧，不知怎么辦才好。

回答：有了一定規(guī)模和年齡的企業(yè)，類似的中老員工問題的都差不多。老板解決了經(jīng)營(yíng)問題后要解決的下一個(gè)問題，通常是人的問題，而人的問題中，老員工問題又最難解決。對(duì)這個(gè)問題，我建議您不要糾纏于細(xì)節(jié)，而是追問自己最大的問題，那就是到底在這件事上“如何做才是正確的”？在老員工問題上的正確，我認(rèn)為是這樣的： 無(wú)論如何做，都不能損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，都不能降低對(duì)老員工的道德要求，都不應(yīng)該傷害老員工的感情，盡量滿足老員工的利益訴求，對(duì)老員工“知人善用”或“知人不用”。

元老級(jí)員工，在一個(gè)崗位上時(shí)間久了，無(wú)論是成文的還是不成文的規(guī)則，都是十分的熟習(xí)。給他們布置任務(wù)，經(jīng)理們需求的話語(yǔ)少得多，能到達(dá)的質(zhì)量或者效率卻象用尺子量過一樣穩(wěn)定。這就是元老級(jí)員工的益處，因而企業(yè)就省下了培訓(xùn)新員工和團(tuán)隊(duì)磨合需求的本錢。不過這只是其一，不少元老級(jí)員工常常自稱“老油條”，公司的規(guī)章制度，哪些是實(shí)打?qū)嵰∈氐?，哪些是墻上的畫，掛著看的，也都清分明楚。?dāng)然，短少進(jìn)取心，沒有冒險(xiǎn)肉體，以至不把指導(dǎo)當(dāng)回事，也是元老級(jí)員工容易犯的缺點(diǎn)。

難道企業(yè)有元老級(jí)員工不好嗎？不能武斷的答復(fù)好或者不好。老，并不一定是頑固、落后的代名詞，一些老科學(xué)家、藝術(shù)家仍然活躍在一線就是很好的例子，如果能夠充分站在他們角度，想他們之所想，打開心結(jié)，相互體諒，是可以挽救看似頑固他們中的相當(dāng)一部分人，讓他們繼續(xù)發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)、帶動(dòng)新人，何樂而不為？經(jīng)常與元老級(jí)員工描畫企業(yè)的戰(zhàn)略目的以及對(duì)他們提出如何才干到達(dá)或完成戰(zhàn)略目的，引導(dǎo)他們不時(shí)持續(xù)的學(xué)習(xí)；最后就是要引進(jìn)崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制——能者上庸者下，讓元老級(jí)員工做合適的事。這樣，就會(huì)把元老級(jí)員工障礙企業(yè)開展的系數(shù)降低，讓其從事本人合適的崗位，從而使元老級(jí)員工對(duì)企業(yè)開展起到該起的作用。

首先，必須讓那些“元老”們認(rèn)識(shí)到，他們是處于一個(gè)企業(yè)之中，不是私人團(tuán)體；必須服從企業(yè)的管理制度。你可以和他們說清楚，工作上，你是領(lǐng)導(dǎo)，他們必須聽從你的管理和指揮，私下里，你們可以是朋友，必須要公私分明。要讓他們意識(shí)到管理的重要性。并且，是“元老”還應(yīng)樹立起良好的榜樣，不然，就是不尊重你和企業(yè)。

如果一個(gè)老員工正直，勤奮，積極主動(dòng)，但不是很聰明，千萬(wàn)不要低估這樣的老員工的潛力和能量！這樣忠誠(chéng)善良的老員工最終是公司的寶，正像稻盛和夫總結(jié)的那樣：“那些能力受到質(zhì)疑的員工始終如一地與京瓷相隨，盡心盡力為京瓷發(fā)展添磚添瓦。正是他們對(duì)京瓷的熱愛和努力工作的態(tài)度，讓他們最終都成長(zhǎng)為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”。

如果一個(gè)老員工不再勤奮，不再主動(dòng)，不愿改變，但也不會(huì)做出對(duì)不起公司的事情，建議你找到一個(gè)雙方都認(rèn)可的方式，給予老員工足夠的補(bǔ)償，請(qǐng)他體面地離開。

管理者面對(duì)元老級(jí)員工，不能“一棍子打死”，應(yīng)該在充沛地肯定其為企業(yè)帶來奉獻(xiàn)的同時(shí)，施行人性化的管理，給予其應(yīng)得的利益與關(guān)心，同時(shí)，也給其相應(yīng)的“緊箍咒”，以讓其成為企業(yè)的一個(gè)分子，而不是游離于企業(yè)之外，只要老板轉(zhuǎn)變了管理的思緒，變指揮、命令為流程化、制度化，不時(shí)地引入優(yōu)秀人才，管理者才干不畏懼元老級(jí)員工的“造反”，從而才干打破開展困局，更好地穩(wěn)健行進(jìn)！

對(duì)于提到的這兩個(gè)具體的例子，建議通過的溝通來解決，如果一次談不攏，那就慢慢來，一兩年解決掉問題，也未嘗不可。和第一位老員工要達(dá)成了雙方都滿意的解決方案，給一次性補(bǔ)償，讓他能高高興興地開始享受自己的退休生活。給了第二個(gè)老員工更多的股份，以及很多經(jīng)營(yíng)管理方面的培訓(xùn)，也帶著他去世界各地增長(zhǎng)見識(shí)和擴(kuò)大視野。這個(gè)老員工逐步把公司的日常經(jīng)營(yíng)和管理都擔(dān)了起來，越來越像一個(gè)真正的管理者。你也可逐漸退居二線，有越來越多的時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略和幫助公司的員工樹立正確的價(jià)值觀。在越來越難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，這個(gè)公司保持了健康的增長(zhǎng)。

公則生明，廉則生威。元老人物、老員工都不好處理，如果嚴(yán)格按照勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法來處理更是難，那些解除勞動(dòng)關(guān)系的條款都不一定那樣適用，一些違規(guī)證據(jù)和事實(shí)也不是那么好收集的，公司的制度制訂流程也許并不那么嚴(yán)謹(jǐn)，加之他們?cè)诠镜娜嗣}、關(guān)系都比較多，很可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，弄得他們與公司兩敗俱傷，就沒有必要了。所以，最好的辦法還是以情感化、據(jù)實(shí)分化、老板支持是比較好的辦法，而且不要急于一時(shí)，可以分步驟、有計(jì)劃、有針對(duì)性來對(duì)某位老員工實(shí)施具體有區(qū)別的處理辦法，效果可能要好得多。